营销策划实务

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇营销策划实务范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

营销策划实务范文第1篇

一、帮助学生科学合理地分组

开学初期，第一堂课就让学生根据几个方面的能力（如综合分析能力、领导能力和表达能力等）对自己进行评价。然后根据其评价结果按照“组内异质，组间同质”的原则进行分组，每4～5人为一组。在今后的课程教学中，每组成员要集中坐在一起，这样有利于开展小组合作活动、有利于优势互补以及课堂讨论。选好组长是至关重要的，我们通常叫做该公司的CEO，并且CEO在整个实训环节中不再更换，因为组长在小组合作学习活动中是组织者，是老师的助手，直接关系到这一小组学习活动的顺利开展。组长的人选采取直接任命、个人自荐和组内推荐的方法，选好组长后要对其明确职责要求，还要给组长以充分的信任与支持，给组长相应的权力来形成凝聚力。

二、从上至下树立团队管理理念

对于营销策划的教学而言，以小组为主要形式的学习方式是至关重要的。但小组学习方式存在一些不足。例如，在之前的教学过程中，曾出现其小组组长一人独揽决策大权，大事小事一人干，其他成员无所事事的现象。另外，还有部分学生在小组中什么事情都不做，等靠其他成员完成任务，像是大米中的“白虫”。也出现过小组成员各持己见，不分高低，制定不出最优决策，最后小组成员军心涣散，无心投入课程，导致随意决策的现象。归根结底，这些都是缺乏团队管理理念，过分注重个人意见或是团队管理没有各司其职的后果。因此，要以团队形式管理决策小组，倡导团结协作、互帮互助、优势互补的精神，制定团队的共同目标，做到相互理解、信任、协作。不仅要在本课程中，而且更要在本班级的学习氛围中树立团队理念。

三、鼓励学生成立虚拟公司

待每个小组成员固定之后，要求以小组为单位虚拟成立一个公司，并且设立组织架构，将每一位成员分配到相应的部门，以便在实训过程中各司其职，防止出现推诿扯皮、互相等靠依赖的现象。营销策划课程的所有实训项目，均以公司的经营项目为基础，不再作调整。一般情况下，所有小组均要成立策划公司，只是由每组人员自行命名，但工作都是进行营销策划，这样的目的是让他们每组之间成为“同行”，进而产生竞争机制。此外，在CEO负责制的基础上，建立轮换项目负责人的制度，让学生充分理解理论课程与实践是如何接轨的，在每一次的决策中学生能够体会到团队合作的好处。由于项目负责人轮换担任，也就是说，当老师每布置一个新的实训任务时，每一个公司就要更换一个项目小组负责人，在CEO的统一指挥下，每个人身上都有任务，小组成员不在游荡在组长周围，真正做到群策群立，内部关系也协调很多。

四、团队经验深入学习

在营销策划实务教学进行之初，将卓越的团队应该具备哪些特征向学生描绘清楚，并告知如何去实践这些特征。首先要具有明确清晰的共同目标，方可确定在营销策划决策演练中事情的轻重缓急，确定并把握核心的任务和目标。目标是具体的、可衡量的、有完成期限和具挑战性且可达成的关乎个人和团队共同绩效的。团队成员要具有一致的理念、信念，这样就能让学生充分理解和感受什么是公关中的企业文化。

1.在策划案例模拟过程中，要提倡稳健发展的实干精神，还要鼓励创新及大胆挑战的冒险精神，需要在团队成员内部统一共识，定下基调。

2.在组队的时候，选择成员要考虑角色互补，技能匹配等原则；选举恰当的组长和各项目负责人，要具备务实高效的特点；建立有效的组织结构，要能明确个人责任与团队责任。例如，通过团队角色理论的学习，帮助学生深入认识自我，明白角色互补，用人所长，容人短处，综合平衡，实现互补，扮演自己适合的角色，充分发挥自己和团队成员的潜能。

3.团队要营造良好的沟通环境。融洽和服务于团队各项工作的沟通，是解决团队各种问题的金钥匙。团队成员要相互高度信任，要形成得到全体成员的共同承认的承诺。最后，团队要善于争取外部的支持，共同分享成果。

4.变被动为主动，培养团队协作能力。学生在学习中要变被动接受知识为主动求索，变被管理角色为自我管理。在完成学习团队课业任务，实现团队目标的过程中，要集思广益，运用各种方法，广泛搜索资料，大大加深对所学知识的理解，加深对社会的了解，深刻体验理论知识是如何运用于实践的，与此同时，学生要切身感受到包容、沟通、投入以及责任，明白如何培养团队合作气氛和形成团队凝聚力。

五、建立一套规范性与创新性的团队管理制度

1.团队成员组队选拔制度，要突出异质互补性。在教师提倡自愿自由组队的前提下，要强调团队成员的角色互补，男女混合。在团队中，每个人都能不断进步，但没有人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合达到完美。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。可进行班级内所有成员的团队角色测试，运用沟通管理的理论窗口，尽可能多地扩大和开拓学生之间的公共区域，为有效沟通和团队协作奠定基础。

2.团队运作的管理制度。在课程中，团队决策是否有效，将直接影响到小组虚拟的公司的营销业绩。因此，必须制定一套团队运营管理制度，有效地帮助小组进行团队决策。团队决策制度要包含以下六个步骤：找出共同的目标；发现真正问题；收集正确信息；把所有问题和可行方案列出；选择确定方案；解决问题。同时，在团队讨论与决策会议的时候，要求团队运用头脑风暴法，在保证团队每位成员权益的同时进行沟通和决策。

营销策划实务范文第2篇

先是企业家行为，后是专业行为

毫无疑问，国际知名咨询公司在营销策划上，都是专业的。但它们在为中国企业做营销策划时，几乎尽数失败。

主要可能是，它们过多地运用了“专业”。

好的策划方案，是专业的产物，但它不仅仅是专业的产物。不建立在企业实施能力之上，再优秀的策划方案，都是没有用的，都是纸上谈兵。你相信因为有了一个专业的策划案，企业能够从技术到装备，从品质到成本，从人才到管理，迅速实现质的飞跃吗？

事实上，只有那些在现有条件下能够实施的方案，才是好方案。专业讲究的是公理，而解决方案讲究的是特殊性。用公理对付特殊性，如同大炮打苍蝇。

因此，即使是把握了顾客需求的特殊性，也仍然不能保证策划方案的可行性。你对竞争对手了解多少？不解决这个问题，方案就缺乏针对性；你对行业状况和发展趋势又了解多少？在行业产生期、成长期、成熟期和转折期策划要点有何不同？你是领先者、跟随者或者是挑战者？不同的取向，不同的市场地位，策划截然不同。

营销策划因其目的不同，方案也大相径庭。

解决生存和销售问题，是一种方案；解决发展和营销问题是另外一种方案。如果你说“从长期看二者是一致的”，那纯粹是“坐而论道”。谁只看到战略和战术的统一性，谁就会付出惨痛代价；同时，谁忽视二者的统一性，谁也会付出惨痛代价。这当中的分寸，岂是一个简单的专业问题？

专业当然很重要，但如果专业脱离了深刻的悟性和深厚的经验积累，专业将演变为“系统性失误”。

好的策划方案，肯定是基于专业，但好的策划案本质上是基于创新思维和独特理念，这些才是好策划方案的灵魂，专业只是手段。

营销策划是一种企业家行为，不是一种简单的专业行为。

比如，为什么中国企业建设市场部的历程如此艰难？尽管原因很多，我认为最主要的原因是我们不太清楚市场部到底承担着什么责任，以及承担这个责任需要什么样的人物。

我不相信在一个没有思想、悟性的企业里，能够产生优秀的营销策划。或者说，如果企业营销高管达不到企业家高度，就不可能真正承担起营销策划，尤其是战略性策划的重任。

在此基础上，引申出下列两个关键性问题：

首先，营销策划的企业家角度与经理人角度。

二者的本质区别是，整体思维和局部思维，战略思维和战术思维，发展思维和业绩思维。

这里并非片面地将企业家与经理人对立起来，而是强调，从营销策划角度，不应该存在什么经理人或者企业家两个角度，只能有一个角度――企业家角度。

其次，专业和专业精神。

专业是一码事，专业精神是另外一码事。如果缺乏专业精神，那么专业只能为谬误披上合法的外衣。

营销策划是一种智慧行为，而非技术性的专业行为。当以专业为工具主导营销策划时，策划就失去了专业精神。

营销策划，盯住空间和潜力

并不是所有涉及营销问题的策划，都能称为营销策划。只有那些涉及企业发展空间和发展潜力的策划才是。简单定义，水平方向的扩展可叫做发展空间，垂直方向的扩展可叫发展潜力。

在水平方向上，如何进入更多、更大的区域，如何导入更多的业务，如何开发更多、更丰富的产品，如何拓展更完善的渠道――它们更多支撑着企业量上的增长。

在垂直方向上，如何进入细分市场，如何进行产品升级，如何完善产品结构，如何进入精耕细作，如何建立竞争优势，如何提高市场地位，如何建立品牌――它们更多支撑着企业价值的提升。

发展空间与发展潜力是两个相互支撑的要素。没有空间上的持续扩大，潜力再大，也会挖空；没有潜力支撑，空间越大，问题越多，包袱越大。

只要企业失去了发展空间，那么，企业很快就会发现，发展潜力越来越小。同样的道理，如果企业失去了发展潜力，在空间的拓展上，会迷失方向。

中国企业近年来的发展僵局，正是来自发展空间和发展潜力的缺失。中国营销面临的考验也正是如何在新的市场、行业环境下，继续为企业发展提供空间和潜力。

在过去30多年的时间里，中国企业的营销，太过讨巧。我们所谓的营销策划，超越了基础工作，要么是三国式博弈，要么是水浒式打斗。

刘备沾了“皇叔”的光，品牌沾了广告的光。回过头来看企业，有多少建立了核心竞争优势？有多少建立了完善的营销体系？有几个企业的功能得到完善？

我们看到的是，许多龙头企业向着外资搔首弄姿。没有办法，我们的企业的确遭遇了发展的瓶颈或天花板。表面看是创新乏力，本质上是营销策划能力的极度低下。

销售策划，盯住销售业绩

营销和销售哪个更重要？这个疑问一直困扰着中国企业。有专家认为营销更重要，也有人认为销售更重要。公说公有理，婆说婆有理。

不妨换个角度问一问：营销与销售，哪个不重要？

这本来就是个伪命题。

营销是“生和养”的学问，销售是“用”的学问。

科特勒说，营销是用产品卖价格；销售是用价格卖产品。

跨国公司深得其中奥妙。

比如诺基亚，每一款手机出来，都是首先确立一个既给手机也给消费者身份的价格。然后一路下挫，既分层次覆盖消费者，同时也不断地放量。从各层次消费者那里都赚到优厚的利润。

即便是很能代表所谓品牌本质的奔驰、宝马，也在用价格最大限度地调整品牌的覆盖面和销售业绩。

从某种意义上，销售策划比营销策划更能决定企业命运。原因很简单，企业能量是由销售直接赋予的――没有销售业绩做支撑，企业就不能挣到满意的利润。即便是牛气如劳斯莱斯，没有足够的销量，也得被别人兼并。

中国企业在营销策划上存在的问题是，由于能力不足，基础太差，立意不够高远，手段不是太多。而在销售策划方面存在的问题则是随意性太强，缺乏战略规划，急功近利。

营销策划是一门把握需求和行业变化的学问；而销售策划则是一门把握需求和行业连续性的学问。只有把握变化，才能找到创新来源；而只有把握连续性，才能最大限度地收获。

决定销售策划的因素很多，关键因素是对产品生命周期的把握和打造。看看优秀企业的产品生命周期，再看看其他企业的产品生命周期，问题就会一目了然。

中国企业的竞争，过多地集中在了销售竞争上。而销售竞争又缺乏通盘考虑。其结局就是以牺牲产品生命周期为代价。本来创新能力就差，产品生命周期又较短，或者，干脆就缺乏产品生命周期意识，那么，企业在声誉产品打造上就缺乏时间纵深。

康师傅一个红烧牛肉面卖了十几年，到现在虽然仍然“就是这个味”，但丝毫不影响它雄居垄断地位。

营销策划实务范文第3篇

“我的企业现在营销队伍偏弱，很想让营销咨询公司帮我将我营销队伍扶持起来，但是去年请过一家营销咨询公司，他们与我的职业经理人矛盾重重，互相指责，我也不知道到底谁对谁错，最后营销咨询项目也以失败告终了！”

以上是笔者在与一些企业老板接触时，很多企业老板在讲述与营销咨询公司合作的过程中遇到的典型问题和抱怨！

分析以上问题，我们可以看到：

一、需求方企业对于营销咨询的需求很旺盛，但对于营销咨询的收费和合作过程存在的问题又很头疼。

二、供应方营销咨询公司，提供多数采用的贴身的营销咨询在服务企业过程中存在着以下四大问题：

1、不能为企业“带队伍”：企业老板很清楚，“外脑”是暂时的，因此希望培养自己的队伍和人才，但是贴身营销咨询顾问往往为了“做态度”或职业经理人的不配合，很多不属于自己的事不得不自己亲自操刀，结果造成恶性循环，最终难以培养好企业自己的营销队伍；

2、做不好或没有为企业标准化：企业老板希望企业的运营经验尽量能够标准化、规范化，这样企业才能做大做强，目前的营销顾问虽然也在做这一点，编的手册“很长很系统”，但是这些都是封闭作业的结果，执行过程中往往会受到一些职业经理人的指责和诟病，企业老板也难辨真伪，最后也会认为是营销咨询顾问的不对；

3、与职业经理人的矛盾：由于咨询人的越俎代庖去做企业人的工作，结果造成咨询顾问与职业经理人很自然的产生“争功”现象，矛盾重重；

4、收费过高：动辄20万/月左右的收费，让很多中国渴望成长的中小企业难以承受。

一方面需求很强烈，一方面供应方的服务方式又有很多问题，那么怎么改变目前的局面呢？有没有解决之道呢？

我们首先从源头来看营销咨询的“出身”。

纵观国内外，营销咨询在国外本身不存在这个咨询服务内容，中国的营销咨询行业的产生是由于中国企业老板和职业经理人队伍不成熟而产生一种咨询服务，因此在中国的企业老板和职业经理人没有成熟之前，必须要有一群专业的营销咨询顾问去做营销这个专业的事！

自1992年改革开放开始，中国职业经理队伍才真正开始萌芽，到现在只有16年的历史。虽然外资快销品企业为中国培养一批优秀的销售经理，保健品企业为中国培养了一批优秀的招商经理，但是能够做好营销战略和策略规划的高级市场人才还是很鲜见的。特别是对于中国企业的需求来说更是杯水车薪。因此绝大部分懂营销管理的职业经理人在专业上还是处于“半生不熟”的状态。因此，造成企业需要营销咨询。

但是营销咨询顾问在为企业作业过程中，越俎代庖去做职业经理人应该做的事，虽然也暂时赢得了一些成绩，但最终与职业经理人的产生“争功”的尖锐矛盾，同时又不能够或做不好为企业“带队伍”、“标准化”，为企业培养可持续发展的能力，不能将“外脑”的智慧转化为企业“大脑”和“大腿”的智慧和能力，最终项目的成果为职业经理人和企业老板所诟病，而以失败告终！

根据笔者多年来为青啤、方太、新光等企业提供营销咨询的经验，笔者总结出了一套为企业提供营销咨询新的“顾问式”的营销咨询服务方式——定策略+带队伍+标准化。

这种服务方式主要分为三个阶段：

第一阶段 定策略——服务方式：贴身式咨询；角色：规划者。

在项目开始的规划阶段，咨询顾问通过密集的内访外调，运用专业知识、专业的咨询工具和方法，将战略与策略确定下来（当然要以企业中高层共同商讨），并与企业将落地实施的计划研讨确定下来。

第二阶段 带队伍——服务方式：顾问式咨询；角色：教练者。

在项目中期的执行阶段，时间比较长，企业根据该课题组织由咨询顾问任顾问，企业人组成“某某执行项目组”，按照前期的策略和计划去执行方案。咨询顾问在项目执行的过程中，每个月用4-5天的时间针对项目方案执行的问题与企业人进行研讨处理，及时修正方案，纠偏执行中的问题，并监督项目执行的过程。

在这个过程中，营销咨询顾问通过培训、贴身教战的方式，在解决具体问题的过程中，企业的职业经理人可以得到了快速的成长。

第三阶段 标准化——服务方式：顾问式咨询；角色：组织者。

在项目晚期的收尾阶段，咨询顾问更多的是起到“组织者”的角色，用系统的、结构化的工作方法，组织企业的“某某执行项目组"一起将执行过程的教训和经验进行梳理，形成标准化的手册或形成规范化的制度，在此过程中职业经理人将学会很多咨询顾问的系统的总结、梳理问题的专业的工作方法以及营销管理的专业知识。

最后由企业的职业经理人对企业内部的其它非参与此项目的人员进行宣讲和培训，即形成“顾问搭台，企业唱戏”现象。

通过以上的三个阶段的营销咨询服务，既快速有效地解决的企业当前面临的问题，又可以很好的解决目前贴身营销咨询过程中产生的四大问题：

1、能够为企业带出一批精干的营销队伍：在营销咨询顾问的带领和指导下，通过专门的营销课题的攻坚战，营销队伍在解决实际营销问题的过程提升了自身的业务能力。我们也可以把这个咨询项目可以理解成为目前跨国公司最为推崇的一种培训方式——行动学习法。

所谓行动学习法培训(Action Learning)就是透过行动实践学习。就是通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的业务能力，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

2、能够将项目中的经验标准化，便于企业复制：企业作为一个组织，要赚取利润，其实就是赚取规模效应的钱，既赚管理的钱。而企业要有规模效应，就要做到标准化和复制。

中国企业的职业经理人队伍由于目前还不是成熟，“能干不会写，能写又不能干”；同时，也有出于“教会徒弟，饿死师傅”私心的心态，很多人对于标准化还不是太愿意。

而营销咨询顾问作为全程参与项目的第三方，了解项目执行过程的教训和经验，通过引导组织职业经理人将经验标准化，便于企业未来复制，并更加规范化。

3、能够很好的处理与职业经理人矛盾：咨询顾问在项目的三个阶段中，分别扮演：规划者、教练者、组织者，不去做职业经理人应该做的事（起码是一些经理人认为自己能够做得了），而做咨询顾问应该做而目前职业经理人做不了的事。特别是最后让参与项目的职业经理人，去承担培训者即成功者的角色，而自己退居幕后。

4、能够很好的降低咨询收费：由于咨询顾问的人力成本是极为高昂的，而贴身的营销咨询方式极大地提高了项目的成本，因此咨询公司不得不提高价格，企业又承受不了。而这种新的咨询服务方式，由于项目耗费时间最长的执行阶段是由企业人来完成的，咨询顾问只是每月以顾问式的方式提供帮扶，因此可以极大的降低咨询顾问的人力成本，因此咨询公司和企业得到“双赢”。

此外，这种长期的顾问式咨询营销咨询顾问还可以为企业提供

1、　为企业提供先进的、最新的经营理念、管理方法、营销思想：企业在发展过程中，很多时候只知道“低头走路”，而忘了“抬头看天”。而顾问式的营销咨询，咨询顾问可以不定期地为企业提供其他行业、其他企业以及国外的先进的、最新的经营理念、管理方法和营销思想，对于企业成长可以起到事半功倍的效果；

2、　协助企业做出重大的战略决策：在一些非项目合作的决策上，企业重大的战略研讨上，营销咨询顾问可以参与讨论，帮助企业老板作出重大的战略决策；

营销策划实务范文第4篇

关键词：跨文化交际；语用失误；文化

一、跨文化交际与语用失误

跨文化交际是指不同文化背景的人们之间的交际活动。人进行言语交往时都要受到文化背景的影响，交际双方的交流就是依赖于两种文化背景的人运用不同的语言进行交往。当编码与解码不在同一语言文化模式下进行，这种跨文化交际就会形成不同形式的语用失误。在人们的言语交际中，因未达到完满的交际效果而出现的差错，统称为“语用失误”。在这里，我们不用“错误”，而是采用“失误”这一说法，这是因为，语言失误并不是语言本身的语法错误所引起的，它不是因语法结构出现错误而导致的词不达意。语用失误是说话人采取的说话方式不合时宜或者不符合表达习惯。根据英国著名语言学家Jenny Tommas的观点，可以将语用失误分为两种：语用语言失误和社交语言失误。它们均是跨文化语用学的重要组成部分。顾名思义，语用语言失误是因不同语言之间的差异和它们之间的影响所引起的，很多情况下，这种失误也应归因于母语对第二语习得过程中的干扰。而社交语言失误是由不同语言所依赖的文化背景差异或者社交文化习惯引起的，这就是说，当说话者对对方缺乏文化了解，情急之下，运用母语的文化习惯进行会话就会形成语用失误。

二、跨文化交际中语用失误的表现及其产生的原因

1.跨文化交际中语用失误的表现

（1）语用语言失误

语用语言失误指的是由于外语学习者不懂得目的语的语言习惯，而把母语的语言习惯运用到目的语中，而造成表达的不准确，例如：

A：Thank you very much.

B：Never mind.

在上述的对话中，B用“Never mind”来表达不用谢的意思是不对的，当我们对对方道歉时表示不介意时才会用“Never mind”。上述情况，我们应该以“You are welcome”或者“My pleasure”等来进行回答。因此，B回答方式就是典型的语用失误。

A：Would you like to play basketball with me？

B：Excuse me. I’ll go to visit my grandma.

A邀请B去打篮球，如果B不接受的话，应该用“sorry”，而不是“Excuse me”。我们知道，在英语交际中，“Excuse me”一般情况下用于打断别人说话、和陌生人谈话等场合中。B回答方式导致了语用失误。

（2）社交语言失误

大多数的社交语言失误，都是因为文化背景的不同以及不了解对方的背景、价值观而出现的语言表达不准确。跨文化交际过程中的社交语言失误体现出了我们对跨文化交际意识的欠缺。

A.问候语

中国人喜欢用这样的方式和熟人打招呼，比如：“你吃了吗？”但是，英美人可能就不会单纯地认为这是在问候，他们会以为，你在打算邀请他们一起吃饭。英美人一般都用“早上好，你好，你最近好吗？”等作为问候语。

B.寒暄

中国人在和人寒暄问候时经常会说：“你多大年龄了，结婚了没有，你要去哪？”等等，但是这些话对英美人来说，会冒犯他们的隐私。英美人一般都用讨论天气等方式表示寒暄。

C.对赞赏的态度

对赞赏的态度，中国人和外国人是截然不同的，中国人对于他人对自己的赞赏，通常采取谦和的态度，常常通过否定自己来表达自己的谦虚和谨慎。而外国人对待别人的赞赏，常常会表示感谢。如：

例1.A：Your football looks very cool！

B：No， it is very cheap.

例2.A：You look so beautiful today！

B：Thank you.

例1的这种回答方式会让外国人感到很尴尬，他会觉得你的回答很虚伪，他不会认为是你自谦的一种方式。从例1和例2的对比中，我们可以看出中西方文化差异在跨文化交际中的重要性。

2.跨文化交际中语用失误产生的原因

（1）生存地理环境的不同

语言的产生和人们的劳动和生活是分不开的。居住在沿海国家的人们常常喜欢凭借航海去感受和认识世界，也因此增强了与外界的交流。人们的眼界也因此变得更加开阔，接受新鲜事物的能力也逐渐加强。因而民族性格往往呈外向型，更加注重个人主义和人与人之间的竞争，勇于开拓进取。相比之下，居住在内陆地区的民族，由于历史上交通工具发展缓慢，这些民族长期处于一种封闭或半封闭的状态之中，缺少与其他文化和经济的沟通。在这种环境的影响下，民族的思维方式往往趋向于内向保守，在思维观念上则重农牧业而轻工商业，有较强的民族团体意识但竞争意识薄弱。中国就是这样的一个大陆型农业国，汉语中很多的词语都源自于农谚，比如：拔苗助长；耕而不劳，不如作暴；好种没好法，结果也白搭，等等。这些都是人们在长期的农耕生活中的智慧的结晶。

（2）社交礼节和民俗习惯的不同

中国人常以谦虚作为中华民族的传统美德。而英美人的语言一向真诚自信。例如：当受到赞赏和表扬时，中国人往往会谦虚的否定对方的夸赞，而英美人则会在表示感谢之后欣然接受他人的赞许。

民俗，即民间风俗，指一个国家或民族中广大民众所创造、享用和传承的生活文化。由民俗习惯引起的文化差异冲突也是常见的。例如：中国人在平日交谈中可以直言不讳地谈及自己的工资、婚姻等话题，但是在英美国家，人们就会认为这些问题触犯了他们的隐私。所以，在对语言的学习应该同时加强对英语国家文化的了解，才能够确保与以英语为母语的人的对话得以顺利地进行。

三、跨文化交际语用失误有效应对策略

1.传授语用知识

当今中国高校的英语教学普遍存在这样一个问题，就是教师只注重对第二语言语法知识的讲解，很少向学生传授所学第二语言的语用知识。教师在语法讲解的过程中应该穿插些语用知识的介绍，比如：会话含义、言语行为理论、礼貌原则，等等。教师要让学生知道，一种语法形式可能会涵盖多种交际解释。教师在培养学生语用能力的同时也要兼顾文化能力的培养。由于受到文化差异的影响，在交际过程中造成双方的尴尬时有发生，这都是因为我们忽视对文化差异的关注和学习，由此可以看出，加强对文化差异和文化对比的研究及学习是避免跨文化交际中产生语用失误的有效策略。

2.创造语言环境，深化文化教学

随着语言学界对交际法深入地研究，在研究跨文化交际中形成了共识：语言教学不能只教语言不教文化，语法运用的正确性不能等同于语言运用的得体性。外语教师在外语教学中应该有意识地将文化因素的导入，并让学生积极地参与其中。外语教师也应当提高自身素质，并且尽量在语言教学过程中创造第二语言习得环境，多多开展交际活动，提高学生的跨文化交际意识。开展交际活动的种类可以有很多形式，比如：多给学生放一些外国电影、组织外语辩论会，如果有条件可以定期请外籍专家开设讲座以及与学生进行有效的互动和交流，这是了解他所在国家的文化最直接有效的方式。在这种环境下学习，学生不仅会改变以前对学习英语枯燥无味的印象，更会从中找到学习语言的乐趣，激发学习热情，加强他们对异域文化的感性认识与掌握，从而真正提高对语言的驾驭能力和语用能力。

跨文化交际中的语用失误多由第二语言使用者对所学语言的文化差异了解得不够深入。文化差异是跨文化交际中语用失误的主要原因，因此，对目的语文化差异的学习可以有效地减少跨文化交际语用失误，促进跨文化交际的顺利进行。因此，外语教师应该承担起这个重任，充分重视文化差异在跨文化交际中的重要性，努力提升自己，不仅教会学生语言知识，也让学生尽可能多的了解第二语言的文化背景，增强学生对语言的运用能力和跨文化意识。

参考文献：

[1]Thomas J. Cross-Cultural Pragmatic Failure in Applied linguistics[M].London： Longman， Forthcoming，1983.

[2]贾玉新.跨文化交际学[M].上海外语教育出版社，1998.

营销策划实务范文第5篇

第一次形成性考核任务

案例分析

学习完教材1-5章之后完成本次任务。

案例分析题：请认真阅读以下案例材料，完成后面的问题。

案例背景：

美国体育迷常常在电视转播中看到这样的画面：两个或多个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击毫无戒备的教练或者主力队员，饮料四溅、泡沫乱飞，人人喜笑颜开。这种痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。…………

问题：

1．

贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？

（25分）

2．

在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？

（25分）

3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对自己的产品进行定位的？

（25分）

4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争优势？

（25分）

答：作为排名第三的西式快餐，德克士尽管相对弱小，但是由于充分考虑到国人的口味和投资者的实情，并以此制定自身的发展策略，终于在2005年跨过了500家店的门槛，并呈现出良好的发展势头。

2005年12月16日，随着山东临沂第二家店桃源店的开业，中国西式快餐排名第三的德克士的开店数量达到512家，与此同时，另有49家店处于筹备当中。

2005年，中国西式快餐第一巨头肯德基新开店铺达300家，总店数超过1500家；紧随其后的麦当劳新开店铺约70家，总店数约700家；排名第三的德克士新开店铺160家，总店数超过500家。就开店速度看，肯德基、德克士与麦当劳呈现约4∶2∶1的比例，快餐老三德克士与位于第二位的麦当劳的差距在逐渐缩小。

开店

展开弹性近身战

就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地区，而肯德基和

麦当劳则紧紧盯住沿海发达城市。当肯德基和麦当劳在繁华都市的热闹地段打得不可开交的时候，德克士却在许多二、三级城市甚至更小的地方先入为主、趁机发展。所以，西式快餐的三大品牌在发展区域方面分为中西部和东部沿海两大区块。

现在，由于三大品牌争夺市场的步伐加快，两大巨头(尤其是肯德基)，开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有十万左右的小城；而德克士，在企业发展到一定规模并积累了大量经验之后，也开始向东部沿海地区进军。这样一来，在一个街口可以看到K(肯德基)、M(麦当劳)、D(德克士)三大招牌的现象就越来越多。

“当我们在其他地区发展得不错了，有了稳定的赢利，这时企业可以为了拓展市场而忍受局部地区的亏损。在北京、上海和广州，我们虽然进入的并不晚，但是一直没有刻意去发展。”德克士产品开发部协理邓仁荣说。

2005年，德克士在京、沪、穗的拓展力度加大，预计2006年北京的开店数量将达到7家，而目前已在上海开了9家店、在北京开了3家店。

在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。其实，三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。现在，三大品牌在地域和商圈两方面已然发生重叠，在具体店址的选择上开打近身战就在所难免。

长春市的重庆路是该市最热闹、最繁华的地段，德克士与肯德基毗邻，斜对面是麦当劳，麦当劳的对面还有一家肯德基，也就是说，在直径100米范围内，就聚集了两家肯德基、一家德克士和一家麦当劳。

“大家都看中最繁华的位置，即使旁边已经有肯德基、麦当劳，我们也会毫不犹豫地切进去，只要租金合理”，对于这种扎堆儿现象，邓仁荣如此解释。

从最近两年的经验看，在同一商圈内，德克士的新店不仅没有被挤垮，反而离肯德基、麦当劳越近越好。“2005年，我们在四川的绵阳和泸州以及广东的阳江先后开设直营店，都很成功。在绵阳，德克士和肯德基、麦当劳在一条马路上，相距不到100米；在泸州，与麦当劳紧邻，麦当劳开在一楼，德克士开在二楼；在阳江，彼此距离也很近。以上这些店的业绩都很好。”邓仁荣说。

在上海青浦区的中心地带，德克士开了一个加盟店，它旁边有一家麦当劳，彼此的营业额不分伯仲；江苏扬州，德克士加盟店开在世纪联华超市的左边，在该超市的入口右侧已经有麦当劳，与麦当劳一巷之隔有一家肯德基，德克士虽然开店最晚，但生意毫不逊色于对手。

肯德基在东北有三家新开店，都是贴着德克士，本想挤垮德克士，结果双方打成了平手。

通过这些成功的案例，给德克士进军长期被肯德基、麦当劳占据的东部沿海城市积累了经验，也增强了信心。2005年，江苏、浙江、山东、广东都成为德克士的重点开发区域，在这些地区，德克士和肯德基、麦当劳会发生更多的正面竞争。

为了在肯德基、麦当劳密集的东部沿海城市落地生根，德克士再次表现出充分的弹性，讲求落地生根。据悉，基于租金与效益的平衡，2006年德克士将考虑在大城市开小店，不追求大店面，而追求好绩效。德克士作为顶新集团旗下的餐饮连锁平台，还包括一个有乐和食拉面品牌，对于位置好、面积大的位置，可以一分为二，把德克士和有乐和食同时“装进去”。

德克士的弹性表现不仅仅在繁华商业地段开店，还表现在率先把店开进准成熟社区。肯德基、麦当劳必须选择在完全成熟的商圈开店。而德克士由于损益平衡点较低，可以在社区不太成熟的时候进入，当社区发展起来的时候，赢利就可以显现了。这样做的好处有：先期进入者可以取得较低的房租成本；可以培养消费者；占据最佳位置。

社区店虽然营业额不会太高，但是它阻断了客流，提高了德克士的市场占有率。

特许

专攻二三线城市

德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海

等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。

谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时(1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500至1000平方米的大店，

装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。

另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。

随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。

竞争

低成本经营

二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。

德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”

对于德克士承诺的在1至2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。

体>

另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。

此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%至5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。

营销

贴近本地化

德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。

德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。

在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的

实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。

在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。

食品

强调速度与个性

众所周知，就食品而言，肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡见长。而德克士则以脆皮炸鸡和米汉堡为代表，形成自己的特色，并且不断拉大这种差异。

2005年10月，德克士新的米汉堡上市，据邓仁荣介绍：将来米汉堡将成为德克士的一个主要产品系列；而炸鸡类产品也将不断得到丰富——2005年7月，鸡排大亨上市，这种食品遍布台湾的大街小巷，德克士将其移植到大陆；12月又推出黄金串烧及妙心翅饺。

邓仁荣说：“我们的计划是平均每个月都有新产品上市，与肯德基的新产品上市速度接近。产品发展的大方向是口味越来越中国化、多样化，更主张新鲜和健康。2006年，消费者就会看到全新的产品结构。”