酒店服务质量管理措施

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酒店服务质量管理措施范文第1篇

一、前言

随着我国经济的快速发展，近年来我国酒店服务业也经历了极为高速的发展，酒店的数量日益增加不说，酒店业的竞争也变的愈发激烈，而酒店服务质量这一酒店的立身之本更是各酒店之间较为注重的营业重点。根据有关机构权威调查表明，优质的酒店服务质量管理是酒店能否取得竞争优势的关键，而如果酒店服务质量管理较为恶劣，也会对酒店的正常运转带来极为不利的负面影响。

二、什么是酒店服务质量管理的特点

在酒店服务质量管理中，其最终目标是为了实现酒店的长期持续发展。在当下的酒店服务质量管理中，通过传统以产品为中心的酒店服务提高顾客满意度的方式已经趋于淘汰，而通过对顾客需求的最大满足提高顾客忠诚度与满意度才是这个时代的主流。据酒店行业权威机构调查表明，酒店保留一个老顾客的成本只是吸引一个新顾客成本的百分之二十，但老顾客能带来的长期利润远远高于新顾客，而这一切都要建立在酒店服务质量管理优秀的前提下。只有酒店具有优秀的服务质量，顾客才会对酒店产生认同感与忠诚度，一般情况下酒店服务质量管理具有以下三方面特点。

（一）持续改进

在酒店服务质量管理中，持续改进是其核心目标与改进方向。酒店想要获得顾客忠诚度并实现长期可持续发展，就必须对自身服务质量进行持续改进，而这时酒店质量管理将不再只是一种管理方法，其将成为一种酒店追求更高服务质量的经营理念。

（二）全员参与

在酒店服务质量管理中，只有酒店全员都参与到相关工作中，才能最大程度上提高酒店服务质量。

（三）以顾客为导向

酒店是为顾客服务而存在的，在酒店服务质量管理中，酒店管理层必须了解最广大的顾客群体究竟需要什么样的服务，只有酒店了解了顾客的需求，才能寻找到与之相对的应对措施，并以此促进酒店服务质量的提高，为酒店的可持续发展提供源泉与动力。

三、我国酒店服务质量管理中常见的问题

（一）酒店整体服务质量单薄

在酒店服务质量管理中，服务意识是其安身立命之本，但在我国大多数酒店中，酒店整体服务意识淡薄的情况屡有发生，严重制约了我国酒店服务质量管理水平的提升。酒店整体服务意识的淡薄具体表现为：酒店的最高管理者对酒店服务质量不关心；管理层缺乏对顾客积极服务的意识；“顾客至上”的服务业真理无法得到贯彻等。在这种情况下，哪怕酒店相关管理者制定了一些关于酒店服务质量管理的规范与制度，但由于酒店长期处于整体服务意识淡薄中，这类规范实施取得的效果也必将极为有限。

（二）缺乏有效的酒店质量管理体系

在我国大多数酒店中，其本身并不具备完善的服务管理体系，而其自身采用的落后管理方法在酒店具体经营中会产生许多服务质量问题，例如，夏天冷气温度不够、酒店内油烟味道太重、客房中物品不齐全、客房内一次性物品质量较差等，这些服务质量问题的产生都会影响顾客对酒店的整体印象；在我国一些酒店中，虽然其自身确立了较为严格的服务质量管理体系，但体系在执行中一般面临着执行力度不够、操作性差等问题，这些问题的出现同样会影响酒店整体服务质量管理水平。

（三）酒店服务管理人员水平参差不齐

酒店的服务质量水平总的来说取决于酒店服务人员自身技能与服务素质，但由于酒店业属于劳动密集型行业，很多酒店自身员工素质得不到很好的保障，这也就使得酒店的整体服务质量保障出现了不小的问题。一方面，在我国相当大的一部分酒店中，因其缺乏规范的劳动力认证及准入体系，使得其自身员工的素质水平不高，制约了酒店整体服务质量的提升。另一方面，我国中小型酒店中因其薪酬过低，往往会造成优秀人才的流失，员工自身的能力水平自然无法保证。

（四）酒店各部门服务管理协调性差

酒店是一种综合性行业，其集中各部门于一体为顾客开展服务，在这其中，酒店各部门配合的默契程度将很大程度上影响酒店整体服务质量。当下，在我国许多酒店中，酒店的各部门缺乏沟通以至于难以形成有效的合作；酒店的相关管理者心中缺乏酒店管理的全局意识与责任感，这就使得酒店各部门间推诿责任的现象出现较为普遍，大大降低了酒店服务质量；在酒店各部门管理者对本部门的管理中，其一般过度重视自身部门的业绩程度，这就很容易使得该部门忽视了与其他部门的配合，造成了酒店整体服务质量的低下。

四、我国酒店服务质量管理常见问题的处理对策

（一）强化酒店员工整体服务意识

在酒店日常管理中，对酒店服务质量的管理是其工作的重心，这就要求酒店中的全体员工必须具有高水平的服务质量意识，只有这样才能更好的提高酒店整体服务质量水平。在具体的酒店服务质量管理中，酒店方必须设法为员工树立服务至上的工作原则，并将这种思想作为酒店的生命基石。酒店方应通过组织相关的学习与培训提高员工服务意识，加强酒店整体服务质量的提高。

（二）建立健全的酒店服务管理体系

为了我国酒店行业的进一步发展，酒店中必须创建健全的服务管理体系，只有这样才能真正提升酒店服务质量管理水平。所谓健全的酒店服务管理体系，其必须建立在管理程序化、规范化的基础上，并在服务过程中秉持以人为本的理念进行工作。酒店在健全的服务管理体系建立中，可以通过两个方面进行服务管理体系的具体展开。一方面，酒店应首先选择专业人才设置酒店服务质量管理组织机构，这一机构主要为酒店服务管理体系负责，确保酒店管理体系的更好展开；另一方面，酒店应选择科学、规范的管理方法，将酒店各环节纳入到酒店服务管理体系的框架中来，使整个酒店围绕着酒店服务管理体系进行运转，最大程度上提高酒店服务质量管理水平。

（三）从根本上提高员工的综合素质

酒店业作为劳动密集型产业，如果能够有效提高员工综合素质，就能明显的提高酒店服务质量水平。为了酒店员工综合素质的提高，酒店应从用工源头开始把关，在招聘中应根据酒店自身发展需要与实际情况进行岗位的分配与调度，并在酒店内制定较为科学、开明的用人制度，在用人时，并不只看学历说话，更要注重相关应聘人员自身能力、价值取向等方面；酒店对于已经招聘的素质较低的员工，应对其进行系统化知识培训，这种培训应该贯穿于每一名员工工作生涯的始终，只有这样才能有效并长久的保证酒店服务质量管理水平。

（四）确保酒店各部门间的协调发展

酒店各部门配合程度很大程度上影响酒店自身的服务质量，针对这种情况，酒店应加强内部各部门的沟通与合作，用以形成酒店内各部门较为方便且良好的沟通氛围。此外，我们要重视酒店内一些劳动重复量大，容易造成员工工作疲劳与大脑迟钝的工作，并通过有效的轮换机制最大程度上降低员工因疲劳问题出现的相关错误，以此加强各部门间彼此的合作程度。酒店也可以利用企业文化培训这一过程，使各部门员工形成共同的价值取向、将各部门、各员工之间形成一个完整的主体，使酒店服务质量水平得到进一步的提高。

五、结论

酒店服务质量管理措施范文第2篇

酒店业自1978年开始引进并推广全面质量管理，强调“预防为主”，将质量管理由传统的检查服务质量的结果转变为控制服务质量管理的产生因素，即“过程管理”。具体内涵可以从以下五个方面来认识。（1）全方位管理。酒店全面服务质量的构成因素众多，既包括有形产品质量，又包括无形服务的质量，既包括前台的服务质量，又包括后台的服务质量，既包括服务的结果，又包括服务的过程。（2）全过程管理。全过程是指一个完整的过程，即从客人踏入酒店开始，到客人安全离开酒店为止，酒店以客人为中心全程提供的所有产品和服务。为此，酒店全面服务质量管理，就是围绕这一完整的服务过程展开的管理活动。（3）全员性管理。酒店服务是由全体员工共同提供的，酒店的质量管理必须贯穿到酒店各个层次人员执行酒店质量管理计划，完成质量目标的过程之中。前台人员直接为客人提供所需要的具体服务，后台人员通过为一线人员提供保障而间接为客人服务，管理人员则通过组织前台和后台人员开展服务工作，从而达到为客人服务的目的。（4）全方法管理。酒店的服务是根据实际需要，使用灵活多样的多种方法和措施为顾客提供优质服务。全面质量管理是针对各种不同方式的服务而采用的多种多样管理方法的有机结合。（5）全效益管理。酒店效益是经济效益、社会效益和生态效益三者的统一。只有在获取一定的经济效益的基础上，酒店才能生存和发展，同时作为社会的重要一员，酒店又必须兼顾社会效益和生态效益。

2全面质量管理的原则

（1）人文关怀。这是针对全面质量管理中的员工管理提出的原则。人力资源是酒店的重要宝贵资源，忠实的员工是企业不断创造价值的重要源泉，要始终坚持以人为本，关心爱护员工，积极调动和激发员工的主动性、积极性和责任感。（2）绝不说不。这是针对全面质量管理中的顾客服务提出的原则。“绝不说不”要求酒店必须以客人的活动规律为主线，以满足客人的消费需求为中心，认真贯彻质量标准，努力提供标准化、程序化、制度化和规范化的服务，加强服务的针对性，切实提高服务质量。此外，“绝不说不”还体现在酒店提供的个性化服务。共性化服务是常有的，个性化服务是特殊问题特别解决。实施全面质量管理，要重点抓住普遍性、倾向性、全局性的问题，并重视那些影响服务质量的个性问题。（3）事前预防，事后总结，预防监管并重。酒店服务质量是由员工每一次提供的具体服务所体现出来的，往往做好了，就能给顾客留下深刻印象，而一旦没做好，事后难于返工和修补，因此，管理工作要注重预防，未雨绸缪。

3全面质量管理工作程序

美国统计学家、管理学家戴明根据客观规律总结出来的PDCA循环工作法，可以运用到酒店全面质量管理的过程。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，处理之意。在酒店全面服务质量管理中运用PDCA工作方法，可以采用以下工作程序（1）计划阶段：确定改善的目标。分析服务质量的现状，找出存在问题；分析产生质量问题的原因；找出影响产生质量问题的要素；提出解决问题的质量管理计划。（2）实施阶段：开始改善。酒店管理者组织有关部门或班组以及员工具体地实施质量管理计划所规定的目标。（3）检查阶段：研究改善结果。酒店管理者认真仔细检查计划的实施效果，并与计划目标进行比对分析，看是否存在质量差异。（4）处理阶段：如果有效则规范化，否则放弃或者重来。

4全面服务质量控制与管理体系的建立和实施

酒店服务质量管理措施范文第3篇

关键词：酒店业；第三方机构；服务质量体系

一.服务质量体系的相关理论

（一）酒店服务质量的组成要素

酒店服务质量是通过硬件设备质量和软件服务质量来体现的：

硬件设备质量主要体现在设备质量、实物产品质量、服务用品质量及环境质量等四个方面。

酒店软件服务质量即酒店无形产品的服务质量，主要指酒店员工对顾客所提供服务的行为方式，面对顾客的表现态度及对顾客的服务技巧、效率等多方面体系的综合表现，是影响顾客忠诚度的重要因素。

（二）酒店服务质量的传递

（1）硬件设备质量的传递

酒店硬件设备质量与顾客的互通主要是直接传递方式与间接传递方式的结合。直接传递方式主要通过顾客入住酒店过程中的体验来体现，而间接传递指酒店通过第三方旅游服务机构所体现出来的产品质量。只有充分考虑首次体验效应与次级体验效应二者结合的重要性，才能够更有效的将酒店硬件设备质量传递至顾客群体，促进酒店的经营及发展。

（2）软件服务质量的传递

酒店软件服务质量的传递在很大程度上采取直接传递的方式，即通过顾客住店期间的体验来体现。通过第三方旅游服务机构只能使顾客与酒店发生间接接触，无法传递出有效的质量信息。

二.酒店第三方旅游服务机构的服务质量体系

关于酒店服务质量体系的分析与梳理，笔者采取角色分割的方式进行阐述，主要分为顾客视角、第三方旅游服务机构视角和酒店视角。

（一）顾客视角

以顾客视角看第三方旅游服务机构的服务质量体系，主要从流程质量、结果质量和补救质量等三个方面进行分析。

流程质量的评估维度主要从顾客的隐私保护、企业网站易用性和功能性能方面考虑。结果质量主要是订单的及时性和准确性等方面。

顾客对于补救质量的评估，主要是基于特定的价值观念，寻求自身与企业之间的一种公平关系。可以分解为：互动公平、程序公平和结果公平。

1.互动公平主要指企业应有良好的后台维护能力，为顾客提供及时、准确的技术支持。

2.对于程序公平的评估主要体现在企业的政策及对顾客投诉的回应度。通过笔者实地调研，目前国内较为成熟的第三方旅游服务机构，都能够有效的制定且执行其政策规范，为顾客提供保障信息。而对于顾客在投诉过程中的回应度，企业都能秉以最大限度维护顾客权益的原则。

3.企业对顾客满意度的反馈效应是衡量结果公平的重要因素。这需要企业根据顾客的反馈意见对自身的服务规范做出相应的调整。

（二）第三方旅游服务机构视角

1.网站

将第三方旅游服务机构看作是网站时，评估因素主要看其客观性和标准型。而目前国内较为成熟的第三方旅游服务机构网站的客观标准主要通过其点评部分来体现。点评内容的客观性和标准性，能够为顾客提供较为客观的参考信息，从而促进第三方旅游服务机构的服务质量标准。如到到网之所以能够在同行业中被旅游者所接受且依赖，很大程度上即是因为其客观性。

2.企业

对于携程的服务质量体系，主要从其服务质量管理模式、内部管理等方面进行分析。

（1）服务质量管理模式

六西格玛作为提高企业服务质量的质量管理方法，具有对顾客需求的高关注度、高度依赖统计数据、重视改善业务流程和积极开展主动改进型管理等特点，携程在服务是应用六西格玛的领先企业，且取得了令行业瞩目的成效。六西格玛质量管理方法在携程实施2年后，携程各项流程的平均等级近5个西格玛，接近服务业国际领先水平。

（2）内部管理系统

携程对于其内部管理，采用了目前国际中应用较为领先的技术。首先，员工管理采用平衡计分卡的方式，对于顾客所下的每一个订单，都能够进行详细的信息追踪，一旦出现投诉等现象，就会得到及时准确的解决；其次，顾客管理采用客流量预测体系，随时追踪目标市场的信息动态，为酒店提供充分有力的参考依据，且对于内部的运营计划作出即时更改。

3.中介商

把第三方旅游服务机构看作中介商时，即需要考虑其对于顾客方和酒店方承上启下的衔接作用。对于这种链接关系，笔者主要从顾客投诉来看其服务质量管理。对于顾客从下订单、提交订单、入住酒店至离店的整个流程，携程将其拆分成数十个具象化的环节，对于顾客所提出不同类型的投诉，进行迅速的追踪，确认顾客的投诉方是企业还是酒店，如投诉方为企业，企业会予以及时的解释，并作出相应补救措施；如投诉方为酒店，企业会及时向酒店进行反应，让酒店作出反馈，若酒店方出现同类投诉过多的情况，企业则会根据协议采取一定措施，从而维护企业信誉和稳定及扩大目标市场。

（三）合作酒店视角

1.核心产品传递

酒店核心产品是合作酒店通过第三方旅游服务机构所要体现的必要项目。对于合作酒店来说，所传递的产品信息是促进酒店营销与销售的重要组成部分，合作酒店应注重所传递产品信息的及时性，与企业达到动态互动，确保顾客所得到信息的一致性；对于第三方旅游服务机构来说，应及时融合酒店的产品信息和企业自身特色，满足顾客的需求，使企业自身和合作酒店能够达到双赢的平衡目的。

2.附加产品的传递

酒店服务质量管理措施范文第4篇

一、引言

根据中研普华《2012-2016年中国宾馆酒店行业深度调研及前景咨询报告》显示，受亚太区经济稳定发展影响，目前酒店业市场前景乐观，且业务及投资稳定。在经过30年的学习和摸索后，中国的酒店业不断发展、成熟，并随着国民经济的发展和国民消费需求不断升级，我国的酒店业将会呈现缤纷的发展。

根据麦肯锡（McKinsey）的预测，到2015年，中国的富裕家庭数量将从2008年的160万户增长到440万户。2011年4月20日，招商银行与贝恩公司联合报告预估，2011年中国个人可投资资产超1 000万元人民币的59万人可投资资产规模18万亿元，全国个人可投资资产总体规模72万亿元人民币。

在国民经济保持持续增长的态势下，一般认为酒店经营市场周期跟宏观基本面联系是0.914的关联度，GDP上涨10%，酒店业绩上升9.14%，供给随之增加。因此，酒店这个与内需有关的消费领域会有一个较快的增长。

二、产业政策向第三产业倾斜，服务业、旅游业发展推动酒店业发展

产业结构中，以服务产业为主的第三产业较其他产业更能产生较多的商务旅游需求，尤其是金融服务业和商务服务业，差旅需求更大。根据十二五规划，至2015年，国内生产总值年均增长7%，十二五规划中明确提出：把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点，至2015年服务业增加值比重增加4个百分点达47%。

由于第三产业的迅速发展，旅游业的行业地位和GDP占比将得到前所未有的提高。2010年中国旅游收入总额为1.57万亿人民币，同比2009年增长21.7%。据世界旅游组织预测，到2015年，中国将成为世界第一大入境旅游接待国和第四大出境旅游客源国。

综上所述，国内酒店业目前正处于蓬勃发展的态势，因此在这种情况下，更需要我们发现自身的不足，努力跟上国际酒店业的总体水平。

三、国内酒店目前管理模式

（一）国内酒店结构

国内酒店基本结构为七层。第一层为总经理;第二层为副总经理、营业总监与餐饮总监;第三层为各部门经理与销售总监;第四层为各部门副经理;第五层为各部门主管;第六层为各部门领班;第七层为各部门员工。

国内酒店一般分为九个大的部门，且各部门各司其职，是典型的职能制组织结构。而从上述的组织结构可以看出，此组织结构部门设置与层级较多，容易造成机构繁琐，各部门联系变弱的情况。也容易造成员工被多重管理，不利于员工管理工作顺利进行。

（二）国内酒店服务质量

1.酒店服务质量评价体系。第一，评价要素。（1）可靠性：可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠性是更有可能消费酒店服务产品最重视的一个要素。（2）反应性：帮助顾客并迅速提供各种服务的愿望及反应快慢程度。饭店服务人员提供各项服务时，应尽可能减少顾客的等候时间。（3）保证性：饭店企业员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。包括完成服务的能力、对顾客的礼貌和尊敬、与顾客有效沟通的能力等。（4）移情性：设身处地的为顾客着想并对他们给予充分的关注，这是饭店企业对于顾客的关心体贴与尊重程度。（5）有形性：有形的设施、设备、环境、人员的可视性和无形服务的有形化，包括饭店企业员工对顾客细致服务和体贴关心的有形表现。

2.饭店服务质量评价的范围。（1）服务质量内容。饭店服务质量的内容是饭店服务质量评价的核心内容，包括硬件组成部分和软件组成两个部分。（2）服务过程。主要考察饭店服务运作中的各环节顺序是否科学合理，服务活动过程的逻辑顺序是否人性，对服务资源的利用是否协调。（3）服务结构。主要评价饭店企业的服务组织结构以及饭店企业提供的服务项目结构，服务组织结构包括服务管理结构和服务运作结构两部分。（4）服务结果。服务结果是饭店服务质量评价的重要内容之一。服务结果不仅是顾客评价饭店服务质量的重要方面，也是饭店企业进行服务质量管理的主要内容。（5）影响。影响是饭店服务结果的后续和延伸，因此也是饭店服务质量评价的范围。饭店服务质量评价从两个方面考察服务质量的影响。一方面是饭店服务对顾客的影响，一方面是对饭店服务易获性及其对社区公众的影响。

3.国内普遍服务质量水平。我国酒店业的服务质量水平普遍偏低，与国外酒店的差距是令人“触目惊心”的。而造成这一现状的原因主要是以下两点。（1）人员整体素质偏低。我国酒店业起步较晚，可是随着国内经济的快速发展，带动其迅速增长，这也造成国内酒店业人才不足的一大“硬伤”。由于人才不足，进入国内酒店的门槛普遍较低。以天域酒店为例，酒店的人员学历构成主要以中专及大专的人员为主，员工的自身素质也影响了酒店的整体服务质量。（2）酒店制度不完善。酒店服务质量评价体系中的评价要素里提到可靠性，要求员工要严格按照服务规程操作，可是，在天域酒店中，由于酒店的监管制度不健全，员工并不能完全严格按照服务规程操作。酒店的制度存在很多的漏洞，而在实际操作中，很多是模棱两可的，这就需要管理者妥善处理，而由于酒店普遍人员素质不高，服务过程中所遇到的制度无法解决的问题很少有人能够圆满解决。

四、国外酒店目前管理模式

（一）国外酒店结构

以丽兹卡尔顿酒店的结构为例，分为餐饮部、房务部、财务部、人力资源部、采购部这五个部门。而其房务部下又包括前厅部和客房部以及行政楼层，前厅部下设宾客服务部、礼宾部、宾客认知部、宾客关系部、前台。由此可以看出，丽兹卡尔顿所采用的同样是职能制组织结构，可是它采用的是纵向的发展。在五大部门下，再细分出各个部门。

（二）国外酒店服务质量

1.国外酒店服务质量评价体系。西方服务质量理论研究的历史可以追溯到20世纪70年代末。国外对服务质量的研究多集中于顾客期望质量和感知服务质量，主要关注于对顾客感知服务质量的评价，代表性的评价模型有三点。（1）芬兰学者克里斯廷・格罗鲁斯（ChristianGrǒnroos）开发的服务质量模型。该模型着眼于以功能质量和技术质量来测量顾客感知的服务质量。（2）PZB的服务质量差距模型和SERVQUAL测量方法。该模型从期望质量和感知质量的差距角度测量服务质量水平。（3）服务绩效模型SERVPERF。强调单纯以感知服务质量即服务绩效作为服务质量测评的依据。

2.国外酒店服务质量。（1）人员素质普遍较高。丽兹卡尔顿一直采用严进宽出的用人政策，在进入丽兹卡尔顿酒店时，需要进行六轮面试，在获得了直系领导与人力资源总监的肯定后，还需要获得酒店总经理的认证。每一个进入丽兹卡尔顿的人，不一定有很强的业务能力，可是一定是具有优秀品质有潜力可以做好本职工作的人。所以，这也成为了丽兹卡尔顿的高服务水准的基础。（2）严格的监管机制。在丽兹卡尔顿，每一个员工都受到同事、直系领导与旁系领导的监督。他们自身具备良好的工作能力，且能在同事及领导那里获得必要的帮助。这让员工更有信心也有能力做好自己的本职工作，满足客人的需求，这也使丽兹卡尔顿备受欢迎。

五、国内酒店与国外酒店管理模式的差别

（一）从组织结构看国内外酒店管理模式差别

天域度假酒店的组织结构为横向发展的模式，更注重的是职能细化，各部门各司其职。而丽兹卡尔顿更注重的是纵向的发展，各部门间的配合与员工间的合作。横向的发展模式利于工作的细化与工作的完成，而纵向的发展更利于工作的整体性。

（二）从服务质量看国内外酒店管理模式差别

天域度假酒店的服务质量明显不如丽兹卡尔顿酒店的服务质量，究其原因，有以下两点：人员素质的差距，管理模式与酒店文化的差别。

天域度假酒店的员工普遍文化水平低于丽兹卡尔顿酒店的员工，并且采取的是与企业相差无几的招聘模式，并不利于酒店的人才引进。而丽兹卡尔顿酒店的招聘方式看似繁琐，却保障了酒店员工的整体素质与水平，这也直接导致了酒店服务质量的水平。

从管理模式上来说，天域度假酒店采取的是一种企业的管理方式，即以盈利为最终目标。这导致了员工的利益趋向性，也影响了酒店的服务质量水平。而丽兹卡尔顿酒店采取的是酒店的管理模式，它的最终目标是使客人满意，让客人得到最大的满足。这就使员工围绕的中心是客人。因此服务水平也自然不同。

六、国内酒店目前管理模式的改进办法

（一）将组织结构进行调整

原本的过于横向的组织结构，将其进行调整，进行部门的整合。将部门职能相近的部门，合二为一，进行资源的重新优化配置。

（二）提高酒店服务质量

在人员招聘方面，采取严进宽出的方式，提高所招员工的素质。并且定期进行酒店知识与业务知识的培训，使员工在酒店期间，自身的素质能得到相应的提高。

酒店服务质量管理措施范文第5篇

关键词：高星级酒店；服务补救；运用

一、服务补救概

述服务补救指的是服务性行业主体将失败或者错误的服务提供给客户，及时补救性反应顾客出现的不良反应，如不满、抱怨等等。借助于补救性措施的运用，促使顾客的满意度和忠诚度得到重新构建和提高。

二、高星级酒店服务补救现状和出现的问题

1.高星级酒店服务补救现状

如今，高星级酒店已经开始广泛采用全面质量管理理论，将零缺陷理念大力倡导下去，但是服务产品具有的一些独特性，如无形性、可变性、不可储存性等，影响到了酒店行业的正常经营，容易出现一些服务失误问题。相较于西方发达国家，我国服务业发展还比较的落后，国内服务补救运用水平较低，没有构建一整套完善的服务补救体系，有很多问题需要注意。只有借助于相应的硬件软件环境方可以有效开展服务补救，因此，服务补救在高星级中得到了较早开展但发展水平不够高。

2.高星级酒店服务补救存在的问题

首先，没有正确认识服务补救的重要性，进而没有较好的效果。调查研究表明，部分高星级酒店十分害怕出现服务失败或者顾客抱怨等问题，必要的情况下才会采取服务补救等措施，部分酒店将服务补救与工作绩效相结合，具有一定的前瞻性但因此导致服务补救的开展存在着较大的难度。另外，有部分星级酒店同等看待服务补救和抱怨管理工作，其实两者存在着很大差异，顾客抱怨管理指的是出现了顾客抱怨现象之后，采取相应的处理措施；而服务补救指的是提供了失败的服务后，立刻采取补救措施。其次，没有给予一线员工足够的权限，服务补救得不到及时开展。一方面是没有将实权授予给员工，另外一个方面，员工拥有了相应的权限，却无法将服务补救独立实行下去。最后，内部服务补救没有得到充分重视，员工积极性受到了较大的影响。大部分高星级酒店没有对员工满意度予以足够重视，内部服务补救遭到了忽略。其实，员工们提供失败服务之后，会产生较大的心理压力，不仅需要面临顾客的投诉，还需要顶着压力去采取补救措施，在这个时候，酒店往往会批评式教育员工，持续下去的话，就会在较大程度上降低员工的工作积极性，不满情绪也会蔓延下去，对酒店的正常经营造成不利影响。

三、高星级酒店管理中服务补救的运用

1.外部服务补救对策

首先，对外部投诉系统进行构建和完善。研究发现，在具体实践中，因为没有健全完善的投诉系统，这样顾客出现了不满情绪，但是却无法投诉，因此，对投诉系统进行构建和完善，可以方便顾客投诉酒店服务。在投诉系统构建和完善过程中，需要对投诉渠道进行公开，将多元化的投诉渠道构建起来。另外，酒店的所有员工需要对每一个顾客的投诉认真倾听，将最为优质的服务提供给顾客。其次，对顾客投诉进行鼓励和引导。对顾客的投诉进行鼓励和引导，可以促使顾客与酒店之间的交流得到强化，将顾客的意见和建议充分纳入考虑范围，以便对服务进行改进，促使服务质量得到提升。部分顾客的抱怨是因为对自己所享有的服务程度不够了解，这种抱怨是无礼的，那么酒店就需要对服务标准明确制定，引导顾客将服务不满意见提出来，酒店结合意见，改善服务质量，避免出现类似的问题。最后，对服务薄弱地方进行改善。顾客是衣食父母，因此在高星级酒店管理过程中，需要及时有效地处理顾客的各种抱怨和不满，采取相应的补救措施。服务补救从道歉开始，以便争取顾客的理解，而核心内容则是对问题快速解决，关键环节则是提供补偿，重新构建顾客的满意度和忠诚感。因此，如果顾客不满意服务质量，酒店员工就需要及时道歉，以便获得顾客的原谅，之后结合具体情况，将相应的补救措施加以运用，促使服务中出现的问题得到有效解决。

2.内部服务补救对策

首先，对授权机制进行构建。在构建过程中，酒店、员工等都需要积极参与进来，结合酒店具体情况和员工的能力水平，将相应的权力授予给员工，并且严格落实各项权力，以便有失败服务现象出现时，能够及时采取补救措施。员工在日常实践中，也需要积极努力，促使个人能力水平得到显著提升，这样一旦突发状况出现，能有效解决问题，顾客满意度也能得到强化。其次，对员工的培训机制大力构建。顾客投诉可以让员工了解到服务失误信息，以便更好地改进服务，结合客户的投诉，来促使问题得到更好解决。一线员工与顾客可以直接交流，那么顾客满意度会直接受到一线员工服务质量的影响。通过大力培训一线员工，促使其有效解决出现的各种问题，同时对顾客心理科学判断，以便结合心理状况，将差异化的措施加以运用，促使顾客满意度得到提升。

四、结语

服务水平会对高星级酒店整体形象产生直接的影响，在日常服务管理过程中，难免会有各种各样的问题出现，那么就需要将服务补救工作顺利开展下去。笔者建议从内外两个方面来努力，重新构建顾客满意度和忠诚感，以便促使高星级酒店服务水平得到明显提升，推动高星级酒店获得更好的发展。

作者:毛安 孙镇 单位:青岛酒店管理职业技术学院

参考文献：