企业人才资源管理

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企业人才资源管理范文第1篇

(一)人才结构不合理

处理好人才和人才“组合机构”的关系可以让人才发挥其专长,使团队更好地发挥作用。企业内部人才的分布组成了企业的人才结构,即人才的组合结构,目前我们的军工企业,在使用人才时,没有很好地考虑人才的最佳配备,没有根据人才的特点,把不同学识、不同专业、不同智能、不同年龄的人组成一个合理的最佳群体结构。

(二)人才激励机制不合理

在实践中我们发现,有的企业人才很多,安排也比较合理,但是工作效率并不高,其中一条很重要的原因就是没有合理的人才激励机制,充分调动人才的积极性。不同的人才,需求不一样,水平越高、能力越高的人才需求越多。我国的军工企业,没有结合本企业的实际,制定一系列适合企业内部发挥人才所长的人才激励政策。

(三)人才的选用制度不合理

对人才的选拔、聘用工作,是一项综合性、全面性的工作。要准确的确定不同专业、不同层次的人才的资格条件、职责要求是一项系统的工作。目前,我国的军工企业,在这方面的工作还不是很完善,建立一套科学、民主、规范、系统的人才考核、评聘制度势在必行。

(四)人才的管理体制不完善

人才的管理体制不完善的集中体现是人才流动性差,企业内部和企业之间的人才不能很好的交流,有的企业人才过剩,有的企业人才缺乏,有的人在本企业成绩平平,换到另外的企业却成为了业务骨干,这说明我们的军工企业在人才管理机制中确实存在着这样那样的问题,需要改进。

(五)人才资源开发进程缓慢,人才储备不足

随着市场化进程的推进,国有军工企业对人才的吸引力下降,每年进军工企业的大中专毕业生绝对值较过去是有大幅增长,但是重点院校、关键专业人才进军工企业的人才数量还是偏少,硕士、博士研究生更是屈指可数。有些企业人才出现断层的现象,当具有一定水准的人员由于年龄原因退居“二线”后,就会影响整个企业的知识结构,甚至会出现企业的核心技术人员后继无人的情况。

二、原因分析

(一)历史原因

我国的军工企业历史欠债较多,沉重的社会负担使企业难以轻装上阵,虽然军工企业现在进入了大力实施战略转型,创建创新型军工企业阶段,也已经深刻的认识到“人才资源是第一资源”的观念,由于企业长期的缺少变化,企业各级人员的思维方法、工作方式都已经形成一种“定式”,要想一下子扭转,阻力较大。

(二)机制原因

机制不灵活是困扰着军工企业经济发展的一个老问题,在人才资源管理问题上表现的尤为突出,近10年来,经过一大批人才资源管理人员的努力,我国绝大部分的军工企业建立起一套较为合理的吸引、使用、 培养、激励人才的机制。但是,这些机制还不够完善,存在着许多这样那样的问题,其中有企业自身的原因,也有外部环境的制约。

(三)激励政策

激励的方法有很多,目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、榜样激励等等。对于军工企业来说,由于经济效益问题,虽然激励政策有所进步,但是也只是在作了一些倾斜。但是,这点倾斜比起其他行业还相差甚远,一个人对他所得的报酬是否满意,并不只是看他的绝对值是否增加,而是要进行横向和纵向的双重比较。所以,在评价制度不健全或不合理的情况下,激励的效果会大打折扣。

三、军工企业人才资源管理的几点思考

(一)解放思想,树立人才工作新理念

军工企业人才工作部门要树立人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,要发挥市场对人才资源的配置作用,以市场需求和促进经济发展为导向,全面整合人才资源;人才工作部门要舍得在人才培养、引进上投资,要注重人才培养的“长期效用”。人才工作部门要搞好统筹规划,制定企业人才工作方针政策,明确发展目标,推进企业各类人才队伍协调发展;坚持分类指导,针对各类不同人才的特点和成长规律,创新人才工作理论、体制和方法,使人才各得其所、各尽其能;注意整合力量,建立统分结合、协调高效的工作机制。

(二)与时俱进,探索人才资源管理新方法

我们的军工企业,在用人、择人、引人上延续“开放聚人、感情留人、长处用人、仁处待人”等好方法。我们要用发展的眼光,与时俱进的思想处理新阶段的新问题。以前我们讲感情留人就是简单的采取“感情+待遇”,现在我们应该提出自己的企业文化,让企业成为一个有思想、有目标、有动力的精神载体,让每个企业人才融入其中,感觉到为企业服务能实现自己的人生理想,体现社会价值,在思想上得到升华;在使用人才方面,我们不仅要给他们提供学习、晋升的机会,更要全方位的给他们提供施展才华的平台;我们还要探索科学合理的人才流动机制,培养一批一专多能的复合型人才。

(三)实事求是,确立人才评价新标准

人才自愿管理原则的提出,还需要研究什么是“人才”,要按什么样的标准界定人才的问题,目前,我们的军工企业还没有适合自身的人才评价标准,更没有形成完整的人才评价体系,对于我们企业人才工作部门而言,当务之急首先是要建立和完善人才评价体系,成立人才测评机构,建立先进的人才测评系统,配备专职的人才测评人员;其次是积极探索以品德、知识、能力、业绩为导向的人才统计标准,以品德、知识、能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献等;第三,按照国际惯例,探索制定按职位、薪酬进行统计的实践方案,积极探索实行人才执业资格制度。

(四)开拓创新,创造人才工作新局面

企业人才资源管理范文第2篇

第一，鉴定功能。是人才测评最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等做出鉴别和评定。第二，预测功能。是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋向。第三，诊断功能。诊断是指通过测评找出被测者素质构成及发展上的问题及不足。第四，导向功能。所有的人才测评都是有目的的，是要根据测评结果做出决策，如是否录用、晋升、奖励等。第五，激励功能。是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促其进一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素质测评的结果作为职业准入和员工流动的控制依据，实现人力资源管理预期目标。

二、人才测评的分类

1.选拔性测评。目的是区分和选拔优秀人才，这是人力资源管理中最常用到的一种测评，这种测评特别强调区分功能，要求过程客观，结果准确可靠。我们从小熟悉的学校考试比较接近这种测评，考试成绩一定程度上反映了学习效果的好坏。

2.配置性测评。是以合理的人职匹配为目的，力求做到人尽其才。实践证明，当任职者的能力、兴趣和价值观刚好与职位的要求相匹配时，可以达到最佳的人力资源使用效果。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的因素而降低标准，强调宁缺勿滥。

3.开发性测评。是以开发人员潜能为目的，所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来发现个人的优势和劣势，尤其是发展潜能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。

4.诊断性测评。诊断性测评服务于了解素质现状或以组织诊断为目的。诊断测评的特点是比较全面和细致，希望通过寻根问底的测评，探究问题产生的根源。这种测评不一定公开结果，主要供管理人员参考。

5.考核性测评。又称鉴定性测评，目的是鉴定和验证是否具备某种素质，或者该素质具备的程度和水平。

三、人才测评的作用

第一，对组织来说，首先可以优化配置人才资源。人才资源配置是人才资源管理的基础工程，传统的人事管理由于缺乏科学的人才测评技术，人才资源没有得到合理恰当的配置，造成组织人才资源的闲置、埋没和浪费，人财物不能有机地整合，影响了社会经济和组织自身的发展。而利用先进的人才测评技术，将有助于逐步实现人才资源配置的优化。其次，推动人才开发的步伐。正确的人事决策必须以信息的准确性和分析研究的科学性为前提，现代人才测评为获取信息提供了有效的途径和方法。实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，加强培训，扬长避短，最大限度开发人才潜能。

第二，就个人而言，通过现代人才测评技术，一方面促进自我认知，帮助员工个人了解自己，认识自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好，从而明确自己的择业和职业规划发展方向，更加务实地工作；另一方面，促进员工个人正确认识自己的长处和短处，存在的优势和不足，有针对性地接受教育培训，并在实践中取长补短，不断地更好地实现自我发展和职业生涯的发展。

四、人才测评在企业管理中的应用

人才测评技术在国外已经发展得比较成熟，早在二战时期就广泛应用于美国军方，目前已经形成完整的人才测评体系，得到政府、企业、学校等测评使用者的好评和信赖，世界上已有许多家大公司都建立了自己的人才测评中心，如美国的AT&T公司、IBM公司、通用电气公司、德国的大众汽车公司等。近年来，随着心理学在我国的繁荣发展，人才测评技术也广为流传，各企事业单位对该技术也有了一定的认识和实际应用。

企业人才资源管理范文第3篇

［关键词］ 人力资源 开发与管理 对策性研究

知识经济时代，科技是社会经济发展的直接动力。而人才则是经济发展的核心资源。人才资源已然成为企业所追求的第一发展要素。相对西方发达国家而言，我国企业在人才资源的开发、管理等方面都存在着巨大的差距。如何加快我国企业人才资源的开发和管理是我国所面临的重要课题。

一、要确立正确的人才观

正确的理念和思想是企业管理者的灵魂，也是企业文化的核心。正如我国著名经济学家、 人力资源专家赵履宽教授所说：“观念是最重要的，观念现代才是现代人，观念一旦被接受就会变成无穷的力量，每一个经理都应是人才资源的经理，人力资源管理是首要的管理”。可见，作为企业的管理者，应把人才资源的开发与管理提升到战略高度，树立正确的人才观。首先，确定人才的范围。人才不能局限于知识分子、高科技人员等，应把人才概念的外延定义为为企业和社会创造经济效益、社会效益以及环境效益的人。因此，作为管理者，必须重视和充分利用每一个人的价值，人尽其才，使企业效益最大化。其次，要有识别和开发潜人才，并努力使之从潜人才转换成显人才的意识和能力。所谓潜人才是指那些具备相关人才的素质和能力，具备了在相关领域从事创造性劳动的能力，只是由于暂时缺乏某种机会和条件而没有充分显露其才能、尚未有显著成果或做出较大贡献及社会公认者，或者是指那些初露锋芒，正朝着成才目标奋斗而尚未成功者。作为企业管理者，必须具备识别潜人才，并为之提供向显人才转化所必需的条件和环境。例如，企业应采取建立公平、规范和富有效率的选才机制；建立有利于人才成长的企业文化；建立科学的企业人才培养机制和人才储备、交流机制等措施。最后，要正确认识人才的流动性。企业的管理者应鼓励和尊重人才的流动。让不适应本企业的人才到其他处实现自身的价值。同时，不断吸引本企业紧缺的人才。并且针对本企业非正常的人才流失现象，管理者应从自身总结，找出原因，提高企业的管理水平，增强企业自身的凝聚力和向心力。只有这样，企业才能建立一支素质过硬、凝聚力强、人尽其才的人才队伍。

二、构建完善的人才激励机制

健康高效的激励机制是通过一系列满足人才的物质、精神、目标等需求的措施体系来提高人才的积极性和主动性、挖掘人才潜力、从而促使企业目标得以实现的制度。具体的激励方式有：1.物质激励。物质激励是通过给予取得成绩的人才一定的物质奖励用以褒奖和鼓励的一种激励形式。包括加薪、奖金、股权、红利、奖品等。这是激励机制中最为基础的激励方式。因为物质需求是人赖以生存和发展的基础和核心。2.精神激励。通过公开颁奖、口头表彰、颁发荣誉证书等方式来体现对人才的肯定、尊重，使之产生愉悦感、成就感、荣誉感和归属感，以此来激励他们的生产积极性。3.情感激励。情感激励是指企业管理者通过对员工的关心和理解而产生的激励效果。“士为知己者死”。如果企业管理者时时关心职工的疾苦，帮助他们解决工作和生活中的具体困难，就会使职工在情感上认可、信任管理者，就会以厂为家，通过辛勤地劳动和创新成倍地回报企业，从而提高企业的效益。4.人生价值实现激励。人才特别是高素质创新性人才，他们工作不仅是谋生所需，更是为了实现自身的目标和人生价值。企业管理者就必须把其具体工作同他们的成长目标紧密地结合起来，为他们提供包括进修、科研、创新所必需的条件与环境。使企业员工在努力为企业创造价值的过程中，也在实现着自身的梦想和价值。这是激励机制中最高层次的激励手段，也是最稳定和最长效的激励方式。5.环境激励。所谓环境包括硬环境和工作的软环境。企业管理者为职工提供一个优美的自然环境、完善的健身娱乐环境、图书馆等学术环境，会使职工心情愉悦，文化身心素质提高，势必工作效率提高。而为职工提供一个公平、公正的竞争软环境则是环境激励中的重要因素。公平是人类长期追求的目标，是人内心的感受。竞争是无处不在的，公平的竞争会对人产生巨大的激励作用。反之，则会严重影响人的积极性和主动性，会使人产生屈辱感和挫折感，从而影响着企业目标的实现。

三、建立和完善企业的培训机制

企业人才培训是企业对人才教育投入的再加工过程，是人才能力的培养、 技能的训练、潜在能力的发掘和提高的过程。经济学家马歇尔曾指出：所有投资中，最有价值的是对人本身的投资。据专家测算：一个企业应将每年总收入的1%用在人力资源的培训上。因此，一些知名的跨国公司十分重视对员工的培训，经常鼓励和组织任职的职员参加各类的培训。我国企业在培训职工方面有很长的路要走，应注意以下两点：第一，要把对职工的培训工作提升到战略的高度，切实加大对培训的投入力度。在当今经济发展过程中，培训的投入是及其重要的投资，是高回报的投资。第二，要注意培训工作信息化，有效合理地利用培训资源。注重收集企业内外与培训有关的信息，开发建立企业培训系统，进行分析整理，科学合理地制定自己的培训计划，根据自身的实际情况来搞好职工的培训。

在具体培训中，我国企业还应注重三个方面的问题。首先，要确定人才培训的对象。企业应根据不同人才的特点，分层次地、有步骤地进行培训。重点培训那些创新意识强、专业性强、年轻有为的人才，提高他们的职业水平、素质水平、知识结构、管理水平等，全面提升他们的综合能力。其次，要明晰人才培训的内容。提高人才的专业技术水平。提升他们的人文思想素质。要让他们具有远大理想和奋斗的目标；刻苦努力，拼搏向上的精神；善于创新、敢于创新的能力与勇气；致力于团队建设，发扬团队合作的精神；企业与个人共赢发展的意识等。最后，要创新人才培训的方式。企业管理者应该根据企业的特点来制定和创新人才培训的方式。使之多样化、层次化、分期化。企业既可在企业内部通过专门部门对人才进行培训，也可将其送往国外、高校进行继续教育和深造。既可对人才进行短期培训，也可对其进行长期培训。采取多种灵活的培训方式，以全面提高企业职工的素质。在培训方法上，可采用讲授法、研讨会法、案例分析法、角色扮演法、商业游戏法、探险性培训法、个别指导法、工作轮换法、网上培训法、虚拟培训法等多种培训方法。

四、企业应建立和完善人力资源绩效管理体系

作为企业人力资源管理核心的绩效管理体系，其科学性、可行性及有效性直接关系着人力资源管理的水平，对企业的整体发展有着决定性作用。作为企业管理者，首先应理解绩效管理体系的内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用以帮助企业或部门、员工的绩效提高。其次，在绩效管理体系建立的过程中，要重视公平性和可及性。绩效管理的终极目的是提升职工的积极性和主动性，提高企业的效益。但如果绩效管理体系本身是不公平的，势必导致受到不公平待遇的职工的不满，导致其积极性的损害，从而有损于企业的长远利益。同时，绩效管理体系规划似乎很合理，但缺乏实际可操作性，也不能体现绩效管理的作用。最后，绩效管理体系要体现“以人为本”的理念。绩效管理体系不是简单、生硬的制度，而是富有人性和具有弹性的。是为职工和企业利益服务的。只有具备这几个特点，绩效管理体系才是完善的、合理的。

在人力资源管理体系中，处于核心地位的是绩效考核。在绩效考核过程中，应遵循以下原则。首先，制定绩效管理的计划与标准。使其职工明确绩效考核的目的、标准、责任与权利、时间、地点、形式、内容等要素。其次，使员工认识到绩效考核的意义。让他们懂得，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度，而非对职工的不信任和惩罚。最后，企业管理者要根据实际情况，采取多种绩效考核方法。比如采取奖励、平衡计分的方法来进行绩效管理。同时要根据具体情况的变化，来不断调整和改进绩效管理的方法。使企业的绩效管理体系处于动态的运作之中。

参考文献：

企业人才资源管理范文第4篇

关键词：人力资源 优化 采油三厂 效果  

一、采油三厂人力资源概况 

 

目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。 

 

二、采油三厂人力资源管理的困因 

 

1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。 

2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。 

3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。 

以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。 

 

三、采油三厂优化人力资源的具体做法 

 

经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。 

（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离 

2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。 

（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理 

1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。 

2．改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

3．管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。 

4．素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。

5．技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和盘古梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。 

（三）实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力 

1．建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。 

二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性；充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。 

企业人才资源管理范文第5篇

关键词：企业；人力资源；管理；人才素质测评

本文通过对人才素质测评的概述、其在人力资源管理中的作用和对于现代人力资源管理的重要意义的分析探讨，期望促进人才素质测评在企业人力资源管理中的应用，以提高我国企业的人力资源管理水平。

1 人才素质测评的概述

人才素质测评是一种综合的人才选拔体系，它是基于行为科学、心理学和管理学、计算机技术等一系列科学的基础上，对于人才的知识水平和能力，以及个性和职业发展潜力、方向等方面的素质做一个综合性的测量和评价，是招聘和晋升等的一个参考工具。包括测量和评价两个方面的意义，测指的是体察、访问和调查等，以认识和评判为目的，通过科学的测量工具来进行的收集信息的活动；评就是指评价和评定，也指对于一系列收集到的信息的评价，也包括对于被测者的直接分析和评定。人才素质测评的方法主要有心理测验、面试、评价中心技术等。也有人认为这种对于人才的评价方式是不公平的，是带有歧视性的，把人分成了三六九等，其实这是比较片面和肤浅的认识。人才素质测评当然是要把人才进行区分，但这并不是最终的目的，人才测评的最终目的是为人力资源管理提高工作绩效或者提高企业效益服务的，并不是为了测评而测评。行为管理科学告诉我们素质测评可以揭示个体的差异，按照个性的不同进行取长补短的人员配置，可以大大提高工作效率，提高人力资源管理的效果，也使人才可以充分发挥自身的能力和特长，激发员工的工作积极性。

2 人才素质测评在人力资源管理中的作用

对于企业拟选聘的员工或者在职的员工的进行的素质评定是人力资源管理中的人才素质测评的主要作用。现代人才素质测评的方式是定性和定量相结合的，既有心理学和管理学，又有统计学的协助，是一种综合性的测评方式。总的来说，可以分为心理测试和智能测试两大类。心理测试又可以分为个性能力测试、职业能力测试、情商测试以及价值观测试等；智能测试则包括智力测试、专业知识测试和情景模拟测试等。企业对于人才的素质测试主要关注的是三个方面。即认知能力、社会成熟度和行为风格因素，这也是在素质测试中更为关注个性、智力和兴趣、价值观的原因。在进行人才的素质测评后进一步挖掘出员工的相关潜能，对于其与企业的文化、风格和相关的岗位的结合度进行分析，就是现代企业进行素质测评的主要特征。

一般的传统型的人力资源管理方式因为技术水平和知识水平等的限制，在管理的科学性上明显不足，现代的人力资源管理因为引入了人才素质测评的方式，从而大大提高了管理的科学性。举例来说，在对于企业定员的定编时，根据岗位来进行分析，确定一个岗位的员工数量以及岗位职责，在岗位分析中，又需要大量的人才素质测评技术作为基础，不然就难以保证职位分类的科学性。传统的人力资源管理在定编时，基本是依据过往的经验来决定一个岗位安排多少人，而不是根据企业的长远发展需要，这种决策方式是非常缺乏科学性的。而在员工的招聘或者培训、绩效考核等方面也有着重要的作用。

近年来，随着人才竞争的激烈程度加剧，企业人力资源管理的重要性与日俱增，而管理的成本也随之上升，人才素质测评作为一个人力资源管理的重要工具不仅可以在管理中发挥重要的作用，也可以有效的降低管理的成本投入。

3 人才素质测评在人力资源管理中的应用

3.1 在企业招聘中的应用

在企业进行招聘时使用人才素质测评主要是为了挑选出组织中的管理和技术人员。人才的业务能力和外显行为都可以通过书面的材料或者一般的面试来进行分析，但是深层的心理和潜能方面则无法简单了解，必须通过一些量化和定性的方式来进行测评，再针对职位的特定进行人才的适合度的公正客观的评价，做到知人善用。对于人才的善用，首先要做的就是知人，人才素质测评解决的就是知人的问题，在招聘中的作用也是非常明显的，可以使企业招到最匹配该职位的人才，达到最佳的人员配置，也可以避免造成管理的失误。从实际的情况来看，我国许多的管理人员并没有经过系统的专业培训，即使有一些相关的工作经验，但是在当下的市场经济体制下，经济形势瞬息万变，也经常出现不适应的现象，这也使得人力资源的管理缺乏科学性和合理性，容易产生裙带关系和拉帮结派等现象，对于企业的发展也是不小的阻碍。而人才素质测评则可以很好地避免这些问题，提高人员选用的科学性。也可以有效地降低员工的离职率，从而为企业尽可能地减小损失。现代企业的人员流动虽然在一定程度上有助于企业的资源配置，但是如果过于频繁，所造成的影响也是不小的，所以人才素质测评这种方式可以帮助企业最大程度地做到人尽其才，也是员工可以最大程度地发挥其自身的能力，提高工作的兴趣，降低离职率，从而降低的企业的招聘成本，节省了资金。

3.2 在职务分析中的应用

职务分析是人力资源管理中的重要的基础和前提，只有做好了这项工作才能更好地完成人力资源管理的相关各项工作。职务分析的结果就是职务描述书，作为一项重要的基础性工作，它与其他的各项人力资源管理工作都有着非常紧密的联系。

在信息的收集过程中，常常需要人才素质测评的知识，比如选择样本和信度的问题，以及标准化、结构化访谈的设计等问题，人才素质测评中通过专家的现场观察、访谈和问卷调查的方式收集到的大量信息，再通过计算机的分析处理，就可以编写职务说明书的了。所以，在进行职务分析时，如果人力资源管理部门不懂得人才素质测评的相关知识和技能，不利用其科学的方法去收集信息，那么职务说明书就会脱离实际，失去价值，而职务说明书的要求中对于招聘和薪酬、绩效考核等方面的工作也可能出现失误。

3.3 在人力资源配置中的应用

没有人是万能的，或者百分百完美的。在现代社会中，企业对于人才的适应能力都要求很高，若是让他们从事了自己不熟悉或者不适合的工作，都会降低工作的效率。所以，企业必须要根据人才的不同特点，将其安排在最适合的岗位上，才能做到人尽其才，最大程度地发挥人力资源的作用。通过人才素质测评将人才进行合理的调配，从而优化企业的人力资源组合，再施以正确的激励措施，挖掘他们的潜能，调动员工的工作积极性和创造性，为了公司创造更多的财富。举例来说，人才素质测评可以将组织中的人才按照气质类型分为多血质型、胆汁质型以及粘液质型和抑郁质型，再根据心理学对于各种类型的人才进行岗位配置，优化人力组合。

3.4 在员工晋升中的应用

企业进行员工的晋升主要是选拔优秀的人才和激励员工的工作积极性。这两大功能有时可能是存在冲突的。奖励是对于员工的优异表现进行肯定和奖励。晋升是将合适的人员安排到最适合的岗位的去。而在原有的岗位上表现优异的员工却并不一定就会在晋升后做得同样出色，一个典型的例子就是科学家和工程师就算再出色也不一定能成为优秀的经理人。同样的，现有的岗位表现优异的人也许并不能在更高的职务上同样表现优异。但因为晋升制度的存在，被晋升的人员可能会不断的想要晋升，直到最后在职位上已经力不从心了，但这个力不从心虽然是员工的职业生涯的完成，但对于企业来说就是莫大的损失和浪费。对于这个问题，人力资源管理部门在对于员工晋升前可以进行必要的人才素质测评，来确定其是否适合晋升后的岗位。