综合管理绩效考核

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综合管理绩效考核范文第1篇

关键词： 教研管理 绩效考核 信息系统

随着我国科学技术的日益发展，高校已经成为进行科学研究的重要载体和主要单位，每年承担的科研经费数以亿计，甚至部分高校院系的年科研经费也超过了亿元。高校科研力量的快速发展推动了学科建设的发展，对院系学科评估、高校综合排名等产生了重要的影响。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激励和培养人才队伍，既是科研管理和人事管理工作的重要内容，又是院系管理工作和自身发展的重点，并且高校院系作为科研实施和教师考核的一线单位，利用信息化的手段进行科研管理和绩效考核就显得尤为必要。

一、教研管理和绩效考核系统的现状

1.院系科研数据的缺失与教研管理系统的建设

教研管理包括教学管理和科研管理。从信息科学的角度，院系的教研管理可以理解为，利用教研活动产生的信息对教研工作中具体的人和事进行的管理。教研活动产生的信息主要是指教学信息和科研信息，它既是院系在教学科研工作中自然产生的生产性数据，又是院系管理和学科发展的重要基础性数据。院系的教研管理是开展正常教学科研活动、进行日常行政事务管理的必要性和基础性工作。

据调查，教学信息由于更多的是因“事”即学生事务而产生，并且院系和职能部门需要彼此配合做好具体的教学教务工作，所以教学信息在很大程度上能够互通共享。而科研信息则主要是因“人”即院系科研人员而产生，其信息互通共享的情况较教学信息就差很多。

理论上，院系是高校进行科学研究的实体单位，客观存在着丰富的第一手科研信息。实际上，由于科学研究相对于院系行政管理具有较高的独立性，高校院系往往很难从自有的科研管理工作中获取全量充足的科研数据，这就造成了院系科研数据的缺失。

虽然院系可以通过职能部门获得部分科研信息，但是由于两个单位工作方法和管理预期的差异，导致了院系对职能部门提供的数据复用率不高，也就是说，高校职能部门以全面的宏观统计数据为主，而院系则更需要翔实的微观数据。张文英等[1]指出，教育部进行本科教学随机性水平评估和学位办进行学科评估时，有关院系在档案资料收集、整理及使用方面遇到了很大困难。

笔者认为，院系建设教研管理系统是减少科研数据缺失、补全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各类考核、项目申报、经费报销等科研管理在院系内部的工作流程，采集、审核并固化科研信息，以数据的形式集中存储，从而保障后续通过计算机方式进行的各种应用。同时教研管理系统的建设也需要统筹考虑与教务科研等职能部门的数据对接，即能以相同或相近的数据格式、便捷高效地互通共享数据，减少数据冗余和信息孤岛。

正如上文提到科研工作自身独立性所带来的影响，院系如果仅仅从教研管理的角度建设教研管理系统，则其话语权会非常有限——最集中的体现就是系统的数据采集不能得到切实有效的保障。为此，利用绩效考核的“抓手作用”，“强制性”地推动教学科研人员全面、准确、真实地提供教学科研数据，是教研管理系统建设的关键。

2.院系绩效考核的现状

20世纪90年代，欧美国家率先将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。我国《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》也指出：高校要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理，加快建设世界一流大学和一流学科。

绩效考核是高校系统对高校教职工进行聘任、晋级、奖惩、留用或解聘等人事决策的重要依据。目前，随着事业单位人事制度改革的深入，我国已经有许多高校引入并实施了人员绩效考核，实现了高校人事管理工作从身份管理向岗位管理的转变，并建立了与之相适应的岗位绩效管理体系。

对于高校管理、服务人员，绩效考核可以以工作时间和工作效果为主要的评价标准。而对于高校教师，则可以以工作量和工作效果为主要的评价标准。[2]高校教师的绩效考核主要集中在教学和科研两大方面，由于我国高校评估体系以及现行教师职务聘任制度，各高校都不同程度地加强了对教师科研考核的力度，逐步形成了一种有代表性的以科研工作量为核心的科研计量评价法。[3]

然而，绩效考核在高校的实践过程中，也暴露了一些问题：

一是对绩效考核的内涵认识不足，定位出现偏差。绩效考核不单纯是一个考评结果，更体现了绩效管理过程。目前，高校的绩效考核更多的是关注于考核结果本身，而对考核的过程管理和结果运用却关注不足。

二是对绩效考核的重要性认识不够，考核工作常流于形式。绩效考核流程不够明确和具体，缺乏对绩效考核方法、程序的培训和指导监控，绩效考核的规范化、质量化和科学化有待提高。

三是对绩效考核的评价重当前、轻未来，发展性评价相对不足。绩效考核不仅要充分考虑教学科研活动效果的滞后性，实行灵活弹性的考核周期，避免急功近利的短期化导向，还应当考虑从传统的以奖惩为目的考核逐步转变为以教师发展为目的的考核。[4]

四是考核缺乏反馈机制，考核结果不能充分利用。特别是要加强对考核结果的统计分析，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统，将考核结果多样化地运用到薪资、奖惩、晋升、聘用等人事决策中。

院系作为实施教师考核的一线单位，也同样存在着上述问题。特别是针对教师考核工作量的认定、教师职务聘任、人才项目申报等，经常出现材料的反复提供、重复筛选，数据量大并且缺少历史数据，不仅需要花费很多的时间及大量的人力、物力，也给院系人事管理工作增添了很多重复工作。因此，院系也亟须运用信息化的手段提升人事管理水平，这也是建立高校人力资源绩效管理体系的新途径。

3.教研管理和绩效考核系统的建设情况

传统的以手工方式统计各类数据的科研管理方法，不仅费时费力，而且效率低、错误率高，严重影响科研考评，甚至会造成决策层失误。通过文献调查，绝大多数高校已经开始建立相应的科研管理信息系统，但这些系统主要侧重于科研项目、成果、经费和统计报表等的管理，缺少将科研管理与绩效考核结合的综合设计。

陈春燕等提出，科研管理系统可为高校建立一个网络化的科研管理和服务环境，极大地提高科研业务管理人员及科研人员的工作效率，并且与单位其他的系统相配合，统一在“数字化校园”的建设中，从而能进一步推进信息化建设的进程。[5]葛暾和也提出，高校绩效评价支持系统必须以校园信息化平台为依托，以职能管理系统、校综合统计信息系统为基础，是高校信息化向提高信息服务水平发展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探讨高校院系综合信息管理系统的设计，[7]而近两年，类似研究更是将视角转向科研项目与绩效考评综合管理系统的领域。[8]

上述研究表明，教研管理系统和绩效考评系统有着内在的相关性，可以而且应当融入以“数字化校园”为核心的综合信息平台，这也为在高校院系层面建设基于教研管理和绩效考核的综合信息系统提供了经验借鉴和实例参照。

针对院系在教研管理和绩效考核中的现状和问题，结合院系对于教学科研管理和教师绩效考核的双重需要，本文提出“以教研信息为核心，以绩效考核为抓手”的系统建设策略，充分借鉴现有科研管理和绩效考评信息系统的优点，建立院系教研管理和绩效考核的综合信息系统，加强教学科研信息资源的统一管理和应用，化解院系在实际工作中遇到的问题，提高教研信息资源利用效率，提升院系管理工作效益，为高校教学科研信息化管理与教师绩效考核提供有益借鉴，同时也为院系系统接入“数字化校园”综合信息平台进行先期技术和管理上的准备。

二、基于院系教研管理与绩效考核的综合信息系统建设策略与设计思路

总体上，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设是以人事数据为依托，以校园网资源为基础，建立以信息化为核心的管理平台。由每位教师独立提供各自的教学科研数据，通过系统功能的开发，以绩效考核为基础向人事、教学、科研等不同领域延伸应用。具体来说，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设可以分为三大阶段依次推进，逐步完善。

1.系统建立阶段

建立阶段是以教学科研信息的采集和组织为核心，以教师、科研人员的绩效考核为推动力，通过系统进行绩效考核的方式，完成教学科研数据的全面、准确录入，再经审核确认存入数据库。建立阶段系统的主要工作流程，是以人事信息为基础的绩效考核，实现考核数据（即个人教学科研数据）的输入和审核、绩效业绩点的审核及绩效结果的反馈。

建立阶段的建立关系到后续阶段的实施，甚至影响到整个系统建设的成败，因此，在建立阶段有几个方面值得进一步关注：

一是数据的组织，分为教研数据和个人档案。教研数据既要考虑到系统后续阶段实现教学管理、科研管理等方面的功能应用，也要为与高校职能部门系统对接预留扩展空间。个人档案[9]是指在系统中建立每位教师的信息分类视图，包括人事、教学、科研、成果、奖惩等数据，累积更新，这样为后期转变为以教师发展为目标的绩效考核提供了数据依据。

二是审核的设定，包括录入数据真实性的审核和绩效业绩点计算的审核。

数据审核主要是审核权限的设定。由于院系对教学科研绩效数据审核的分工不同，院系专职教学科研管理工作人员和各专业教研室都可能承担对数据真实性审核的角色，因而在系统开发时不应当固化审核用户的角色权限，而是通过审核用户自主筛选审核内容的方式完成数据审核，这同时也会相应地增加数据关系设计的复杂度和系统开发的难度。

三是绩效结果的反馈，包括考核范围的圈定和结果呈现的方式。考核范围是指系统应当能够按照学科专业、职称职务、团队个人等划分圈定，为岗位管理、分类考核预留了可扩展的空间。系统在绩效计算时，会根据考核范围的不同按照对应的规则计算和分类统计，只是对用户而言，考核范围圈定的效果是在绩效结果中呈现。结果呈现应不仅仅依赖于系统的界面反馈和报表统计，还应当预留与办公邮箱、手持终端等系统或新媒体的对接空间。

2.系统应用阶段

应用阶段，即在完成绩效考核应用的基础上，实现人事、教学、科研方面的初步应用，启动对学科评估、教学评估、院系内重要教研机构验收评估等数据支撑功能的开发，同时可以考虑将系统与院系内部网站和邮箱系统、外部人事和教学科研系统进行初步对接。

建立阶段是通过“强制性”的绩效考核初步搭建系统，其功能应用还停留在教师用户的半主动使用（即便不愿意也必须使用），应用阶段则需要化用户的被动使用为主动参与，以提高系统利用的活跃度、体现系统开发的价值，才能保证系统建设的持续推进。

上述系统功能主要是对人事教学科研信息进行简单的统计查询分析等应用，一是由于用户对系统的使用兴趣和习惯有一个从易到难的逐步培养过程，二是缘于应用功能的深度开发（如在线职称申报、项目评审等）本身就是一个循序渐进的过程，同时在院系层面实现这些功能还必须与外部职能部门的信息系统进行深度对接。

3.系统深化阶段

深化阶段，即对内完成学科评估、教学评估、机构验收等系统应用，完善院系综合信息系统的管理功能，对外进行系统的深度对接，实现人事、教学、科研各项事务申报评审等深层次应用。本文所述的院系综合信息系统实现在线申报评审等功能，既不是越过高校职能部门管理程序的独立申报，也不是在已向职能部门申报之外的重复申报，而是从院系系统中提取申报所需要的数据、按申报要求形成规定格式的材料、经申报人和院系审核确认后、通过系统对接提交给学校。这样即能提高工作效率，也能够留存每一笔申报评审记录，为院系实施针对性、专题性的统计分析和决策提供了历史数据。

三、系统的构架与建立阶段的实现

基于对C/S（Client/Server）和B/S结构的多层结构优点的分析，本文系统采用了B/S结构的多层结构设计，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技术和Eclipse平台，后台采用Oracle数据库和Struts开发技术，以及涉及服务器端数据库和有关TCP/IP协议的网络编程技术。

目前，结合笔者的实际工作需要，该系统已经完成了建立阶段的开发，实现了教研数据的录入和教师绩效考核，系统的功能结构如图所示。

1.用户管理模块

本系统的用户由普通用户，信息审核员，绩效管理员和系统管理员组成。普通用户对应学院教师和科研人员，负责个人绩效数据的申报、审核驳回后修改及考核结果的查询；信息审核员负责绩效数据的审核，它没有特别指定使用人，学院教学科研管理工作人员和各专业教研室指定人员都可以承担该角色；绩效管理员一般是学院人事管理工作人员，负责绩效业绩点计算的复核和系统绩效规则的调整。

2.消息管理模块

消息管理模块包括公告管理和消息管理。公告管理是系统内部通知、事项的渠道，消息管理包括系统短消息和简单邮件，实现用户与用户、用户与管理员之间包括绩效沟通在内的往来联系，在接入办公邮箱后还可以实现系统主动推送绩效反馈信息。

3.人事管理模块

人事管理模块是系统建立阶段的基本模块，具体表现在，既要以人事数据为基础建立用户的个人档案，又要依托人员的职称、岗位、专业、团队等信息在系统中建立起相应的绩效考核规则。人事管理模块中人员的基本信息，由绩效管理员批量导入系统，普通用户无修改和删除的权限。人事管理模块还预留了与外部人事系统对接的接口和二次开发人事工作申报流程的功能。

4.教学管理模块

教学管理模块和科研管理模块是系统建立阶段数据录入的主要模块，教学管理模块实现了个人教学信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括授课信息、指导研究生、学生毕业论文、教学成果和奖励等，后期还将继续开发查询统计和工作申报功能。

5.科研管理模块

科研管理模块实现了个人科研信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括文章专利、刊物级别、科研项目、科研经费、学术会议、奖项荣誉等除教学信息以外的个人绩效数据，后期还将继续开发查询统计、项目申报等功能。

6.绩效管理模块

绩效管理模块是系统建立阶段的核心业务模块，包括数据审核，绩效审核和绩效反馈。数据审核是控制教学科研数据的流转。绩效审核除了要协同人事管理模块设定系统绩效考核规则外，还要依据绩效考核办法，对违反规定造成教学、科研和安全事故及论文造假等，进行绩效业绩点的扣罚甚至是绩效等级的处罚。绩效反馈是根据系统绩效规则形成考核结果，并对结果按照系统指令要求处理，结果的呈现可以是系统的界面报表，也可以通过二次开发利用内部消息、邮件、短信等反馈给考核者。

四、展望

通过将教研管理和绩效考核结合的方式建设综合信息系统，院系可以避免单独开发教研管理系统或绩效考核系统时面对的困难，实现稳步启动、两者兼顾。而本文所提出的三阶段的系统建设设计思路，既考虑到了当前院系管理工作的实际需求，又为院系全面深入地进行信息化建设提供了可行的参照方式。

然而，院系综合信息管理系统的建设是一项工作量大、难度高、需要长期开发的系统工程，它是计算机技术和院系管理实践的桥梁纽带，不仅需要决策层的重视和持续支持，也需要院系内部形成健全的管理制度予以保障。

参考文献：

[1]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

[2]林立芹，张丽云，臧彦省.我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析[J].经营管理者，2012（18）：145.

[3]赵彩伟.我国高校教师绩效考核研究评述[J].四川教育学院学报，2012（10）：15-19.

[4]王小丽.加强高校人力资源管理的战略思考[J].福建广播电视大学学报，2012（5）：79-83.

[5]陈春燕，束亦清.高校科研管理系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2011（9）：21-23.

[6]葛暾和.基于校园信息化的高校绩效评价支持系统建设[J].福州大学学报（自然科学版），2012（1）：41-46+53.

[7]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

综合管理绩效考核范文第2篇

【关键词】高校　档案管理者　综合素质

随着高等教育事业的飞速发展，作为记录和承载学校历史沿革的档案，在学校发展中发挥着越来越重要的作用。教育部关于[普通高等学校档案管理办法]中第三条明确指出：“高校档案工作是办好学校的重要基础工作之一，各高校必须把档案工作纳入学校整体发展规划。加强对档案工作的领导和管理。”由此可见，档案管理工作是整个学校发展过程中不可忽视的重要组成部分。

档案管理者素质的高低，职业道德的优劣直接影响和制约高校档案管理的功能。在新的历史时期，高校档案管理者急需现代化信息管理技术全面的人才，而要做好高校档案工作，档案管理者必须具备一定的理论水平和政治素养，懂得党和国家关于档案管理方面的政策；懂得档案工作基本理论原则和方法；具备较强的工作能力和文字表达能力；熟悉档案管理内容，进行档案信息深层次研究和开发。因此提高高校档案管理者的素质势在必行。如何才能提高高校档案管理者的素质呢?试从以下方面阐述：

一、树立三大意识

1.服务意识。以往，档案管理具有极强的被动性，将工作定位于保管为主。然而，随着当前形势和社会发展的需要，档案的经济价值、市场价值逐渐显现出来，这就要求档案管理人员树立超前服务、主动服务意识，深入社会调查研究，了解信息需求方向，充分发挥好档案信息资源的作用，服务经济社会发展。

2.安全意识。有些档案涉及到国家安全和社会稳定，有些档案关系到企业竞争与发展，有些档案影响到个人隐私与生活，因此，档案管理人员应该树立较强的安全防范意识，防止档案泄密事件发生。

3.创新意识。创新是工作持续改进、不断再上新台阶的动力，新形势下，以往那种因循守旧、墨守陈规的工作做法将不再适应。因此，档案管理人员必须树立创新意识，勇于探索、勇于创新，不断研究共性的、规律性的新问题，提出创新的决策对策和办法。

二、打造三类能力

1.操作能力。要成为一名合格的档案管理人员，最基本的是要具备实际操作技能，具体包括档案文书立卷、档案整理、编目、鉴定，档案著录、标引、档案的保护等。

2.管理能力。要成为一名优秀的档案管理人员，除了具备基本操作技能外，还需要打造自己的管理能力。档案管理工作涉及到收集、整理、鉴定、保管、统计、开发利用等一系列程序，如何能够协调处理好这些程序的衔接，必然要求具备一定的管理能力。

3.学习能力。适应新形势的要求，档案管理人员还必须具备学习的能力。当前已经进入终身学习的时代，不会学习将会成为新时代的“文盲”。同样。档案管理工作内容、技术也在日新月异，不主动学习、不善于学习，将最终会被淘汰。

三、新形势下档案管理人员素质提升对策

档案管理工作整体水平的提高关键在于人才素质的提升，这既是当前档案管理工作的重点，也是实践中的难点，提升档案管理人员素质具体需要从以下几个方面着手。

1.营造良性竞争氛围。首先，单位要改变对档案管理部门的认识，树立“档案管理也能出效益”的理念，将其置于与其他部门同等重要的地位；其次，部门内部要建立以“竞争、激励”为核心的文化氛围，引导档案管理人员的思想行为；最后，要制定一系列相关的政策和措施，落实和保障竞争理念的实施。

2.建立完善的激励体系。理论上，激励包含正激励和负激励两个方面，即奖励和惩罚。实践中，激励机制的运行可以极大地促进档案管理人员素质能力的提高。奖励措施：针对档案管理工作人员的表现，可以制定一系列的奖励措施。例如，对做出创新贡献、业务能力突出等相关人员给予一定的奖励。奖励可采取物质和精神相结合的方式，并充分利用提拔晋升、发放奖金、精神鼓励等具体方法。惩罚措施：建立以“末位淘汰制”为核心的惩罚体系，对工作不思进取、成绩落后的档案管理人员采取待岗培训、停职停薪、辞退等处罚措施，切实改变以往那种“大锅饭”的平均主义和“鞭打快牛”的错误思想。

3.健全考核评估制度。激励机制的实施必须以公开、公平、客观的考核评估结果作为依据，这就要求健全考核评估制度。制定考核标准从意识、能力、精神三个方面考虑，评价内容细化为服务态度、服务效率、创新成果、安全保密、业务操作、管理水平、学习成效、工作作风等多个项目，广泛征求群众意见，设立相应的评分标准，进行定量和定性评分。

4.加强培训学习。培训和学习是提升档案管理人员素质的直接途径，在培训方面：第一，促进培训的经常化、制度化。实践中，许多单位对于档案管理人员缺乏培训『，或采取随机培训的方式，这实际上不利于档案管理人员素质的提高。可以考虑将培训工作纳入单位发展规划或年度工作计划，有针对性地开展培训工作，确保实效。第二，培训方式多样化。以往大多采取听报告、讲座的方式，内容枯燥无味，应用性不强。如果能够结合参观访问、实习交流等多种形式，培训的效果将会更加突出。第三，及时检验培训成果。以往都是重视培训组织，轻视效果检查，这难以调动档案管理人员的积极性，因此，必须建立培训后的考试、考察制度，及时巩固培训成果。在学习方面，要积极营造学习氛围，打造学习型组织。一是要以终身学习为目标，倡导经常学习、时刻学习；二是要全员学习，带动全员参与，提高整体素质；三是要全过程学习，对档案管理工作的整个流程进行深入学习改造；四是要团队学习，促进成员问的互帮互助。此外，单位或部门应该创造一定的学习条件，例如，保证档案管理人员的学习时间，报销一定比例的书费等。同时，还要开展一系列的活动，包括知识竞赛、技能比赛等，调动档案管理人员学习的主动性和积极性。档案工作连续性强，基础业务和规章制度建设需要档案人员较长时间的学习，积累经验。才能逐渐适应，逐步完善。档案人员的频繁调动无疑将影响到高校档案工作的连续性。因此，抓好高校档案人员的稳定工作对维护档案工作的长远利益有很大的好处。

5.引入竞争机制，实现优胜劣汰

高校档案部门引入竞争机制有利于造就激励人们奋发向上的外部环境，要改变“安于现状、不思进取”的状况。这就需要制定切实可行的岗位考核标准与措施，把考核与评优、晋级挂钩。使每个档案人员所担负的岗位职责适当高于其能力，因人而异安排一些具有挑战性的工作。这样就会让他们产生紧迫感，并充分调动档案人员的积极性。

总之，高校档案人员是高校档案事业的主体，档案人员素质的高低，关系到高校档案部门的职能发挥，全面提高档案人员的整体素质，是高校档案工作质量提高的重要保证。

参考文献：

[1]尹宝君，范宏如何提高高校档案管理人员的综合素质[J].科技导报，2011，(21).

综合管理绩效考核范文第3篇

一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

综合管理绩效考核范文第4篇

摘要：绩效考核管理工作是事业单位各项工作中的重点之一，绩效考核与每个员工的工作绩效息息相关。因此事业单位中建立科学完善的绩效考核管理机制是极为必要的。本文通过分析事业单位绩效考核管理工作存在的问题，提出适合事业单位发展的解决对策，进而提高事业单位的工作效率。

关键词 ：事业单位 绩效考核 激励机制

一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处

1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。

2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。

3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。

4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。

二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施

1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。

2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。

3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。

三、如何创新事业单位绩效考核制度

1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。

2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。

3.创新绩效考核的设计方法。事业单位绩效考核可以通过评级量表法、目标考核法、关键事件法以及关联矩阵法等考核方法。评级量表法主要是对员工的整体工作情况进行评价，通过将考核结果的绩效分解为个性指标与共性指标，从而增强绩效考核的针对性。目标考核法是综合考评员工工作目标的完成程度、工作努力程度以及目标的复杂程度等基本考核要素，目标考核法能够在一定程度上对员工起到一定的激励与约束作用，使事业单位根据员工工作目标的达成情况，作出进一步评价，为绩效考核的标准提供参考依据。关键事件法是将工作中的“关键性事件”作为绩效考核过程中加分或减分的重要项目。在考核的过程中，对员工的表现进行客观的评估，从而排除考核过程中主观因素的影响，为绩效考核提供事实依据。关联矩阵法是将考核的各个要素在整体评价中进行区别对待，根据被考核者的不同职责和工作情况制定不同的考核指标，利用计算机系统对相关考核数据做出处理，从而减少人为的考核因素的影响，使绩效考核更为科学合理。科学的绩效考核设计方法，能够帮助事业单位在绩效考核管理中，发挥重要的作用，进而推动事业单位的良性、全面、可持续发展。

综上所述，当前形势下，在职工对绩效考核机制认识不清晰方面，应大力加强职工对绩效考核机制的思想认识，从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。在绩效考核机制不完善方面，应建立完善的绩效考核机制，建立量化积分制度。在绩效考核内容方面，根据不同的绩效考核标准，创新绩效考核内容。建立健全的绩效考核激励机制，对不同类型的员工，实施具体的奖惩措施，从而充分调动员工的积极性，将事业单位的绩效管理工作充分落到实处。

参考文献

[1]王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济，2015，3（Z1）:73-74

[2]严伟，刘媛.浅析事业单位实施绩效工资改革的潜在障碍因素[J].辽宁行政学院学报，2015，11（2）:53-56

[3]孙佃军.提高事业单位绩效考核的操作性、公正性和实效性的对策建议[J].机构与行政，2015，1（2）:34-36

综合管理绩效考核范文第5篇

关键词：企业；人力资源；绩效考核；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

新时期的企业绩效考核具有它特定的内涵，当前绩效考核是企业人力资源管理工作的非常重要的组成部分。它能够对组织或个人的工作效率和工作业绩进行全面、客观和中肯的评价，当然在实际操作过程中也出现了若干具体问题。绝大部分企业为了增强企业竞争能力，都各自建立和完善了相应的绩效考核管理制度，通过采取各种各样的考核方式和方法对员工进行考核评定，以此提高企业生产效率和经济效益。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，那么必须使绩效考核与自身的企业实际相结合起来，根据企业的条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理中的“试金石”，在不断的完善中更好的激励员工、从而提升企业的竞争力。

一、绩效考核中存在的问题

1.考核目标比较单一。企业绩效考核应该是一种综合评定，但某些企业现有的绩效考核常常只是对职工纪律的一种约束，考核目标较为单一化，比如，有的企业人力资源管理部门只是提出了一些硬性指标，即没有达到某一个目标就罚多少钱，达到了某一个目标就奖励多少钱，罚款多，奖励少，使得企业职工都更多地在考虑如何避免被处罚，而没有真正调动企业职工在工作上的积极主动性。这就使得企业的绩效考核只注重形式而忽于内容，或者使得考核的方面过于片面，对企业发展贡献的作用甚微。

2.员工对绩效考核的主动性不高。很多企业员工对绩效考核的认识不足，主动性不高，甚至有的员工对绩效考核存在抵触情绪。细究其个中原因，主要是有的员工害怕绩效考核差，不仅受罚，还会遭受管理者的严厉批评。有些企业的许多管理者他们只是简单粗暴的处理一些问题，更使得员工的心理负担加重。还有的管理者认为绩效考核那是人力资源管理部门的事情，这就不仅对企业绩效考核的实际意义认识不到位，并且对企业的绩效导向也存在着一系列问题。正是因为基于这样一种状况，一些企业职工对绩效考核管理的主动性不高，甚至产生一定的抵制情绪，与企业绩效考核目标方案的初衷相差甚远。

3.绩效考核管理技术和能力偏弱。大多数企业的绩效考核主要考察的对象是职工的工作态度和工作效果，但是，绩效考核的标准却不是很明确，而考核标准又大部分都是一些定性指标，很多细则表述过于一般而未能量化到具体。基于此故，人力资源管理者在操作运用绩效考核方案时，存在着或者是方案的可操作性差，或者是考核标准的量化过程并不准确的问题。我们知道，制度和实践是有一定差距的，一套完整的制度在绩效考核管理实践中仍然会出现不尽如人意的情况。由此可见，管理者掌握与此相关的技术和运行这些技术的能力，对于执行整套绩效考核管理体系有着至关重要的作用。如果绩效考核管理的技术和能力不强，将直接影响到绩效考核的量化结果。

二、改善人力资源管理中绩效考核工作的几点措施

1.提高个人绩效考核公正性。绩效考核要发挥它应有的激励作用，就必须保证它的公正性。根据笔者多年的实践经验总结，可以参考诸如以下的具体建议：一是绩效考核的公开性。只有坚持公开，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化结果实时公布，让企业职工自行监督，充分发挥绩效考核的作用。二是尽可能少的采用一些主观标准，更多的去采用客观的评估标准。这方面可以多借鉴一些先进的企业管理经验、科学的考核方法和测分标准。三是进行定期和不定期的绩效考核，开展多次的定期和不定期绩效考核，再计算考察出企业员工的平均水平，这样就更有利于保证企业职工绩效考核的公正性。绩效考核结果也更加具有说服力。四是鼓励职工参与企业的绩效考核。真正做到让企业的绩效考核是“从群众中来，到群众中去”。五是管理人员有针对性的提出评估的不足之处，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建设一系列有效投诉机制，坚决及时制止绩效考核中的不合理现象，提高绩效考核的公正性。六是及时反馈，增加企业职工对绩效考核的满意度，真正做到在企业内部运行的良性循环。

2.建立多元化的考核激励机制。绩效考核应以正面激励为主，以反面惩罚为辅，尽量避免或减免一些不必要的惩罚，充分带动职工的自主积极性，摸索出针对企业职工的培训、加薪、晋级等多方面的多元化激励措施。企业进行绩效考核之后，要综合合理的利用绩效考核结果，以此来带动职工工作的积极性和自主性，赢得企业职工对于绩效考核发展的支持，从而推进人事制度改革，切实有效的提高企业员工的工作效率，为企业的发展赢得更强的竞争力和更宽广的生存空间。

3.设定科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标分量化指标和效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。我们知道，在企业内部，有着各种不同属性的工作岗位。属性不同，绩效考核的量化标准就不同。在企业的绩效考核中，有一些可以量化的指标设定，考核人比较容易操作，但在效化指标的考核过程中，特别是某一些职能部门的定性工作中，操控的难度和准确度往往难以很好的把握。这就需要管理者在绩效考核管理中不断摸索，总结和完善。只要绩效考核结果的趋于合理，绩效考核才具有充分的说服力，也才能真正的起到它所应具有的动力。

从以上的分析和探讨中，我们知道了绩效考核在现代企业人力资源管理中的重要作用。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，绩效考核必须与企业自身实际相结合，根据企业条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理的一块“试金石”。企业通过摸索、借鉴、反馈等不断地更新、完善，最终建立起一套完整的绩效考核体系。并通过绩效考核结果的综合运用，激励企业职工不断进步，促使员工挖掘工作潜力，提高工作效率，为企业赢得发展空间和提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]李振群.企业人力资源绩效考核工作管理探讨.现代经济信息，2013（01）.

[2]肖丹.试论绩效考核在人力资源管理中的作用.黑龙江科技信息，2012（12）.