海外工程项目

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海外工程项目范文第1篇

关键词：海外工程 施工策划 探讨

中图分类号：TK8216.16 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（b）-0-02

工程项目施工策划是指：工程项目总承包商从业主合同要求及项目实施条件出发，通过对项目进行系统分析、讨论，对项目未来实施工作进行预先统筹规划，对施工活动全过程做预先设想和论证，以便在未来项目实施过程中，选择最佳施工方案、资源组织方式等，为保证项目按照既定目标完成而提供科学的依据。

1 施工策划依据

项目施工策划的主要依据通常有以下几个方面：（1）合同文件（包括设计文件、技术规格书等）；（2）招标文件、投标文件（包括澄清函、补遗书等）；（3）项目经营交底材料，设计技术交底会会议纪要；（4）与业主或合作方谈判记录、备忘录、隐含的特殊要求；（5）项目所在国家法律、法规；（6）相关施工技术规范、标准及实验规程；（7）现行相关的专业预算定额、施工定额；（8）本公司相关的程序文件、作业指导书。

2 施工策划主要内容

项目施工策划是项目实施的指导性、纲领性文件。施工策划是从实际情况出发，经过对现场条件、工艺流程、功效等的分析、论证从而得出的一些成果性文件。如项目施工总体平面布置图就是指导项目进行施工总体部署的指导性文件；施工总进度计划就是项目施工进度控制的纲领性文件；资源使用计划就是未来项目实施过程中资源投入的指导性文件等。项目施工策划一般应包含以下主要内容。

2.1 项目实施条件分析

（1）自然条件分析：阐述工程地理位置、周边环境和水文气象、工程地质条件等自然环境对工程实施的影响。

（2）市场条件分析：阐述当地材料、设备租赁及劳动力等市场条件对工程实施的影响。

（3）设备条件分析：分析工程实施所需大型设备情况及自有设备在工程所在区域的分布和使用情况。

（4）合同、顾客的特殊要求对工程实施的影响：合同、顾客和政府的特殊要求包括：顾客提供结构材料、制定供应商、分包商、采用商品砼、对某分项/工序的特殊验收标准等。

（5）技术标准（规范）分析：分析项目要求采用的标准及规范的特殊要求。

（6）项目特点、重点、难点。

2.2 项目实施内容及分工

根据项目组织模式、拟定的施工方案，确定各分项的施工组织模式，其中列明自行完成项目及专业分包或劳务分包项目。列表详述分包工程的工作范围、工作内容、数量、计量方法及施工责任范围。

2.3 施工部署与施工方案

（1）项目总体施工思路、总体施工顺序及总体施工流程。

（2）施工总平面布置图。施工平面布置的主要内容有：进场道路及场内施工便道、施工驻地办公、生活区布置、临时设施、大临设施和生产区布置、驻地围蔽以及大门、门卫等设施和沿场地周边围蔽、施工供电系统（变压器、发电机房等）、施工供水系统（接水点、供水管等）、施工排水系统（排水沟管、污水处理池等）布置、通讯网络系统布置、消防设施和安全通道布置、施工基线控制网布设。

（3）主要施工工序的施工方案。主要工艺施工方案是项目策划的重点，包括主要分项工程的工程概况、工序衔接及施工工艺方法，应根据工程实际情况及本单位对同类工程、工序的施工经验，对技术难度大、配合的工种、船机、设备多的关键工序和结构部位进行有针对性的设计并重点叙述。施工工艺方案的确定应充分利用本公司现有资源，采用技术先进、操作成熟、成本合理、质量受控、安全环保的施工方法，满足合同工期要求，并遵守安全有限、效益优先的原则。

（4）施工进度计划。编制施工进度计划时，首先应是施工总进度计划编制说明和依据；重要的分项工程应有功效分析；在进度计划图上将关键线路（工序）用粗线条或双划线勾画；必要时，标明每日或每旬的施工产量。

（5）资源供应计划和方式

①劳动力使用计划。将管理技术人员、生产工人、杂工以及国内、国外聘用分开，根据工程总进度计划安排，按月列出需用人数，并统计各月工种最多和最少人数。注明各类人员的进场的组织方案和时间表。

②物资需用及供应计划。根据工程总进度计划安排，按月列出需用量，并将结构材料和使用用料分开。注明由顾客提供或顾客指定供应商、自行采购或内部调剂。同时附有物资计划汇总表，将各品种规格、型号的物资汇总，并将结构材料和施工用料分开。各类物资的采购、集结、运输的组织方案和进场时间表。

③船机使用计划和调遣计划。说明施工所需工程船舶、施工机械设备的名称、规格、型号和数量。标明进场时间和总的使用时间。各类船机的采购、集结、调遣的组织方案和进场时间表。

（6）项目风险及防范预案。通过对国内相似工程及项目所在地工程特点的分析研究，提出项目实施过程中可能存在的风险，并制定相应的防范预案。项目实施风险应包括工程施工风险、合同商务风险、金融风险、安全风险、医疗风险及不可抗力等。

3 施工策划流程

项目施工策划需要有专门的策划小组来实施，通过考察、调研，会议讨论，方案（资料）编制等环节来完成，最终形成项目施工策划书，策划流程图如图1所示。

4 结语

（1）项目施工策划决定项目实施的成败。海外工程项目受工程所在国政治、气候、人文地理、资源等因素影响、项目施工策划非常重要和必要。项目主要设备配置是否正确、合理直接决定了项目是否能够按时顺利实施，项目的工期和成本是否得以保障。其次，项目风险的发生往往导致项目直接停工，人员、设备损失，若没有防范预案，项目势必造成巨大损失。

（2）项目策划重点应根据实施条件、施工方案、风险等内容的分析，布置合理的总体布置及实施顺序；编制科学的进度计划及资源需求计划；在风险防范上，能够未雨绸缪、充分考虑，编制周全的防范预案等。

（3）策划过程中需要不断地进行调查，针对一些变化的条件不断调整、优化方案，最终形成最科学、最具指导性的文件。

海外工程项目范文第2篇

关键词：EPC 海外工程项目 财务管理

随着经济全球化向纵深发展，国际上大型工程项目的EPC总承包模式比例越来越高，对于基础设施建设等大规模投资的工程项目都用EPC总承包模式运作。海外EPC工程项目财务管理贯穿整个项目运行周期，包括项目评估、项目签约、项目施工、项目完工、工程质保期间。海外EPC工程项目的特点决定了总承包商在通过EPC项目获取高额利润的同时，也面临着巨大的财务风险。本文重点分析在海外EPC项目运作过程中海外子公司产生的财务风险，并针对产生的财务风险提出解决建议，以此来提高公司运作海外EPC项目的管理水平。

一、J项目公司财务管理现状

J项目公司是在柬埔寨当地设立的项目公司。J项目公司仅仅负责整个EPC项目土建和安装工作，因此J项目公司的财务是依据柬埔寨当地的财政政策和税收政策，进行财务核算，记录柬埔寨项目在当地发生的经济业务，每月按时完成纳税申报并缴纳税款。本文将从以下几个方面分析J项目公司财务管理过程中出现的问题。

（一）成本控制

J项目公司负责项目的土建和安装部分分别对外分包。土建部分分包给柬埔寨当地公司-R公司；机器安装部分分包给F公司。因此，J项目公司的成本，主要就是分包商的成本。

土建分包商R公司是柬埔寨当地公司，施工人员也都是柬埔寨当地工人。由于当地工人的工作积极性差，因此在和R公司签订分包合同时，特别附加了对工程期限的要求，并要求对方开出保函。

机器设备的安装是由国内公司在柬埔寨当地成立的子公司-F公司来负责的。F公司的施工人员均是国内派去工人，由于对柬埔寨当地的财税政策不了解，导致对费用预计不足，造成工程报价过低。F公司不断与我单位协商成本费用事宜，而我单位在与F公司签订分包合同时，对于F公司发生的税费项目说明过于含糊，给F公司提供了与我单位议价的理由。最终导致项目公司承担了部分F公司施工人员的往来机票、签证等费用，增加了项目公司成本支出。

（二）费用控制

J项目公司费用相对固定，重点是避免发生不必要支出。项目组人员相对经济法律意识淡薄，经常造成一些不必要的损失。针对公司现有项目组人员财务经济知识缺乏的现状，应加强相关人员的培训工作。并且给每一位项目组人员，发放外海子公司基本情况卡，上面标明海外子公司基本信息（名称、地址、税号等），使每一位海外业务人员在当地采购，需要对方开具收据发票凭证时，均能准确提供本单位信息。

（三）全面预算与决算管理

J项目公司的全面预算主要有以下四部分预算组成：

第一部分是工程进度预算。在J项目公司与业主签订分包合同时，与业主共同协商确定了项目进度计划，项目公司每月根据实际工程进度情况，出具项目进度报告并上报总公司项目组。

第二部分是收付款预算。业主对J项目公司付款按照“预付款-工程进度款-质保金”模式付款。开工前支付工程总额15%的预付款；施工期间，业主按工程进度支付进度款，进度款=工程进度*合同总额*75%；完工后一年支付质保金，质保金占合同总额的10%。J项目公司对分包商付款，基本是按照工程进度付款。J项目公司整体的工程预算毛利率在10%左右，根据这样的收付款计划安排，就会造成在工程前期，J项目公司拥有大量的闲置资金，而随着工程进度的增加，J项目公司就会出现资金短缺现象。

第三部分是费用预算。每个月月末，要求J项目公司上报下个月的费用支出计划，由总公司项目管理部等部门审核，项目公司在费用额度内实际列支。柬埔寨当地大多数单位和个人是无法开具正式发票的，多数情况只有简单的手写收据，针对这样的情况，要求项目经理审核每一张收据。

第四部分是盈利预算。柬埔寨项目作为海外子公司，需要按照柬埔寨当地的税收规定，进行纳税。为了保证企业利益的最大化，减少不必要的税金支出，就需要平衡各个财政年度项目公司的利润情况，最大限度少支付企业所得税。

项目决算管理更多的是财务决算，每月的财务报表、年度决算等，但项目决算并未与项目预算结合起来，未能体现财务决算所应具备的监督职能。如前文所述，业主付款计划表未按实际情况编制，仅仅流于形式，财务每月根本无法对收款情况进行考核。建立全面预算制度的同时，一定要认真贯彻执行项目决算制度，以项目决算来考核EPC项目预算执行情况，从中总结经验教训，为日后进一步提高工程管理水平提出借鉴。

（四）税务筹划

海外工程项目税务筹划是指工程承包商在按照当地税法规定，对工程项目涉及纳税的事项进行事先筹划，从而实现合理避税，实现企业价值最大化。税务筹划同样贯穿海外EPC项目全周期，特别是在项目初期一定要进行税务筹划，在招投标阶段首先要了解项目所在地的税务规定、项目具体要求及其对税负的影响等，只有在通过以上了解分析的基础上，才可以计算出税收筹划的空间，调整海外EPC项目投标价款。

问题一，由于J项目公司和业主谈判中处于弱势地位，在业主支付15%工程预付款时，J项目公司不但开出收据，同时要开出正式发票，这意味着，J项目公司当月产生了较大的销项税额，但项目初期，只有土建分包商可以为我单位开具发票，并且按照正常的付款进度，项目公司取得的进项税额要远远小于销项税额，下月将面临要支付大额增值税的风险。

问题二，购买商品及接受劳务未明确划分清楚接受服务部分，而导致多缴纳代扣税。柬埔寨当地税务机关规定，在无法取得增值税发票的前提下，若一张收据上，假如没有明确划分清楚，购买商品和接受劳务部分，需要全额计提代扣税。由于柬埔寨税法规定，代扣税是不允许所得税前扣除的，属于所得税调增事项，因此应尽量避免代扣税的产生。因此在选择供应商时，对于价格的比较，还要考虑税金的因素。

问题三，人工成本。柬埔寨当地收入水平相比国内要低很多，个人所得税起征点相比国内也要低很多。一般工作人员在柬埔寨每月工资收入为900美元，个人所得税为65美元，再加上每月的餐费补助300美元左右，最后个人承担的所得税基本占个人收入的10%。假如一年内在柬埔寨境内天数不满180天的，个人所得税是按20%计征。另外，办理在柬埔寨办理工作人员的签证，不但要交纳15%的代扣税，还要交纳20%的福利税。J项目公司的翻译人员，是从国内委派人员，三个月更换一次，频换的更换进一步增加了J项目公司的税金支出。

三、财务管理优化建议

（一）项目评估阶段

从海外EPC项目财务管理的角度来看，只有合理的项目评估分析才能让公司准确地估计潜在项目成本，从而准备具有竞争力及盈利的投标。前期的项目评估很大程度上决定了整个工程项目的成败，很多失败的海外EPC工程项目都是因为过于注重项目取得后的成本控制和风险管理，而忽视了更重要的前期项目评估。

为了防止项目财务风险的发生，前期项目评估分析时应考虑以下几个方面：

施工现场气候、当地人文情况等前期调查；对当地财政及税务政策的分析，合理安排国内外投入比例，降低整体税费支出，在保证利润的情况下，以更有竞争力的价格投标；对项目发包方的信用分析及付款条款分析，确保我方有稳定的现金流，不影响整体施工进度；对海外EPC工程项目的分包商分析，同等条件下，优先选择内部控制制度完善的企业。与分包商协商，充分共享项目施工地的税收政策，与分包商作为利益共同体，以整个供应链参与投标竞争。

（二）合同签约阶段

公司在海外EPC总承包合同签约阶段，由于公司处于相对弱势地位，海外EPC合同商务部分的财务结算条款的设置往往对公司不利。由于承包商谈判议价能力较低，公司相关部门为了EPC合同的订立或者取得预收款，往往接受一些相对苟刻的条件，使公司面临较大的财务风险，为了防止以上被动局面的出现，相关财务工作人员参与合同的签署就显得尤为重要。

总承包商在与分包商签订合同需要特别注意以下两个方面：

加强分包商合同管理，明确各级分包商工程任务及期限；细化分包商各项费用支出归属明细，在合同中锁定成本支出总额。

另外，对于接受劳务或服务型的支出，应特别注意对方是否能提供正规发票，在合同中单独注明。

（三）建立全面预算管理、落实决算监督

尽管目前公司对海外EPC工程项目运行各阶段建立了费用控制制度，但针对每个海外EPC工程项目的全面预算管理制度并未建立起来。在工程施工前期，根据工程进度计划，编制资金使用计划和原材料、辅助材料采购计划；每月根据实际工程进度，不断修正资金使用计划。

按照全面预算的编制原则和编制顺序，公司项目管理部需编制以下具体预算：收入预算、成本及付款总预算、税费预算、盈利预算、资金收支预算。

项目公司财务人员在编制上述各项预算时要注意以下几点：一是预算的可操作性，要将各项预算数据分解到月；二是预算的确性和时效性，由于各项预算编制完成后实际情况不是一成不变的，预算编制人员要根据项目实际实施情况进行滚动调整；三是落实财务决算的监督职能，专项考核现场项目组预算执行情况，特别是对施工进度、费用超标、收款不及时等情况重点关注；四是建立定期的预决算分析制度，总结经验教训，提高项目管理水平。

（四）优化人工成本核算方式

J项目公司现有核算人工成本模式是把工资和餐费补助分开核算。按照《财政部、外交部关于印发的通知》标准，一般人员30美元/天的补助；参考当地物价水平，餐费10美元/天。企业所负担的税费为125美元。建议公司项目管理部门把餐补并入工资一起发放，则计算的个人所得税为105美元。每人每月人工成本支出减少20美元。

为柬埔寨现场项目组人员办理的签证费，假如一起并入工资核算，将会带来更大的节税效果。以一年期工作签证为例，J项目公司一般是找中介机构代办，签证费用290美元。现在的核算方式，J项目公司按接受劳务核算，如上表所示，需要分别缴纳代扣税和福利税，并且缴纳的43.5美元的代扣税是不允许所得税前扣除的，也就是说还存在8.7美元的所得税风险。若是把签证费用计入个人工资核算，仅仅只需要承担29美元的个人所得税。

（五）建立信息化财务及文控管理平台

J项目公司在柬埔寨施工现场没有设置常驻会计人员，仅安排一名工程预算人员兼职出纳，负责日常现金的支付及票据收集等工作。J项目公司的会计人员一般在国内，根据现场扫描的电子单据负责会计记账。由于会计人员与原始单据是相互分离的，因此需要建立一整套财务信息化制度，来提高日常的财务核算工作。

建立适应本公司管理需求和符合国际化要求财务ERP财务管理系统。在保证信息安全的情况下，实现海外登陆系统查询；海外子公司配备扫描仪，对所有文档实现电子化备份。需要国内外项目组人员审批文件，记录相关人员审批过程；所有单据应当及时保存电子记录。

四、结束语

海外EPC工程项目相比国内项目面临更高的项目风险，若是忽视项目的财务管理，将会使许多海外EPC项目面临较高的财务风险。本文以J项目公司为研究对象，分别从成本控制、费用控制、全面预算与决算管理、税务筹划等角度出发对海外EPC模式下财务管理的优化策略作了一定的研究，提出一些建议。将财务管理引入到项目管理中，一方面可以为项目决策提供数据支持；另一方面可以识别项目风险、保证EPC项目正常运行，提高EPC项目的内部控制水平，保证资金的高效率运转及资金安全。因此需要加大对海外EPC工程项目管理过程中财务管理的重视程度，从而有效提高公司海外EPC项目的运作能力。

参考文献：

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社，2008

[2]杜剑锋.国际承包工程项目财务管理工作探析[J].财会学习，2012

[3]蒋蓉蓉.海外石油项目风险管理研究[D]. 中国石油大学，2011

[4]郝燕南.M公司海外环保工程项目的风险管理研究[D].内蒙古大学，2014

[5]胡小敏.海外工程项目财务管理的现状及对策浅析[J].管理学家，2011

[6]黄强.国际工程财务风险评估与控制[D].北京交通大学，2015

[7]赵新.海外工程项目财务风险的控制与防范分析[J].财经界，2015

[8]乔斌.企业海外财务管理的优化与重构[D].西南财经大学，2011

海外工程项目范文第3篇

关键词：中石化；海外石油工程；物资采购体系

一、中石化海外石油工程项目综述

中石化上游海外石油工程的业务范围主要包括物探、钻完井、测录井、特种作业、地面工程建设等专业。中石化石油工程技术服务队伍从20世纪90年代走向国际市场,经过20多年的悉心经营，海外业务的规模和领域不断发展壮大，目前业务范围已拓展至海外40余个国家和地区，海外市场已具有相当规模。目前来看，在机构设置上，中石化在绝大部分海外业务所到之处都设置了分支机构或项目部，通过海外机构之间的联系将海外石油工程技术服务市场网络化，构建了一个全球化的油服网络。在国际合作上，与很多实力雄厚的石油公司以及国际顶尖油服公司开展合作，合力参与全球石油工程项目的运作和建设，开拓了国际市场。同时，在人员配备上，培养了一大批熟悉海外石油工程业务的专业人才，加上不断吸收国内各专业院校和研究所以及海外当地的优秀人才，共同构建了一个可满足海外市场发展需要的高素质的人才梯队多年的海外苦心经营，使中石化在海外石油工程技术服务领域取得了良好的国际声誉，成为了中国石油企业实力和国际形象的典型代表，品牌效应正在一步步发挥，促使海外石油工程项目不断发展，形成了良性循环。

二、中石化海外石油工程项目物资采购存在的问题

中石化上游海外石油工程项目分布范围广，不同国家和地区的市场情况复杂，物资供给情况不一，政策变化也很大，与国内市场差异很大，因此不能完全照搬国内的采购经验，必须针对实际情况进行具体分析。目前，海外物资项目物资采购存在的问题主要集中在以下四个方面。

（一）物资采购管理体系有待完善

现阶段，中石化石油工程物资供应管理体系已基本建立，其涵盖的主要内容就是石油工程项目生产建设所需物资的采购，但是覆盖的范围主要是以国内市场为主，海外项目物资采购方面覆盖的还不全面，管理体系尚未完全成熟，在海外项目物资采购体系建设方面还有很多工作需要开展。

（二）海外项目物资采购存在较大环境阻力

一方面，海外石油工程项目建设及相关的商务活动必须遵守项目所在国当地的法律法规政策，而不同国家和地区之间的差异性较大；另一方面，不同国家和地区，甚至同一国家不同区域之间的自然环境、社会环境、文化环境时有不同，从而带来相应的适应性问题。此外，海外石油工程项目物资采购工作受到业主的影响很大，不同的业主对于设备物资的需求各有不同，加之对于某些品牌和供应商的偏好，可能对项目物资采购的独立性和自主性造成很大影响。

（三）海外项目物资采购专业化水平有待提高

一方面，海外项目专业采购人员的培养需要相当长的时间周期和大量的经验积累；另一方面，国内和海外项目间人员有序流动的体制机制尚未完善，同时受到成本制约，海外项目的人员配备往往较为紧张，物资采购管理和业务人员经常身兼数职，轮休不及时的情况时有发生，很多懂管理、懂业务的采购人员在海外项目服务期满后纷纷申请回调国内，从而影响了海外项目物资采购的专业化水平。（四）采购信息系统不完善由于受到不同国家和地区之间的语言、环境、项目性质等情况的制约，中石化石油工程统一的海外物资采购信息系统尚未完全建立，存在各海外分、子公司或项目部在项目当地使用各自的采购管理软件，甚至有些项目部不使用信息系统进行操作的情况，海外项目物资采购的信息化水平和采购效率有待提升。

三、优化中石化海外石油工程项目物资采购的可行举措

针对海外石油项目物资采购所存在的种种问题，一方面应高度重视，另一方面应采取有针对性的措施。对此，笔者建议如下。

（一）大力健全海外项目物资采购管理体系

以现有物资供应管理体系为基础，推广国内市场物资采购工作的成功经验，吸收历年来海外项目物资采购工作中的经验和教训，参考哈利伯顿、斯伦贝谢等国际顶尖油服公司的有益实践，建立和完善海外项目物资采购管理体系。强化统筹、通盘考虑，参考国内制度，就海外石油工程项目物资采购的业务流程、管理标准、工作要求、管控要点、考核监督等等作出统一、明确的规范；同时，针对不同地区、国家、项目间的不同情况，结合具体海外项目特点，在统一管理的前提下实现有针对性的管控。

（二）主动适应海外项目环境

一方面，物资采购工作要主动适应国际化发展的需要，加强对所在国家和地区的政治、文化、制度、环境等方面的研究，强化与市场开发、技术装备、施工、安全等部门的协调，深刻把握项目当地的工作情况和环境；另一方面，积极与业主进行沟通对接，从业主的需求出发，掌握业主偏好，掌握当地供应资源，带动国内供应资源，整合利用全球供应资源，确保物资采购工作的主动性、适应性和及时性。

（三）努力提升海外项目物资采购专业化水平

一是针对国际化发展需要，优化现有体制，形成“能进能出、能内能外、能上能下”的项目人员良性流动机制，打消干部员工“出去后短期回不来”的后顾之忧。二是优化海外项目薪酬体系和奖惩机制，提高对物资采购工作的重视，合理配备项目采购人员。三是通过线上培训、驻点学习、轮训轮岗等手段加强专业化采购人员的培训和锻炼，为海外项目物资采购工作的专业化开展夯实基础。

（四）稳步推进海外项目电子化采购

充分利用互联网、移动互联网等信息化手段，合理利用网络工具，建立完善电子采购系统，通过网络高效完成物资采集工作，提升海外项目物资采购工作的效率和效益。结语笔者介绍了中石化海外石油工程的发展情况和现状，分析了中石化海外石油工程项目物资采购中存在的体系有待完善、环境阻力较大等4个方面的主要问题，提出了健全采购管理体系、主动适应项目环境等4项可行举措，为提升中石化海外石油工程采购管理提出了有效参考意见。

参考文献：

[1]李亚强.海外EPC石油工程项目采购管理要点分析[J].中国物流与采购，2015，（21）：62-63.

[2]吴增科.关于对外承包工程国内物资采购出口主体的探讨———以A公司苏丹石油工程项目为例[J].国际石油经济，2014，（7）：85-88，92.

[3]王炳印，苏成坤，丁晓佳，王渝.浅谈海外石油勘探项目剩余工程物资的处理[J].内蒙古石油化工，2011，（9）：83-84.

[4]张晓君.海外工程项目中的国内物资采购成本控制[J].企业改革与管理，2014，（24）：21-23.

海外工程项目范文第4篇

关键词：海外工程；跨文化管理；意义；原因

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴随着中国经济深度融入全球经济和“一带一路”、“互联互通”等国家战略的相继出台，国际工程与劳务发展面临着诸多前所未有的机遇。目前，中国企业“走出去”的数量越来越多、步伐越来越快、领域越来越广、业务越来越大，但是面临的风险和挑战也有增无减：海关、税务和劳资纠纷、外汇管制和汇兑损失、信用风险、地缘政治风险、政府与社区等公共关系、严峻的市场竞争对中国企业的歧视与排斥等等，稍有不慎就会遭受重大经济损失，甚至满盘皆输。项目管理归根结底是人员管理，其中中方员工以外的外籍雇员（“外籍雇员”）的管理，成为国际公司海外工程项目运作成败的关键，意义非比寻常。跨文化管理是海外工程项目人力资源管理的重点和难点，已经成为国际项目运作中一项需要认真对待、慎重把握、灵活处理、持续改进的工作。

1 做好海外工程项目跨文化管理的重要意义

1.1 有利于充分发挥外籍雇员的积极性、主动性和本土优势

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是海外项目稳定健康发展的基石，优秀的人才在项目运作中起着举足轻重的作用。在海外工程项目运作过程中，广大外籍雇员在市场开发、项目运作、队伍稳定、技术革新、外账核算、进出口清关、人事管理、与东道国政府层面交流沟通等各个领域都发挥着不可或缺的重要作用。本土雇员熟悉当地人文环境、文化风俗，语言方面没有任何障碍，在代表公司与外界打交道的时候，具有先天的沟通优势，本土雇员可以胜任中方人员无法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇员并最终留住优秀雇员为公司长期服务，已成为海外工程项目运作成败的决定性因素之一。中国企业的海外分支应依托于丰富的当地人力资源及人才梯队培养模式，培养一大批忠于公司、有责任心的操作骨干、技术及管理人才，通过跨文化管理消除不稳定、不和谐因素，充分发挥他们的积极性、主动性和本土优势，为保障项目顺利运作提供强有力的智力支持。

1.2 有效降低海外经营和运行成本的需要

由于国际工程与劳务市场竞争日益激烈，利润空间不断萎缩，降低运营成本和风险是海外业务发展的必然选择。在海外运作工程项目，如果不知道如何与不同文化背景的外籍雇员实现有效沟通，不能正确对待文化冲突导致的感情用事，很可能会造成项目各项管理工作混乱，生产效率下降，经营和运行成本陡增，进而影响公司的利益。如果外籍雇员的诉求得不到满足或者及时答复，分歧很可能会升级为矛盾，他们就会采取罢工、游行示威等方式阻挠施工，影响公司形象和海外项目的正常生产经营活动。通过推进跨文化管理，海外工程项目与地方政府、部落和当地人打交道会更加顺畅，当地雇员的作用和优势可以充分发挥，从而提高各环节生产效率，降低经营和运行成本，实现利润最大化。

2 文化冲突产生的原因和表现形式

海外工程项目中，员工来自“五湖四海”，缺乏共同的文化基础，存在价值观念、、伦理道德、风俗习惯、民族个性、思维方式、语言文字、文化背景、沟通方式等文化差异和个人嗜好、性格品行、行为方式等个性特点。这些文化差异和个性特点的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突。

文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应和仇恨心理，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。

3 有效实施跨文化管理的建议

要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理。中国企业可以采取以下措施来有效实施跨文化管理，消除、缓解海外工程项目中的文化冲突，从而实现健康、快速和可持续发展。

3.1 尊重、学习并融入当地文化风俗

“海纳百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。不同的民族有不同的特点，只有不断的学习、了解和融入当地文化风俗，积极主动与当地政府、社团、社区和公众沟通，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，，取长补短，尊重当地习俗，适应当地环境，才能赢得当地政府、社会各层面的尊重，最终达到中外文化相互融合，中外员工和谐相处的多赢局面。例如，在南美项目中，那里的人基本上都很情绪化，如果你不主动、热情与之打招呼，不爱说话，南美人会认为这是对他们的不尊重，很容易产生敌意，你就很难融入他们的圈子，被他们视为外人或敌人。这要求在南美作业的中方员工放下雇主架子，热情主动地和他们接近，营造出相互尊重，热情友好的氛围。

建立强有力的公司融合文化，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力。语言是沟通的最基本工具，如果能够迅速掌握简单实用的当地语言，能及时、准确地与当地雇员进行交流、问候，距离感及陌生感就会立刻减少，亲切感油然而生。

3.2 大力实施本土化战略

实施本土化战略是降低项目成本、取得竞争优势、实现公司在当地可持续发展的有效手段。本地员工生于斯长于斯，深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能最大限度地消除文化上的隔阂，增强海外分支机构与所在国税务、海关等政府部门和当地人打交道的能力。例如，聘用当地的会计师负责外账核算和税务、供应商沟通，聘用当地负责市场开发、合同谈判，聘用当地班组长负责现场施工的监督管理，这些都能起到意想不到的效果。同时，大量使用本土员工，可以降低中方员工数量，缓解中方员工工作压力，降低安保风险。

本土化管理成功实施的关键在于深化认识、创新机制，采取一些行之有效的措施，突破一些过去不曾逾越的樊篱，使队伍运作机制适应本土化管理的发展要求。逐步提高外籍雇员比例和数量，搭建平台，为外籍雇员提供晋升空间，将表现优秀的雇员放在关键岗位上锻炼、培养，委以重任。奉行“以人为本、用心管理、用情沟通”的原则，建立完善外籍雇员管理工作体系，加大对外籍雇员的培训力度，积极推动文化融合，建立良好社区关系，实现高风险地区零中方人员作业模式，营造和谐共赢的发展局面。公平公正考核，建立多种形式的奖罚制度，提高外籍雇员的积极性和忠诚度。

3.3 以人为本，推行人性化、亲情化管理

以人为本，因人而异，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、习俗迥异，南美人不拘小节，东南亚人相对温和，非洲人安于现状，但归根结底，任何人都想得到尊重，实现自我价值。在工作中本着“以人为本”的思想，从内心摒弃“当地雇员低人一等”的错误思想，多同他们交流，调动他们的积极性。用中国人的浓人情、重文化、尊信仰等一系列细节化的管理方式，将和谐共赢为主导的管理理念贯穿于整个项目运作中，赢得外籍雇员的信任，增强他们的归属感和忠诚度，保持队伍的高度稳定，树立良好的企业形象

分歧面前，事实胜于雄辩。在和当地雇员有争执和分歧时，即便是对方有明显的错误，也不要当场对他严厉批评，而是在保证项目安全和不影响质量、进度的前提下，顺应一下他的固执，允许他暂时按照他的意思去做，当他发现自己的错误时，你再及时告诉他错在哪里，正确的应该怎么做，为什么这样做是正确的，这样处理分歧，效果事半功倍。

营造和谐氛围，注重友情的培养。“没有人会拒绝微笑”。生病慰问、生日祝贺等生活细节在一定程度上拉近了心与心的距离，引起感情上的共鸣；利用节假日组织各种比赛（游泳、歌唱、球类、棋类等），建立更多便于中方人员与当地雇员交流的平台，增强中外方员工之间的友谊，使所有员工有家的感觉、主人翁的意识，进而在工作中达成共识，增强整个队伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有当地特色的跨文化管理

海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 对所有雇员进行跨文化培训

跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等，达到语言沟通和管理方式的融合等。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，将会促进双方的沟通和理解，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。

4 结束语

本着积极慎重、逐步推进的思路，结合项目所在国家的具体特点，以及当地雇员的实际情况，坚持不懈地创新和加强跨文化管理，提升队伍的国际竞争力和凝聚力，维护公司的最大利益，使其不断地为国际业务运作保驾护航，为“走出去”公司的国际业务可持续发展提供更有力的保障。

海外工程项目范文第5篇

1.应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大；某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款；项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收；发票、验收单等没有及时提交给客户；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据；个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

3.银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算；个别项目银行账户没有实现“双签有效”；个别项目在项目结束后没有关闭临时账户；个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购；个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收；项目结束，保函未及时释放；某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

二、完善项目资金管理的建议

1.坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算；资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理；批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请；加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题；资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队；建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

2.加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算；为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的现金，出纳必须于当日存入银行；海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施；每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况；在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；严禁采购人员携带大量现金外出采购；通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放；资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险；在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任；财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户；注重日常证据的收集、整理和保存；明确应收款清收责任，建立相应考核机制；总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实；当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段；应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

4.外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同；尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险；可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

5.控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批；严控在境外银行开设账户数量；项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效；银行临时账户在项目结束后及时关闭；供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票；按月与银行对账，定期解决未达账项；加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

6.规避保函风险