海外工程项目开发

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海外工程项目开发范文第1篇

关键词：国际项目管理；国际化人才；合同风险；信息化；管理模式

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05

随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。

1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响

到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：

（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。

（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。

（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。

（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。

（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。

由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。

2 国际项目管理面临的新问题、新挑战

2.1 项目管理人员的不足

有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。

但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。

2.2 项目管理制度的不同

针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。

但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。

2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战

由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。

除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。

正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。

3 国际项目管理的几点应对措施

3.1 加强国际化项目管理人才的培养

在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。

以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。

3.2 强化合同管理意识

合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：

首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。

其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。

另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。

3.3 建立国际项目的全面风险管理体系

中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。

图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式

对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。

图3 国际工程项目风险体系管理框架

同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。

3.4 推进国际项目的信息化建设

3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。

国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。

3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。

国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。

3.5 国际项目管理模式的选择

有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。

中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：

（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。

（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。

（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。

（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。

（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。

（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。

4 结语

在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！

参考文献

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海外工程项目开发范文第2篇

海外石油工程项目应收款回收风险主要来自两个方面：

（1）某些客户因经营情况恶化而导致坏账的风险。海外石油项目是一项风险极大的活动，工程全过程伴随着众多的风险因素，承担国内项目所无法比拟的巨大风险，任何风险防范考虑不足都可能导致工程亏损，造成严重的经济损失。海外石油工程遍布众多国家，涉外业务相关主体的多样性、复杂性，决定了涉外纠纷的多发性。国际油气勘探开发活动，由于受地质条件、勘探开发技术、工艺等影响，很可能初期勘探效果达不到预期；同时，由于受国际原油价格波动和供需影响，经营成果在短期内波动起伏有时较为剧烈。油公司特别是新兴中小油公司不可避免地存在经营和财务状况恶化无力偿还应付款的可能性。

（2）项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收，主要有以下几个方面：个别项目招投标或者签合同之前，未对油公司进行资信调查，客户信用及财务状况未充分掌握；在合同中没有保护条款或没有提前采取一些措施来确保应收款的及时回收；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，在法律程序时举证不了，造成诉讼时间延长或不必要的损失；部分海外项目要么根本没有建立应收款管理政策，要么应收款管理政策沦为空文而没有落实；个别项目管理人员担心追收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等等，这些现象都导致海外项目应收款及其坏账率居高不下。

2海外石油工程项目应收款回收风险防范措施

海外石油工程项目应通过事前预防、事中监控、事后收账等措施，对应收款进行全过程、全方位管理。

（1）投标前，海外石油项目应联合总部法律、市场、财务、投标等部门做客户资信调查，分析客户资信风险，对客户的商业信誉、付款能力、经营状况等条件进行综合评估，由投标委员会集体确定风险承受度，最大程度地降低坏账损失发生的风险。

（2）高度重视合同付款条款，把客户的付款期限、额度、方式、币种等内容在合同条款中一一约定，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任。在合同中增加保护性条款，如有可能，合同中可以约定客户应在项目开工前提供银行或者公司保函来保证工程款的及时支付。

（3）海外石油项目应及时准备发票等相关结算文件，按合同规定收回工程款。项目财务人员应充分了解合同条款中有关结算内容，催促前方现场技术人员及时反馈项目现场甲方监督签字的相关结算支持文件，并提交客户有关部门审核，依据审核后的资料开具发票，按照合同规定的付款时间，催要工程进度款；合同结束时，各部门要积极配合与协调，按时准备关闭合同所需的项目完工报告等各项资料，尽快收回工程尾款和质量保证金。

（4）海外石油项目应加强应收款的内控管理。海外项目应编制账龄分析表，对信用期内的欠款继续跟踪，对信用期以外的欠款，重点催收，对超过信用期较长的欠款要考虑产生坏账的可能性，明确应收款清收责任，建立相应考核机制，把回款率的高低与员工的切身利益挂钩。国内财务部门要做好海外项目应收款分析，建立风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实。

3海外石油工程项目应收款纠纷处理策略

当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑时，海外项目应先礼后兵，首先财务部门通过邮件、催款函催收或者高层推动，要求对方尽快支付款项。如果客户仍然不付款，可以采取发律师信等方式讨要欠款。当这些手段都无法奏效时，就要果断采取法律手段，决不能因为对方是国家石油公司或担心今后的市场开发合作而“前怕狼，后怕虎”，否则，应收款总额将会越积越多，拖欠时间也会越拖越长，收回的可能性越来越小。应收款纠纷发生后，石油工程企业应充分调动各方力量和各种资源，针对不同纠纷采取不同的处理方法，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

（1）注重调解或和解优先、避免争议纠纷扩大化。国际纠纷案件相对比较复杂，涉及的利益主体和法律主体、适用的法律及法律程序更为复杂，花费时间较长，且影响面广，一旦处理不及时或把握不当，将使得纠纷案件扩大化，公司形象受损且增加人力物力成本，造成不可估量的后果。所以，争取案件纠纷以调节或和解的形式处理，小范围或短时间就能将案件得以妥善结束，既能对案件的发展做很好的控制，同时节省成本，实为上策。在应收款回收风险发生后，海外项目应及时向国内总部汇报，按照公司风险防控体系有关规定，妥善处理海外争议纠纷。公司应珍惜与债务方的会谈机会，积极与律师商讨谈判策略并付诸实施。努力通过谈判，不断向对方及对方高层传达一种声音，即公司有能力、有信心并决心收回该笔款项，从而对债务方施加正面的还款压力。

（2）注重日常证据的收集、整理和保存。项目启动前、执行过程中和完工后，境外石油工程项目管理层应及时归纳、整理和保存与项目相关的日报、周报、月报、往来信函和会议纪要等法律文档，对于重要的法律文件，必须拷贝一份给总部法律部门，以便一旦发生纠纷案件时快速完全收集证据材料，从而为整个纠纷案件的妥善和有利解决提供前提条件和重要基础。积极准备仲裁所可能涉及的相关证据，并办理好公证等手续，保证证据收集的合法性，避免因债务方采取敷衍策略耽误仲裁进程，影响公司诉讼权利的有效性和完整性。

（3）充分利用外部法律资源，处理应收款纠纷案件。由于法律和司法制度的限制或者对当地法律熟悉不够，在处理当地法律纠纷案件，尤其是某些中小应收款纠纷案件时，中方法律人员不能直接、准确的把握案件或通过法律的程序予以处理，需要充分利用当地法律资源，通过聘用当地法律人员或者借助当地律师事务所的专业力量，给予必要的待遇和创造必要的条件以利于其全心全意为企业服务，中方法律人员在整体上协助和指导案件发展和案件思路，加快纠纷案件的解决。为弥补公司内部法律人员在特定专业知识及处理技巧经验上的不足，面对海外项目重大案件、事件，聘请国内外专业律师事务所或者从事特定专业的律师协助，从专业角度予以把握和控制风险，从而达到“花小钱、办大事”的目的。

海外工程项目开发范文第3篇

关键词：海外工程；跨文化管理；意义；原因

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴随着中国经济深度融入全球经济和“一带一路”、“互联互通”等国家战略的相继出台，国际工程与劳务发展面临着诸多前所未有的机遇。目前，中国企业“走出去”的数量越来越多、步伐越来越快、领域越来越广、业务越来越大，但是面临的风险和挑战也有增无减：海关、税务和劳资纠纷、外汇管制和汇兑损失、信用风险、地缘政治风险、政府与社区等公共关系、严峻的市场竞争对中国企业的歧视与排斥等等，稍有不慎就会遭受重大经济损失，甚至满盘皆输。项目管理归根结底是人员管理，其中中方员工以外的外籍雇员（“外籍雇员”）的管理，成为国际公司海外工程项目运作成败的关键，意义非比寻常。跨文化管理是海外工程项目人力资源管理的重点和难点，已经成为国际项目运作中一项需要认真对待、慎重把握、灵活处理、持续改进的工作。

1 做好海外工程项目跨文化管理的重要意义

1.1 有利于充分发挥外籍雇员的积极性、主动性和本土优势

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是海外项目稳定健康发展的基石，优秀的人才在项目运作中起着举足轻重的作用。在海外工程项目运作过程中，广大外籍雇员在市场开发、项目运作、队伍稳定、技术革新、外账核算、进出口清关、人事管理、与东道国政府层面交流沟通等各个领域都发挥着不可或缺的重要作用。本土雇员熟悉当地人文环境、文化风俗，语言方面没有任何障碍，在代表公司与外界打交道的时候，具有先天的沟通优势，本土雇员可以胜任中方人员无法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇员并最终留住优秀雇员为公司长期服务，已成为海外工程项目运作成败的决定性因素之一。中国企业的海外分支应依托于丰富的当地人力资源及人才梯队培养模式，培养一大批忠于公司、有责任心的操作骨干、技术及管理人才，通过跨文化管理消除不稳定、不和谐因素，充分发挥他们的积极性、主动性和本土优势，为保障项目顺利运作提供强有力的智力支持。

1.2 有效降低海外经营和运行成本的需要

由于国际工程与劳务市场竞争日益激烈，利润空间不断萎缩，降低运营成本和风险是海外业务发展的必然选择。在海外运作工程项目，如果不知道如何与不同文化背景的外籍雇员实现有效沟通，不能正确对待文化冲突导致的感情用事，很可能会造成项目各项管理工作混乱，生产效率下降，经营和运行成本陡增，进而影响公司的利益。如果外籍雇员的诉求得不到满足或者及时答复，分歧很可能会升级为矛盾，他们就会采取罢工、游行示威等方式阻挠施工，影响公司形象和海外项目的正常生产经营活动。通过推进跨文化管理，海外工程项目与地方政府、部落和当地人打交道会更加顺畅，当地雇员的作用和优势可以充分发挥，从而提高各环节生产效率，降低经营和运行成本，实现利润最大化。

2 文化冲突产生的原因和表现形式

海外工程项目中，员工来自“五湖四海”，缺乏共同的文化基础，存在价值观念、、伦理道德、风俗习惯、民族个性、思维方式、语言文字、文化背景、沟通方式等文化差异和个人嗜好、性格品行、行为方式等个性特点。这些文化差异和个性特点的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突。

文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应和仇恨心理，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。

3 有效实施跨文化管理的建议

要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理。中国企业可以采取以下措施来有效实施跨文化管理，消除、缓解海外工程项目中的文化冲突，从而实现健康、快速和可持续发展。

3.1 尊重、学习并融入当地文化风俗

“海纳百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。不同的民族有不同的特点，只有不断的学习、了解和融入当地文化风俗，积极主动与当地政府、社团、社区和公众沟通，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，，取长补短，尊重当地习俗，适应当地环境，才能赢得当地政府、社会各层面的尊重，最终达到中外文化相互融合，中外员工和谐相处的多赢局面。例如，在南美项目中，那里的人基本上都很情绪化，如果你不主动、热情与之打招呼，不爱说话，南美人会认为这是对他们的不尊重，很容易产生敌意，你就很难融入他们的圈子，被他们视为外人或敌人。这要求在南美作业的中方员工放下雇主架子，热情主动地和他们接近，营造出相互尊重，热情友好的氛围。

建立强有力的公司融合文化，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力。语言是沟通的最基本工具，如果能够迅速掌握简单实用的当地语言，能及时、准确地与当地雇员进行交流、问候，距离感及陌生感就会立刻减少，亲切感油然而生。

3.2 大力实施本土化战略

实施本土化战略是降低项目成本、取得竞争优势、实现公司在当地可持续发展的有效手段。本地员工生于斯长于斯，深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能最大限度地消除文化上的隔阂，增强海外分支机构与所在国税务、海关等政府部门和当地人打交道的能力。例如，聘用当地的会计师负责外账核算和税务、供应商沟通，聘用当地负责市场开发、合同谈判，聘用当地班组长负责现场施工的监督管理，这些都能起到意想不到的效果。同时，大量使用本土员工，可以降低中方员工数量，缓解中方员工工作压力，降低安保风险。

本土化管理成功实施的关键在于深化认识、创新机制，采取一些行之有效的措施，突破一些过去不曾逾越的樊篱，使队伍运作机制适应本土化管理的发展要求。逐步提高外籍雇员比例和数量，搭建平台，为外籍雇员提供晋升空间，将表现优秀的雇员放在关键岗位上锻炼、培养，委以重任。奉行“以人为本、用心管理、用情沟通”的原则，建立完善外籍雇员管理工作体系，加大对外籍雇员的培训力度，积极推动文化融合，建立良好社区关系，实现高风险地区零中方人员作业模式，营造和谐共赢的发展局面。公平公正考核，建立多种形式的奖罚制度，提高外籍雇员的积极性和忠诚度。

3.3 以人为本，推行人性化、亲情化管理

以人为本，因人而异，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、习俗迥异，南美人不拘小节，东南亚人相对温和，非洲人安于现状，但归根结底，任何人都想得到尊重，实现自我价值。在工作中本着“以人为本”的思想，从内心摒弃“当地雇员低人一等”的错误思想，多同他们交流，调动他们的积极性。用中国人的浓人情、重文化、尊信仰等一系列细节化的管理方式，将和谐共赢为主导的管理理念贯穿于整个项目运作中，赢得外籍雇员的信任，增强他们的归属感和忠诚度，保持队伍的高度稳定，树立良好的企业形象

分歧面前，事实胜于雄辩。在和当地雇员有争执和分歧时，即便是对方有明显的错误，也不要当场对他严厉批评，而是在保证项目安全和不影响质量、进度的前提下，顺应一下他的固执，允许他暂时按照他的意思去做，当他发现自己的错误时，你再及时告诉他错在哪里，正确的应该怎么做，为什么这样做是正确的，这样处理分歧，效果事半功倍。

营造和谐氛围，注重友情的培养。“没有人会拒绝微笑”。生病慰问、生日祝贺等生活细节在一定程度上拉近了心与心的距离，引起感情上的共鸣；利用节假日组织各种比赛（游泳、歌唱、球类、棋类等），建立更多便于中方人员与当地雇员交流的平台，增强中外方员工之间的友谊，使所有员工有家的感觉、主人翁的意识，进而在工作中达成共识，增强整个队伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有当地特色的跨文化管理

海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 对所有雇员进行跨文化培训

跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等，达到语言沟通和管理方式的融合等。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，将会促进双方的沟通和理解，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。

4 结束语

本着积极慎重、逐步推进的思路，结合项目所在国家的具体特点，以及当地雇员的实际情况，坚持不懈地创新和加强跨文化管理，提升队伍的国际竞争力和凝聚力，维护公司的最大利益，使其不断地为国际业务运作保驾护航，为“走出去”公司的国际业务可持续发展提供更有力的保障。

海外工程项目开发范文第4篇

【关键词】国际工程项目 成本控制 财务管理 建议对策

在国家政策的支持下，我国建筑行业实施“走出去”战略，越来越多的施工企业大举进军国际建筑市场，参与国际工程项目的建设。国际工程项目由于受到所在国的社会政治环境、汇率波动、经济情况以及生产材料价格条件等多方面因素的影响，使得海外工程项目的成本控制与财务管理面临着巨大的挑战。同时由于国际工程竞标日益激烈，低价中标已成为我境外施工企业不得不接受的事实，因此加强成本控制和实施有针对性的财务管理，以提高企业防控财务风险的能力，保障企业良好的经济效益显得尤为重要。

一、国际工程项目成本控制及财务管理的特点

当前，境外施工企业加强国际工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，是科学细化企业管理的关键环节。境外施工企业应根据自身特点，对各工程项目实行合同管理、资金管理、全面预算管理，加强项目成本控制，提高资金使用效益，实现企业价值的最大化，从而在国际建设市场竞争中不断发展壮大。

（一）国际工程项目的成本特点

国际工程项目的成本指的是项目实施过程中各种耗费的总和，其成本构成也包含国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费等， 但因其有海外各种因素的差异，包含的内容也有所不同。国际工程项目的成本费用主要表现在以下几个方面。

1.设备费用。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成，而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。

2.建筑费用。国外项目的建筑类工程， 国内安排施工单位完成主体施工项目，其余大部分工程都由当地建筑工程公司施工负责承担，建筑成本不仅受当地建筑材料价格的影响，而且当地的建筑技术水平、人工薪酬、机械费用、气候环境条件、税收政策都会对建筑成本产生影响。

3.技术派遣和安装费用。国际工程项目的实施和管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员，而一般大都由国内委派，其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用。此外，工程安装用材一般都在国内采购，增加了安装材料的运输费用。对于特殊机械的使用，还需要考虑机械往返运输和此类设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。

4.其他费用。国际工程项目通常还包含总承包管理费，以及项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。

（二）境外施工企业财务管理的特点

国际工程项目因其所在国的经济制度、政策法规与国内存在着较大的差异，且项目的招投标及建设过程都要遵守国际惯例和条款，因此国际承包工程项目财务管理除了具有国内建筑项目财务管理的特点外，还具有以下几个特殊性：

1.项目金额大，融资渠道特殊。国际工程项目一般是比较大型的项目，项目所需资金也较大。受各国政策及文化所限，项目资金融资方式呈现多样化和多元化的特点，融资必须严格依照国际资金融通和国际结算方式条款与规则进行。

2.资金风险大。对大型海外工程项目来说，项目资金通常与东道国的宏观经济因素，如通货膨胀、法律法规、利率和货币汇率等的变化而关联。这些宏观层面的影响程度随着海外建设项目的增大而增加，加大了财务管理的隐性风险。

3.财务结算方式的复杂性。国内项目工程的资金结算方式主要是汇兑、汇票及支票等，而国际项目工程的资金结算则更加多样。国际项目工程的资金结算方式主要采用了信用证、保函以及国际汇款等多种手段，且程序更加繁杂。

4.财务人员素质要求高。国际工程的财务人员不但需要有经验，还要具备国际财务管理知识，懂得国际惯例与法则，熟悉项目所在国家的经济环境与政治环境，具有良好的与业主和当地人员沟通的能力。

二、国际工程项目中成本控制与财务管理存在的问题

（一）财务人员综合能力不强、人才流失严重

国际工程项目财务管理机构的从业人员综合能力还不够强，缺乏国际金融知识，对当地的经济政策不甚了解，整体素质有待加强。此外，企业付出大量的财力和精力，培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才，然而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。

（二）融资渠道单一、资金筹集困难

尽管我国境外施工企业的数量在不断增加，但我国对境外施工企业贷款的比重却比较小，加之我国现行严格的信贷政策，即使有好的工程项目，也因其项目周期长、资金量大而难以贷到款。

（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低

目前国外工程项目成本控制主要以各部门的自主管理为主，没有发挥制度的作用。成本控制仍以各项目不同年度纵向对比为主，未突出不同项目之间的横向对比，同时在成本控制中过于强调客观因素的影响，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低。

三、加强国际工程项目财务管理与成本控制工作的建议

（一）严格控制开支、加强项目的资金集中管理

境外施工企业要想盈利，就需树立节约意识，严格控制开支，实行资金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好规划，合理使用，加强当地劳动力与外派人员的劳资管理，避免法律纠纷；第二，缩减材料设备费用，严控采购材料的质量，对成本支出做好有效监管，防止在进料、购置设备的过程中，形成道德风险；第三，资金管理要实行集中管理，财务部门进行项目资金的筹集工作，严格做好项目中的现金流量的计划，保证工程的正常实施；第四，强化国际工程项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。

（二）加强成本控制管理、强化合同管理

在国际工程项目中建立有效的成本核算和控制体系，既降低成本，保障资金运行，也是实现财务有效管理的重要内容。首先在签订合同时，需充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次对于合同中的技术部分，要把握技术条款，明确项目执行中承担的合同责任，确保成本控制的追溯性，有效控制风险。最后，财会人员要及时掌握硬通币与当地币的比价浮动规律，尽量在高价的情况下增加当地币储备，做好硬通币与当地币的配比，以降低汇率风险。

（三）加强财务人员的培训、建立财务管理经验交流机制

境外施工企业要以国际工程项目对财务人才的需求为目标，多渠道、多形式做好复合型人才的开发和培养工作，增强人才对企业价值的认同感和归属感，完善其文化层次、专业结构和实践经验，提高业务实践能力，以适应国际工程项目的发展要求。

为了让优秀的管理思维和经验能够应用和指导项目的具体实施，企业需建立良好的沟通交流机制。一方面项目内部应该建立起良好的部门间沟通机制，促进信息共享，让财务管理工作深入到项目的每一个环节，最大限度地满足财务管理对数据、信息的需求，以便提高财务整体管理工作的准确性和针对性。另一方面要建立项目部财务人员与办事处、公司总部财务人员及时、顺畅的沟通渠道，保证信息能够及时传递，既满足公司对项目总体情况的及时把握，也便于及时落实上级部门的各项政策及指导方针。

四、结束语

考虑到海外工程的特殊性，企业需切实把成本控制与财务管理作为企业的核心管理、由上层领导进行统筹，建立一个由上而下的、全面的成本控制与财务管理体系，完善培养用人机制，推行人员属地化管理，加强成本控制和合同管理，完善技术及汇率风险管理，建立健全的经验交流平台，以此提高国际工程项目的成本控制与财务管理水平，继而为国际工程项目的业务拓展创造更多的有利条件。

参考文献

[1]刘方涛.国外工程项目成本管理与控制[J].经营管理，2012.

[2]周智刚.浅析国际承包工程的财务管理[J].财务管理，2013.

海外工程项目开发范文第5篇

【关键词】劳务招聘；输出；管理

目前，我国的建筑行业逐渐迈向海外，承接国际项目，尤其是近几年海外工程的发展速度越来越快。与国内工程相比，海外工程项目管理遇到很多困难与挑战，其中劳务的招聘、输出与管理是海外工程项目管理的难题之一。

1 合同不规范、用工混乱。

2009年在罗马尼亚某项目由于没有签订雇佣合同，工资待遇不明确，致使1000多名劳务罢工；2011年中海外联合体在波兰签订的A2高速公路项目停工后，对劳务未及时妥善安置，因未在合同中规定项目停工后如何安置劳务，致使五六百人劳务联合闹事，中国驻波商务参赞出面调解，致使中海外为此支付了一大笔赔款。据悉，这些劳务大概只工作了两个月左右，某人基本拿到了6万-7万元的补偿；同年，委内瑞拉社会住房项目，由于合同内容不完善，出现劳务滋事现象，致使项目管理不顺。通过以上案例可知，海外项目劳务的招聘在区域上过于集中，劳务合同内容不健全，致使劳务进场后出现怠工、分工不协调、罢工等现象。

2 忽视培训，劳务输出简单。

2006年5月份，四川40余名农民工在阿联酋务工，因为不适应其高温工作环境和在此环境下的工作工序，与国外雇主发生纠纷，最终由当地政府和外派经营公司共同拿出数十万元解决纠纷；2011年姜堰市淤溪镇的杨某曾经到以色列打过3年工，由于对异国风情的一切都觉得新鲜，忍不住要到街上闲逛。有一次，在街上碰倒了一个以色列人，说“抱歉”无法了事，还必须非常清晰地说出犯错的原因。由于语言不通，最后倍受当地人白眼；2012年4名中国劳务在津巴布吃掉40多只野生龟，同时许多进入津巴布韦参与工程建设和矿藏开发的中国工厂被指购买蛇、牛蛙和狗来食用，这些行为在当地是被禁止的，不仅触犯了动物保护法，而且致使整个国家的形象受损；委内瑞拉社会住房项目由于对劳务岗位技能工作培训不够，致使出现劳务队伍管理难，项目施工进度缓慢等问题。通过以上案例可知，劳务出国前文化知识、风土人情、社会环境、技能培训工作粗略，出国后的跟踪管理不及时，不仅造成项目管理难度大，而且危害到劳务自身的安全及国家的形象。

3 管理缺乏人性化。

2007年1月，罗马尼亚首家从中国输入女工的巴克乌县意大利WEAR制衣厂发生劳资纠纷，中国女工对厂方单方面提高劳动定额并变相降低加班费表示不满，在双方未能达成协议的情况下宣布罢工；2007年2月2日，约600名中国工人在阿拉伯联合酋长国的沙迦工业区进行了一场示威集会，要求一家劳务输出公司返还他们所缴纳的高额费用；2008年3月8日，数百名在毛里求斯纺织有限公司工作的中国工人为抗议一名工友过度劳累而死，在毛首都路易港举行了游行。毛警方为了驱散游行队伍，使用了催泪弹； 2008年4月1日，在赤道几内亚承建工程项目的大连某公司的近百名劳务人员，由于日常伙食管理差、医疗环境差、工资拖欠权益屡被侵犯等原因，不顾当地法律进行罢工，冲突造成中方人员2死4伤。通过以上案例可知，只有将劳务管理纳入内部管理，同工同酬，选配管理人员担任工班长，配齐九大员，同时为工人购买工伤保险，按时、足额支付工资，并且将人性化管理作为劳务管理的重要补充手段，感情的交流和思想的沟通，真情的关爱与团队的温暖，工作的严谨和生活的体贴，从情感上拉近与工人的距离，从侧面化解工人的矛盾。

在文章中，通过近年来对海外工程项目劳务招聘、输出和管理的案例分析，提出以下建议：

一要劳务招聘标准化。劳务人员招聘的年龄要适宜，不宜超过42周岁；健康状况要良好；区域化招聘；提供身份证等有效证件复印件；机械操作手要有专业资格证书；综合表现好；技术能力强；并有熟人作担保，确保劳务来源有保障。

二要劳务管理系统化。一要建立劳务人员管理制度。对劳务实行实名签到制度，监控每天上工人数；劳务的施工内容由项目管理人员根据施工人员的技术特长和技能等实际情况而定，合理调剂劳动力的使用，对劳务进行培训、考核及奖罚；二要建立劳务质量管理制度。要经常对劳务进行质量教育，树立样板开路的观念，对质量保持优良的班组进行奖励，对创样板工程的班组提供优惠条件；三要建立劳务安全管理制度。劳务人员上岗前，要进行安全教育，学习安全施工知识。在施工中，严格遵守有关施工机械的操作规程，并进行相应的安全技术交底，提高务工者自我安全保护能力，并制定相应的奖罚措施。

三要劳务管理人性化。工人进场时为工人购买工伤保险；办理工资卡；按时结算工作量、每月监督发放工资、严禁窝工；为劳务提供住宿、伙食、劳保防护用品、生活日用品等，进而缩短与工人之间的距离，增近情感。

四要劳务素质资源化。一要利用以往劳务资源，与有经验、有实力、配合好的劳务公司及劳务班组建立长期合作关系，建立招募基地；二要从开工处就制定农民工夜校管理体系，成立农民工夜校，并利用夜间、雨天等空闲时间对已进场的劳务针对该工种的施工特点及环境做到每月一次的安全、技术培训和社会文化、当地法律学习，使其提高安全意识和技术水平和综合素质。

五要劳务队伍稳定制度化。一要预先设置不低于机票价格的工作保证金，所招聘的海外工人,每人交2万元人民币押金，2年内信守约定即返还2.6万元人民币，用以约束劳务工出国后消极怠工，出工不出力的行为；二要工资发放应梯次计发适当扣押2至3个月，便于劳务工管理。

六要进一步完善劳务合同。一是合同期限不宜过短，至少两年；