酒店企业战略管理

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酒店企业战略管理范文第1篇

【摘要】企业集团财务战略是指在企业战略统筹下，按照企业战略管理的原则要求，遵循企业财务活动的基本规律，以实现企业价值最大化为目标。本文从财务战略的实施入手，就财务战略实施基础工作、成本管理、资金管理等方面探讨发电企业集团财务战略管理，实现以企业集团整体价值最大化为目的的战略思维方式、决策及控制活动。

关键词：发电企业集团财务战略

2002年12月29日，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司五家发电集团公司宣告成立，总装机容量占全国的51％左右。这标志着我国厂网分开迈出了实质性步伐，运行近50年的电力垄断体制被打破，发电企业市场竞争格局逐步形成，在改革中应运而生的国有大型独立发电集团成为发电市场的竞争主体。

从长期生存和发展的角度出发，积极研究探索发电企业集团财务战略管理，研究分析集团公司未来发展所面临的外部环境、现有实力和潜在能力，使其在充分利用机遇、发挥自身优势的基础上，建成要素组合合理、资源配置优化、经营状况良好、综合实力较强、管理机制先进、国际知名国内领先的现代企业集团。财务战略的实施作为企业财务战略管理活动的重要方面，只有把财务战略贯彻到企业的财务管理活动中去，财务战略的作用才能真正得到发挥。

一、做好财务战略实施基础工作

（一）规范财务管理流程和标准

为做好财务战略实施，发电企业集团应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下，根据集团公司集约化财务管理模式，坚持把集团公司总部作为整个集团的利润中心、资本运作中心、财务信息中心、资金管理中心、风险控制中心，科学制定财务管理标准，进一步规范财务管理流程，使流程有效服务财务战略。

在这个过程中应注意把握几个原则性问题：设计流程应该始终围绕整体结果或目标，而不是一个人或单个部门的工作任务；决策制定者应参与决策和执行过程，并加强自我控制力；对于由各部门、各单位具体执行，而结果最终又要整合起来的不同活动，在执行过程中要相互沟通。

（二）建立健全财务管理的规章、制度

在遵循国家有关财经法律法规的前提下，充分结合集团管理的要求和实际情况，从财务管理体制、资金管理、成本费用管理、利润和利润分配管理、固定资产管理、会计核算、财务成果的预测和考评、经营责任制的考核等诸多方面，制定新的财务管理制度和运作标准，不断调整和完善暂行办法，以形成较系统的制度控制体系，引导集团的财务活动规范化，使财务制度能够适合发电集团公司发展的需要。

（三）大力推行全面预算管理

一是要提升发电企业集团上下对预算的理性认识，建立利益共同、相互信任的全面预算管理机制，使预算既能体现经营目标又成为实现目标的手段。预算管理的各层次应统一对集团公司合理控制成本、适度利润增长等总体战略目标的认识，努力落实资产经营责任，形成经营者与管理层、管理层与各预算执行单位相互信任、目标一致、共同努力的预算管理体制。二是要充分发挥预算管理的预警机制，利用财务会计信息和管理会计分析方法，根据经营管理实际，逐步建立一套层次分明、概念清晰、内容全面、符合公司特点的预算报告体系，细化预算执行情况分析，为各级管理层经营决策提供支持，利用信息化手段，推动预算管理控制点的前移，逐步实现预算的过程控制。三是要加强预算监督控制和考核。为确保预算在资产经营中的权威性和严肃性，生产经营活动应切实围绕确定的预算目标来运行，建立预算监督控制制度、预算分析报告制度，并以资产经营责任考核为手段，强化预算的激励约束作用，保证经营目标的实现。四是要建立科学的预算模型。针对内部各单位的特点，逐步建立起符合实际的预算模型，实现预算管理的动态化、科学化。

（四）加快财务信息化建设

财务信息化是企业信息化的重要组成部分，是实现现代化财务管理的基础。财务信息化建设要以发电集团公司信息化战略为指导，依托集团公司统一的信息资源，运用现代管理理念和计算机、网络、通讯等现代信息技术，立足于完善集约化财务管理模式，以价值管理为核心，以优化配置企业整体资源为目标，建设集预算、价格、核算、分析、决策与控制等功能于一体的，跨地域、跨层次、跨部门，网络化、信息化高度融合的财务信息系统；构筑战略财务管理架构下的决策支持系统，充分发挥信息系统各个模块的作用，实现财务信息与业务信息的全面融合，集团公司与分子公司的信息同步和信息共享，实现信息在空间上的远程处理、时间上的在线管理、时点上的实时反映和过程上的动态控制。要通过信息化建设，优化管理流程，提高管理水平，支持财务决策，推动财务管理现代化。财务管理信息化建设要遵循以下原则：坚持在统一管理框架下实现信息共享；坚持先进性与安全性、经济性与实用性的有机结合；坚持分步实施、稳步推进、持续优化。

（五）加强和改善财务监督

企业财务风险包括经营风险和金融风险，这些风险存在于企业价值运动中，是企业最大的风险，影响全局。发电企业财务风险主要包括筹资风险、担保风险、信用风险、电费回收风险、电价风险、存货风险、资产营运风险等，直接表现有汇率风险、现金流风险、高风险业务投资风险、信息失真造成的决策误判风险等。加强和改善财务监督，是控制和规避风险，促进企业稳健经营、可持续发展的关键。

（六）加强财务专业队伍建设

为了满足集团发展的需要，必须有一批适应现代化财务管理的专业化队伍。合格的财务人员不但要懂财务，还要懂生产、懂法律、懂金融，必须具备爱岗敬业的精神、依法办事的意识、刻苦学习的态度和较强的沟通、协调能力。在做好队伍建设方面，集团公司需要做好四项工作：一是加强财务人员的业务学习，鼓励其参加后续教育和各种培训，参加职称考试，提高现有人员的综合素质；二是建设一支适应集团发展的总会计师或财务总监队伍；三是完善优秀财务人员的选拔任用机制，营造吸引人才的良好机制；四是建设集团公司财务人员信息库，摸清财务人员的知识结构、人员状况，为选用人才提供第一手资料。

二、实施战略成本管理，提高核心竞争力

（一）抓好存量资源管理，培育核心竞争力

加强电源开发前期工作，优化项目开发顺序。按照国家批复项目优先、投资收益率高的项目优先、电源空白地区优先的原则，对前期项目及拟开工项目进行调整。对于国家已经批复，各项建设条件已落实，预计投产后有较大市场空间、较高投资预期收益的项目，加快建设，争取提前投产；对于投资效益中等，预计投产后市场空间一般的项目，坚持“按基建程序建设”；对于项目预期投资效益较好，但各项建设条件有待于落实的，继续落实各项条件。

加强工程建设管理，确保项目形成优质的生产能力。工程项目建设是电源发展的第一生产环节，是奠定公司资产市场竞争力的基础阶段。瞄准国内最高水平，提高包括造价、进度、质量、安全等各方面的管理水平，建设一流电源工程，实现发电装机规模稳步扩张，确保新投产项目投资省、质量好、见效快，投产后尽快形成稳定生产能力，应尽最大努力降低工程造价。

夯实电力安全生产基础，确保电源持续快速发展。发电企业的安全生产是集团实现经营效益的基础，是确保电源持续快速发展的保障。坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实各级安全生产责任制和事故责任追究制，完善安全生产监督管理体制和发电企业安全生产评价制度，做到每一项工作都能够实现有布置、有检查、有考核、有奖惩，实现安全生产的闭环管理。优化运行方式，在确保多发、多供的同时使供电煤耗等主要技术经济指标向设计值靠拢，向同类型机组先进水平看齐，努力在生产环节增收节支，提高发电效益，以提高设备安全性、经济性、可靠性为目的，抓好设备管理。

（二）积极调整电源结构，优化整合存量资产

从发电企业集团的现状来看，在集团系统层面考虑，进行资源整合是提高核心竞争力的关键。将一厂多制的电厂进行公司制改组，彻底改变历史原因形成的管理混乱的局面。对发电集团间交叉持股的电厂，进行股权置换，理顺产权关系。利用目前电力暂时紧张的有利时机，提前整体转让或退出老小电厂。对于效益不佳的机组实施以大带小重建或关停退出。对于没有发电容量的空壳电厂，应进行人员分流安置，妥善退出。通过资产整合，打破原来资产的地域范围和企业界线，对存量资产进行企业间的转移，优化存量资产结构。将存量资产重组和企业集团在该地区的发展战略结合起来，合理配置该地区的发电资产，优化资产结构。

（三）进行管理流程再造，增强核心竞争力

五大发电企业集团组建时间短，目前在组织结构和管理方面不同程度存在着总部管理幅度过大及部门之间、总公司和分公司之间的定位、职能界面、管理流程不顺等问题，需进一步优化企业内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，进行管理再造。

管理体制精干化。现有的管理体制特别是基层企业的管理机构庞大，人员多，效率低。应精简机构，裁剪多余的，合并类似的。

组织机构扁平化。发电企业集团的成员单位，目前大部分采用传统的“金字塔”形组织结构，管理层次多，管理幅度窄。应按照现代企业制度的要求，从优化产业链条和价值链出发，根据相关业务和管理环节的特点，推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式，实行扁平化管理，缩减管理层次，增大管理幅度。

重新设计管理流程。根据管理需要，利用信息技术对管理流程进行重新设计，包括工程建设、运行、检修、燃料、物资等管理流程。

完善风险防范和监督控制体系。在财务、法律、审计、纪检、监察等各方面构筑监控体系，并坚持制度和监督相结合，全面监控、突出重点、标本兼治、关口前移的原则，使经济运行和重大经济行为置于可控、受控状态。

（四）优化燃料煤炭供应，实施煤电一体化运作

燃料供应状况对经营影响非常大，燃煤的质量好坏、价格高低和是否足额及时供应，都将对发电企业集团的经营状况产生直接重大的影响。根据我国煤炭供应形势、电力行业发展态势的分析，未来煤炭供应紧张的状况将持续较长时间。面对未来的激烈竞争，各集团应及早制订煤炭供应战略方案，保证煤炭供应的优质、优价、及时，以保证集团的长远发展。

全国煤炭消费量的一半用于发电，70%以上的电能来自于燃煤火电，两个行业的依存度非常高。因此在市场化不断推进的环境下，煤炭企业关注自身的长期市场，发电企业注重稳定的燃料供应，双方存在着合作的基础，长期合同是一种必然的选择也是最重要的保证途径。为获取优质、优价、稳定的煤炭供应，发电企业集团应与煤炭企业在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，建立健康稳定的合作关系，从而稳定煤价与煤量。

基于电力与煤炭之间的紧密关系及其对能源和经济可持续发展的基础作用，煤电一体化经营已经成为国家能源产业管理体制改革的必然趋势。在这种趋势下，为保证煤炭价格和供应的稳定性，企业集团应抓住国家实施西部大开发的战略机遇，继续坚持向煤炭行业渗透，降低经营风险，增强企业竞争力。一是通过投资开发新矿，兼并、收购已有煤矿，发挥电办煤的优势，把煤矿建设成为电力企业的联办矿，实现混合经营或者跨行业经营，从源头上控制煤炭资源。二是通过煤电资本的相互持股、参股或者控股，利用不同资本融合兼并重组。三是在煤炭资源丰富的地区建立大型煤电基地，实施煤电一体化运作，一方面延长煤炭企业的产业链，提高了产品的附加价值；另一方面保证电力企业煤炭价格和供应的稳定性，减少了供应环节的风险。

三、全面强化资金管理，促进产业资本与金融资本的结合

要适应金融全球化浪潮，将资金管理界面拓展到货币市场、资本市场、外汇市场。综合考虑筹资风险和成本，比较银行贷款、增资扩股、发行债券、融资租赁等方式，拓宽融资渠道，选择最佳方案。

（一）发挥财务公司优势，积极有效运作资金

财务公司作为企业集团内部成员单位投资创办的非银行金融机构，在企业集团内部从事存款、贷款、结算等金融业务。财务公司可以利用其产业性特点，对集团公司的资金实施集中管理，利用企业集团内部单位资金运动的时间差、空间差和生产环节差，有效聚集资金，运用信贷杠杆功能，灵活调度资金，建立内部资金市场。财务公司与企业集团有着天然的资本纽带，能够实现信贷结合与产权融合的双重联系，弱化企业集团外在的信贷契约的不稳定性，实现贷款的统一管理，优化融资结构。企业集团间接拥有了财务公司的信用工具，利用财务公司的金融功能，通过国内外金融市场管道，将集团外部资金导入内部生产建设项目上来，使资金流向物流转化，缓解由于资金总量束缚和外在信用制度的牵制对集团造成的压力。

（二）利用资金规模效应，建立银企战略联盟

随着经济全球一体化的高速发展，企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为切实提高发电企业集团的整体竞争能力，选择实力雄厚、在国际上有较大影响并与集团经营关联性大的金融机构组建战略联盟和合作伙伴，形成利益共同体，以达到优势互补、经营“双赢”的目的，并通过建立银企战略联盟的形式，为企业集团提供金融服务。

发电企业集团资金需求量巨大，这既需要多家银行的支持，同时也为金融机构的运作提供了广阔市场。随着核心业务的不断扩展，对银行的融资方式和运作机制提出更高层次的要求:贷款规模不断扩大，贷款种类涉及多，需要取得银行综合授信额度；在融资方式上要求较为灵活，以满足下属单位根据市场变化规律自主选择贷款时机和期限的要求，应获得银行对资金使用的管制；在融资形式上，不但要得到包括信贷在内的间接融资，而且还要得到向社会的直接融资服务；在融资的币种上，为减少资金成本，满足国际化经营要求，需要银行提供多种币种或不同外币买卖服务方式；为打破原来银企之间单纯的资金供求的局限，需要取得银行提供的结算、信息咨询、电子商务、保函担保、外汇买卖等业务的配套金融服务。这些方面的需求，需要与合作银行进行战略合作协商，一揽子解决。

（三）借助资产密集优势，适时涉足保险市场，投资参股保险经纪公司

应对目前的保险管理模式进行改革，实施保险专业化管理，通过保险经纪公司把管理和保险有机地结合起来，适时提出控制、转嫁风险的防损建议或管理方案，避免或减少保险事故的发生，从而使保险管理从事后理赔转化为事前预防，从单纯的保险事务处理转化为对企业的风险防范，从静态的财产保险管理方式转化为对企业的动态业务风险控制。

寻求适当的时机，投资参股保险公司，从整体上提升综合风险管理和控制能力，增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展提供强有力的保障。

（四）关注投资银行业务，积极参与资本市场

资本市场主要有企业融资和优化资源配置两大功能。目前，五大发电企业集团都拥有上市公司，远期集团还要实现整体上市，必须要通过资本市场进行资源配置和直接融资。

酒店企业战略管理范文第2篇

关键词：电力企业； 财务管理； 现状；存在问题；管理方法；完善策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01

一、前言

随着电力体制改革的推进，电力企业正逐步实现“由传统体制转为现代企业集团、由政企合一管理转为现代企业制度”的现代化经营发展模式。电力财务管理工作是企业管理工作的重要组成部分，供电企业财务的现代化管理是为提高供电企业的工作效率，保证企业财务管理的合理性和科学性。然而面对日益激烈的市场竞争环境，如何提高企业的运作效率，降低企业的经营成本，提高企业的经济效益，已经成为摆在电力企业面前的重要课题。

二、当前我国电力企业的财务管理现状与存在的问题分析

1.电力企业财务管理的特点

（1）资产规模大。供电企业生产性质决定了资产的比重较高，各级各类的供电设备、网架结构是供电企业生产经营的基础。固定资产分布广，坐落分散，管理难。固定资产在资产构成中占绝对比重，其在财务管理在带来了资产流动性和投资风险、贬值风险。

（2）筹资风险大。随着经济的发展，对电力资源的需求越来越多，电网结构薄弱和供电不足现象日益突出。近年来加快电力设施建设，仅靠当年折旧和自留利润不足以支撑，需要大量的贷款，这就造成了供电企业资产负债率的急剧上升，带来了财务风险。

（3）资金流量大。电力企业销售收入规模大，资金流量也大，这就伴随着资金风险的加大。一是资金的安全性风险；二是资金的充足性风险；三是资金效率风险，这些都给财务管理提出了新的思考。

2.电力企业财务管理存在的问题

（1）电力企业财务管理观念落后。企业经营者的财务意识淡薄，有的电力企业并没有意识到财务管理对于企业发展管理的重要性，从而使得很多管理者缺少财务管理意识，多数财务管理工作都停留在对企业生产经营活动的管理上。在日常运营中，财务部门主动介入少，财务管理职能长期缺位。

（2）电力企业缺乏精细全面的财务预算管理体系。当前电力企业财务预算在编制的过程中缺乏科学性。很多电力企业没有编制科学合理的增长目标，对于增长率只是采用单一的设定，这样导致预算成为表面的文章而没有实际的作用。对于电力企业来说，其预算的编制要充分考虑其发展战略以及未来业务发展方向。

（3）财务管理的信息化程度不够。当前我国电力企业的信息化建设步伐明显跟不上电力发展程度，主要表现在电力企业的一体化信息平台不能够对集约化的管理提供有效的支撑和帮助。电力企业的不同业务之间信息化建设的脚步不一，系统性、集成化的管理水平不高，财务、营销、工程、建设等方面的信息无法进行充分有效的融合，这直接使得电力企业的财务集约化管理受到限制。

三、完善电力企业财务管理工作的策略

1.提升电力企业的财务管理意识和观念

对于电力企业而言，不断提升自身的财务管理水平是实现电力企业公司化改革的重要内容。相关电力企业的管理者应该不断提升对财务管理的重视程度，使财务管理活动深入到企业生产经营的各个过程中去。此外，随着计算机技术和网络技术的发展，电力企业的信息化建设为财务管理工作提供了一个良好的平台，它可以有效的提升电力企业财务管理的效率和质量，同时这也是电力企业顺应时展的必然趋势，是实现企业财务管理科学化、现代化的可靠途径和方法。

2.实行企业财务的全面预算管理

（1）加强企业财务资金的预算管理。电力企业的预算编制应该由比较单一的预算形式逐渐增加范围，最后实现比较完全的预算体系。为了强化电力企业的自己管理，企业的预算要将日常经营以及电力基础设施的建设纳入到体系中去。除此之外，电力企业的财务部门在日常的工作中进行预算的编制的时候要留有余地，做好备用方案，防止电力企业的业务由于其他不确定因素的影响而出现较大范围的变化。

（2）进行科学的预算编制。电力企业财务部门应该紧跟时代的步伐，引进先进的管理系统来分析财务预算的情况，从而形成准确的分析报告，包括电力企业的生产、销售以及内部资金流动等信息。

（3）对企业的预算方案实施监控。电力企业要强化自身的监督职能，定期或者不定期的对预算使用情况进行检查，在日常工作中与其他职能部门保持密切的联系，及时获取相应的信息，根据各个部门的实际情况对偏差进行及时的修正，最终实现预算目标。

3.提高财务管理效率、强化财务信息化建设

促进一个电力财务管理效率提升的关键就是加强电力企业财务信息化的建设。现阶段随着我国电力企业信息化水平的不断提高，其内部管理的意识也在不断提升。表现在实际工作中，财务部门已经实现了对整个电力企业集团财务管理的信息化。但是在提高财务效率的同时，也要加强信息安全的防范，特别是在电力企业财务信息化建设及健全的过程中，通过一系列的软硬件防火墙加强信息的安全性，最终来保障企业财务信息的安全。

4.加强电力企业的成本管理

现阶段，我国的电力企业要强化自身的成本管理，必须要做到：

（1）要树立现代化的企业系统观念、质量观念、信息观念以及成本效益等企业管理观念，要不断适应市场经济的发展，构建现代企业管理观念体系。

（2）企业实行现代化成本管理，不断加强企业成本管理的基础工作。表现在对于有关企业成本的会计凭证以及原始记录等数据必须准确、完整和全面反映整个企业生产经营活动的全过程和基本情况。

（3）企业实行现代成本管理还必须把企业信息工作、计量工作以及管理工作等基础性工作做好。企业应该合理充分地利用企业的资源，把自身的工时定额、物耗定额等基本工作制度要制定健全，最大限度地调动各方面的积极性。

综上所述，财务管理是供电企业管理的核心，供电企业必须加强和完善对现有财务管理制度和方法并结合先进的财务管理理念，认真分析问题，总结出经验和相关的解决办法使供电企业的财务管理水平更上一个新台阶。

参考文献：

[1]李平文.关于企业财务管理信忠化建设问题的探讨[J].企业管理，2006.

酒店企业战略管理范文第3篇

进行依法纳税，这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务；然而，电力企业这种法人企业，也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究，以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约，从而实现企业税后利益的最大化，这也是电力企业所应享有的权利。实践表明，能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段，就是基于战略成本管理理念，大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此，以下结合战略成本管理理念的分析，着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题，进行一些分析和探讨。

二、关于战略成本管理理念的分析

战略成本管理这种较为先进的成本管理理念，是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服，并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低，成功地从传统的时空制约中跳出来，从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处，主要体现在这些：第一，具有战略性，进行战略成本管理，不仅要促使成本降低的目的，更要把长期的竞争优势建立并保存下来；即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索，对于长期成本优势的获得，一定要予以高度重视，决不能仅靠战术性的成本下降。第二，具有预防性；战略成本管理对于成本避免尤为注重，从源头上就立足于预防，制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。第三，具有系统性；战略成本管理应用价值链这种综合分析方法，来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑，并把整体全局最优这种理念予以重点突出。第四，具有广义性；有关成本这个概念，在战略成本管理中，把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破，并把成本管理向企业外部进行了拓展，在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用，以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。

三、基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划工作思路的分析

众所周知，电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品；在完成国税缴纳增值税之后，依据增值税税额，还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等，在其销售收入基础上，对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产，还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划，其所要达到的目的就是，基于合适的手段及不违法前提下，让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划，既能为企业提高经济效益，又能为自己职工带来可观经济收入。当前，就我国电力企业而言，进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起：

1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本，不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业；不管是哪种筹资方式，都一定要回报给投资者；但在对税收进行处理方面，这两种筹资 并不完全相同，通常成本中不能计入股息，但在成本中可计入支付利息，故基于税务这个角度来看，对企业发展更为有利的是借债筹资，而不是股本筹资。因此，基于战略成本管理理念，电力企业在实施税务筹划过程中，就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。

2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策，电力企业一定要予以足够的熟悉，在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用；针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果，应组织相关人员通过细致的测算来加以比较，从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。

3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现，主营是通过其电量的销售来完成的；应用避免应税所得，并非要对企业的经济所得进行避免，而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如，某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买，根据相关规定要进行纳税，但企业进行国债的购买，其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此，作为电力企业财务人员，一定要充分利用国家优惠政策，进行既合理又合法地避税。在实际当中，若国家重点建设债券以国债利息率低时，就一定要选择国债并进行购买。

4、实现提迟应税所得。在实际当中，可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税，促使纳税推迟的实现，既可让这笔资金让纳税人所占用，又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟，从而最大限度获得贴现的好处，以此来把未来应税款的现值大大减少下来。

四、基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划实施措施的分析

1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。组织体系越健全，对企业纳税筹划的开展越有利，越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此，电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来，让总会计师及分管副总经理来进行总负责，并让一下这些部门负责人参与进来：营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中，牵头管理部门应为财务部，财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案，而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作；此外，纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当，具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位，就是电力企业所属的各个单位部门，他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此，为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来，电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。

2、建立和健全纳税筹划制度体系。作为一项系统工程，在进行纳税筹划过程中，首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规，以此 来把企业税收信息资源库建立起来，然后，再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来；在此基础上，依据电力企业的经验特点，认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点，最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来，最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。

3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。（1）有关筹划方法与税收政策的相互结合；在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上，可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策，以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。（2）关于业务流程与税收政策的相互结合；电力企业在实施各项业务过程中，一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析；在把这些情况进行全面掌握的前提下，再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析，以此来把预期减税这项目标实现起来。

酒店企业战略管理范文第4篇

(一)定义平衡记分卡是一种战略管理工具体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面来管理和测评企业战略目标。通过四个方面的未来财务绩效的驱动因素，促使企业战略目标的实现。

(二)四个方面驱动关系财务目标是制定战略时首先考虑的目标，而客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要取得经营绩效，就必须创造出客户满意的产品与服务。内部流程主要衡量为实现财务方面和客户方面指标的所有关键内部过程。通过内部业务流程将企业的学习与成长、客户和财务目标联系起来，管理者可以及时发现企业内部存在的问题，并采取相应措施加以改进。平衡记分卡前三个方面的目标揭示了人才、系统和程序的现有执行力与实现突破性业绩所需要执行力之间的差距。为了弥补上述差距，企业必须进行人力资源投资，加强员工新技能培训，加强信息技术及系统，并理顺企业的日常工作程序。企业有了进一步的发展，产生新的战略，又需要员工加强学习和创新，从而开始下一个循环。

二、企业BSC战略管理体系设计

我国航空企业目前已形成规模效益，三大航飞机数量和企业规模已达到世界先进航空公司水平。但国内航空公司的盈利水平相较国外同等规模的航空公司仍有一定差距。特别是随着规模扩张的受限，各公司更应着力于自身潜力的挖掘。本文结合三大航的现状及特点，借助平衡计分卡管理工具，对企业如何更好地实现战略目标进行浅析。

(一)财务层面财务目标建立基于企业的战略目标，虽然财务指标是滞后指标，但它是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡要求企业财务目标明确，并能满足战略的要求，从而达到股东目标。公司财务层面指标可基于传统的杜邦分析体系进行提炼。如营业利润、常旅客销售额、可控成本费用、航线边际贡献等均为企业重视的财务指标。营业利润是财务目标的关键考核指标，提高营业利润是实现财务目标的基础。常旅客是航空公司长期运营的保证，是企业的长期资源，关注该指标的增长可以反映企业发展的可持续性，同时反映公司提高销售的力度。将航线边际贡献指标纳入财务方面考核范畴，可以平衡客座率与票价的关系，可以遏制盲目的以降低票价来提升销售收入的方式。重点经营边际贡献高的航线，取消或减少边际贡献低航线的班次，特别是对国际航线盈利能力有明显的分析作用。

(二)客户层面为了取得更大的管理效益，有必要根据企业的发展战略对客户群进行适当的调整。同时，还应根据企业目标市场需求对客户价值进行细分，对特定类型旅客提供对应服务。例如：商务旅客并不在乎机票价格的高低，他们所关心的只是座椅是否舒适、餐食是否可口、客舱服务是否满意。基于此，在国内经济主导城市应该推出符合该类型旅客的高端航空运输产品；在一些经济水平稍落后的城市及旅游线路，机票的价格成为旅客选择出行工具的首要问题，针对在此类航线推出有竞争力的促销会收到很好的效果，航空公司甚至可以与旅游城市相关部门携手，乘坐本公司航班，可以享受当地旅游景点酒店、门票等优惠，极大地满足该类旅客的需求，既增加了客源，又可以扩大公司宣传。类似这种根据客户的价值主张来设计产品和服务的特征、企业和客户的关系及企业的市场形象，这样才能为客户提供更满意的服务，从而获取出色的财务回报。

(三)内部流程层面内部流程是提高企业业绩最有效的驱动因素，内部流程决定了产品和服务的质量、效率和成本。在业务流程价值链中，首先应将战略目标根据企业内部流程进行层层分解，最终形成分层级的总体战略目标体系。其次，还应重视工作标准的建设。在战略执行过程中，一项业务的开展需要公司内部多个部门、子部门相互协作才能完成，所以必须形成一套科学、规范的专业工作标准规范。各部门的分工责任必须明确落实，不能留有责任死角。最后，内部流程层面应重视内部风险管理能力的建设。风险和质量控制是企业发展的两条生命线，是公司稳健发展实现做好做强的核心。

(四)学习与成长层面开发人力资源，尤其是专业飞行、维修、航空保障人员和高级管理人员的培养和储备，是航空公司正常营运的保证。如何充分调动一线员工工作积极性，特别是飞行、机务、服务人员的归属感，已成为各公司需要迫切解决的问题之一。建立以业绩为核心的考核机制，改善公司薪酬制度，完善以贡献为核心的员工激励机制，密切干群关系，凝聚员工心智，是当前问题的重中之重。从上述战略规划图可以看出，公司战略目标要通过增加利润、满足客户需求、提高服务质量及人才创新来实现。要增加营业利润，获得财务收益，必须通过两个途径：提升单位成本盈利能力和控制成本费用支出。提升盈利能力，增加航线边际贡献是企业增加利润的必然途径，控制成本费用支出是企业快速扭转亏损、增强股东信心的有效方法。控制成本费用需要通过科学的薪酬制度和良好的工作氛围调动员工工作积极性，合理利用公司资源来实现（比如提高飞行人员工作积极性可以大大降低空中油耗、维修人员合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，获得飞机C检资格，可以节约飞机架次外送C检费用、地服人员运力配载合理，可以增加航班收入和降低油耗、销售人员科学安排航线规划，可形成科学的航线枢纽网络等）。而公司战略目标的实现再次推动员工学习与成长方面的提高形成新一轮的记分卡循环。

三、BSC战略管理体系的实施要点

(一)决策者的支持要实施平衡记分卡，公司的高层管理者必须首先接受并为平衡记分卡的实施提供必要的支持。

(二)公司战略的确定要确定公司总体远景、战略，首先必须分析公司内外部运营环境，公司以前年度经营状况，明确诠释、表述公司远景、战略并传达公司战略。公司的战略应简单明了，可以采用一定的方式、方法实现其目标值，最终汇总实现整个公司的远景与战略。在总公司战略达成一致的基础上，各分、子公司及直属部门依据公司总战略目标制定相应的远景和战略，细分至其内部各部门及二级单位，并与员工达成共识。

(三)平衡计分卡指标的选择平衡记分卡四个方面可以考核的指标很多，指标的选择要结合公司实际运营情况，考虑到企业衡量的侧重面，指标反映的全面性等。在完成总战略目标的宣传和分解之后，各二级、三级等单位应该结合自身实际情况，选择和编制相应于本等级单位战略子目标的考核指标。各二级、三级单位考核指标在与总部考核指标基本保持一致的基础上，可以根据其生产运营状况，将考核细化，适当增加考核指标。指标的选择遵循SMART原则，即所选择的指标要明确(Specific),让考核者与被考核者能够准确的理解目标。

(四)指标权重的确定合理确定平衡记分卡四个方面之间权重，能使企业管理人员和员工更加明确企业战略管理的重点，并促使各项考核指标和评估数据更为合理、准确，更具导向性。

(五)战略实施的评估达成战略后要能对战略进行监控和评估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境要求进行调整。在此基础上，对公司的长期定位及战略达成共识，找到推动公司成功的关键因素。

酒店企业战略管理范文第5篇

关键词：平衡计分卡 企业考核 战略规划

一、平衡计分卡的设计原则

平衡计分卡技术首先出现于1990年的美国，诺顿研究所对多个企业的绩效考核情况进行了调查分析，美国著名管理会计学家罗伯特.S.卡普兰和项目带头人、诺顿研究所所长戴维.P.诺顿设计提出了平衡计分卡这一有效的企业绩效管理技术，并将其广泛应用于企业战略经营和业绩评价过程中。平衡计分卡是一种以企业整体战略规划为基础的绩效评估方法，能够为企业业绩的发展创造良好的条件，并从学习与创新、内部流程、客户和财务等四个方面对企业绩效进行了综合性评价和分析[1]。

二、平衡计分卡的评价程序和基本指标

（一）平衡计分卡的评价程序

首先，制定本企业的战略规划，利用SWOT分析法，对本企业的威胁（T） 、机会（O） 、劣势（W）和优势（S）等进行全面研究，以制定最终的战略。

其次，利用与顾客、经销商、供应商、员工和各部门经理等进行交流沟通，制定各个分目标的计量标准和实现方法。

再次，根据企业整体战略目标中，各个指标和各个部分的重要性及其作用的不同，确定各个指标和各个部分权重的设定。

第四，确定各个评价指标的业绩达成标准。

第五，按照各个指标和分目标的达成情况，对最终得分进行计算，以考评业绩情况[2]。

（二）平衡计分卡的基本评价指标

第一，成长和学习方面指标。包括：企业程序，即部门与个人的合作程度，合理建议被采纳的数量；信息系统能力，即信息系统接触途径、信息系统灵敏程度、信息覆盖率；员工能力，即员工工作覆盖率、员工创新能力、劳动生产率、员工保留率、工作满意度[3]。

第二，内部经营过程方面指标。包括：售后服务，即产品维修时间、维修期限、产品退货率、客户付款时间、一次售后服务成功率；经营，即资源使用情况、生产计划的编制、购买材料、订单执行、零件废品率、成本指标、质量指标；创新，即新产品销售收入、损益平衡时间、新产品开发时间、成果转化能力。

第三，客户方面指标。包括：客户期望价格和质量、客户满意度、客户所获利润率、客户获得率、客户留住率、市场占有率等等。

第四，财务方面指标。包括：投资报酬率、销售增长率、现金流量、经济附加值、资本报酬率、营业利润等等[4]。

三、平衡计分卡在企业考核中的价值

（一）平衡计分卡的缺陷

第一，平衡计分卡以现代化的计算机网络基础为其实施基础，这就要求企业建立一个强大且全面的数据和信息网络，同时，平衡计分卡要求企业具备一个复合型经营管理人才队伍，因而限制因素较多。

第二，将非财务性绩效评估指标引入平衡计分卡中，相应的理论框架不足。一旦各类非财务性指标出现相互冲突现象，则需要作出正确的选择。

第三，平衡计分卡仅为一种评价思路，以及一种计量框架，而非普遍适用于各个经营管理指标体系之中，因此，各个企业需要针对其外部环境和管理战略的不同，对平衡计分卡的指标进行针对性设计。

第四，平衡计分卡具有较强的主观性，特别是在选择业绩标准和权重方面，非财务性指标需要解决的主要问题就是，怎样通过货币形式进行计量，部分指标需要以相关信息的收集和处理为基础，这就需要企业具有较强的反馈系统和信息传递机制。

（二）平衡计分卡的运用

第一，平衡计分卡属于一种动态性的企业绩效评价体系。不同的企业或同企业一生命周期阶段会存在不同的战略目标，应当选择对的考核指标分配不同的权重给予考核，因此，平衡计分卡各个评价指标的计划和评估方法也存在较大的差别。应当具体分析进行考核.

第二，平衡计分卡有助于企业发展和优先改进方面目标的制定，并对其流程进行客观评价和再造。企业的业务流程使其战略目标制定的基础，而非市场和产品。平衡计分卡能够以业绩驱动因素为基础，对企业经营管理过程中的问题进行分析，从而实现其不断改进。对于员工创新能力指标，应当避免为了就应付考核而考核，设计对于不同岗位的学习考核计划进行量化.如年培训人均达多少小时.达到整体效果.

第三，平衡计分卡有助于企业战略管理目标的全面实现。在企业战略规划之中，平衡计分卡具有下述几方面的作用：战略性学习和反馈的强化；战略目标的制定和实现；战略衡量方面和目标的宣传；将抽象画的企业战略目标和使命，转化为较为清晰且具体的评估指标和手段。

第四，平衡计分卡有助于四个角度企业业绩的平衡，包括：平衡柔性的主观指标与硬性的客观指标；平衡业绩动因与预期业绩；平衡内部和外部计量；平衡短期目标与长期目标。

参考文献：

[1]张海涛.基于平衡计分卡的高新技术企业绩效评价体系研究[J].现代商贸工业，2010，1（2）：45-46.

[2]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会，2010，2（7）：234-235.

[3]阮晓明.面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建--以希尔顿酒店为例[J].商场现代化，2010，8（2）：87-89.