对公司人才培养的建议

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对公司人才培养的建议范文第1篇

人才资源是企业第一资源，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是必须有优秀的人才队伍。专家人才是企业人才资源的核心，对于企业创新与发展至关重要。基于此，多年来辽宁省电力有限公司（以下简称公司）对专家人才队伍的选拔与培养高度重视，不断建设专家人才管理体制机制，在专家人才培养、选拔、考核、激励等方面取得了长足进步。

科学设置专家人才发展通道

公司专家队伍包括专业管理、工程技术和生产技能三个方面优秀人才。实行分级管理，设置国家及省部级、国家电网公司级、公司级、地市公司级四个级别。公司级专家设置首席、一级和二级专家。公司人才队伍构成金字塔式结构，形成明晰的各类各层次优秀人才逐级发展的通道。

为特别强调优秀专家人才的突出地位和作用，畅通员工职业生涯发展通道，鼓励广大专业技术人员走专家成才的道路，从而实现人生价值，特在重点成熟专业试行首席专家制。首席专家本着宁缺毋滥的原则，必须是各专业领域的出类拔萃者，得到最广泛的认可，以增强其权威性。

形成能上能下的动态管理机制

采取聘任制

公司专家队伍采取聘任制，每届任期三年，届满自动解聘，重新组织评审聘任工作。专家聘任制有效避免专家任职终身制，保证专家队伍动态更新，保持专家队伍创新活力。

形成逐级发展机制

专家在其相邻的下级专家中产生，原则上不允许跨级别发展。专家原则上需届满后才能申报上一级专家。如专家任期满两年且两年的考核业绩均为优秀，可申报上一级专家；专家任期满两年且两年的考核结果均为优秀，同时获得公司科技创新特等奖或更高级别奖项，可跨一个级别申报专家。

建立动态晋升和推出机制

依据年度及届满考核结果动态调整专家队伍，形成能上能下的专家队伍管理格局。

年度考核“不称职”，取消专家称号；连续两年考核为“称职”，首席、一级专家自动降级，二级专家取消专家称号；根据年度考核专业排名，并经考核委员会评议，动态调整首席、一级、二级专家队伍，形成优胜劣汰机制。

优秀专家优先获得发展机会。届满考核为“优秀”，直接聘任同级专家，并优先获得晋升机会；届满考核为“良好”，直接聘任同级专家；国网公司级专家、公司一级专家连续两届届满考核结果为优秀的，同时聘期内有特别突出的创新业绩，经公司研究批准后授予公司终身专家荣誉称号。

强化绩效考核，激发专家创新积极性

引进目标管理考核方式，注重考查专家能力和业绩。根据专家本人特点和公司发展需要科学设置专家年度目标，使专家业绩与公司发展战略紧密结合。

科学设置考核项目

主要考核履职能力、创新工作、学术研究、人才培养、项目获奖等方面内容。

履职能力：考查专家岗位职责范围内工作完成情况。

创新工作：对专业管理专家，考查专家承担复杂管理问题和重要管理课题研究，提出合理化建议和解决方案，以及取得的管理效益等情况；考查专家制定或修订电力行业和公司系统重要管理规章制度、发展规划及计划等情况；对工程技术专家，考查专家承担重要科技项目研究、技术创新、技术攻关、技术改造和科技成果推广应用，以及取得的经济效益等情况；考查专家制定或修订电力行业及公司系统重要技术规程、规定、标准和规章制度等情况；对生产技能专家，考查专家进行工艺革新和推广应用新成果，解决生产运行、设备安装、调试、检修等工作中的安全隐患、事故及异常处理、重大技术工艺难题，以及取得的经济效益等情况。

学术研究：考查专家在专业领域发表学术论文、著作，以及编写培训教材等情况。

人才培养：考查专家担任兼职培训师或指导教师的授课学时和授课效果，以及承担本专业人才业务指导情况。

项目获奖：考查专家在工作领域开展专业课题研究获得的成果情况。

注重日常考核管理

专家所在单位至少每季度与专家沟通一次，并做好沟通记录，填写日常沟通记录表。各单位根据沟通情况，及时协调解决专家遇到的困难和问题。各单位每季度末将沟通记录表上报公司人力资源部。

重点做好年度考核工作

按照目标管理方式考核。年初由专家本人提出年度目标计划书，包括履职情况（即日常工作情况）、人才培养、创新项目、学术研究四个方面。

确定考核内容。人才培养方面由所在单位审核后，报公司人力资源部，根据公司人才培养任务予以修正后确认。履职情况和学术研究方面由所在单位审核确定。

公司一级及以上专家创新项目由公司统筹管理，根据公司发展需要结合专家本人提出的年度目标计划确定。公司二级专家的创新项目由所在单位审核，根据所在单位创新需要予以修正。

考核程序为：专家年底前填写年度目标任务考核表，并根据评分标准完成自我评价；公司召开专家考核会议，根据评分标准完成对专家的业绩评价；专家自评分数与考核分数按3∶7比例加权求和，确定专家年度考核最终分数。年度考核得分90分及以上为优秀；80分至90分（不含90分）为良好；60分至80分（不含80分）为称职；60分以下为不称职。

在考核年度内，如果专家参加公司重要创新项目并发挥了突出作用，获得公司级科技创新特等奖及以上级别奖项，或发明了有重要价值的国家专利，为公司创造了可观的安全或经济效益，经专家考核会议评审认可，可以直接评为年度优秀。

丰富激励方式，增强优秀人才队伍吸引力

加强薪酬激励。大幅提高优秀人才的津贴收入，达到与公司相应管理者相当的水平，扭转公司专业技术和技能岗位留不住优秀人才的局面。首席专家薪酬待遇达到公司本部副主任或各单位所属二级单位正职薪酬水平，一级专家津贴每年3万元，二级专家津贴每年2万元。

丰富激励手段。注重对优秀人才的人文关怀，提高优秀人才在企业的地位，形成“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境。专家并享受以下待遇：

每两年参加公司组织的健康疗养一次，每年身体检查一次。

安排年度走访慰问。年度考核优秀的一级及以上专家公司负责安排年度走访慰问，二级专家各单位负责安排年度走访慰问。

公司首席及以上级别专家优先当选公司职代会职工代表，二级及以上专家优先当选各单位职代会职工代表。

在特殊工种岗位工作的公司级生产技能专家满一届，且届满考核结果为良好及以上，在健康状况允许的条件下，退休年龄延至普通工种岗位规定的正常退休年龄。

完善使用机制，充分发挥优秀人才作用

建立专家咨询机制。公司专家优先当选公司或各单位职代会职工代表，形成专家咨询机制。充分发挥专家才智，听取专家人才对公司管理及电网发展的意见和建议。

形成头筹使用机制。针对坚强智能电网建设、信息化建设等重点工作统筹安排专家科研项目，形成跨部门、跨单位使用人才机制，充分发挥专家整体效能。加强对各单位发挥人才作用的考核，为优秀人才发挥作用创造良好环境。

确保专家行使权利。为了充分发挥专家作用，规定专家享有如下权利：

根据公司或本单位发展需要，提出科技项目立项建议；

对公司或本单位管理（技术）工作，提出改进建议或方案；

参与公司或本单位管理（技术）研究及公关活动，参与重要工程项目；

参与公司或更高层面的学术交流；

优先获得科研或考察经费支持；

优先获得到院校学习机会，优先获得出国考察、到外省、市调研机会；

首席专家有权直接向公司提出管理或技术方面的意见或建议。

扩大专家人才队伍规模

公司“十一五”期间，实施“555”和“123”人才工程，“555”即培养选拔50名公司级专业管理专家、50名公司级工程技术专家、50名公司级技术能手，“123”即培养选拔100名所属单位级经营管理带头人，200名所属单位级工程技术带头人，300名所属单位级技术能手。这一专家人才队伍规模符合当时发展的需要。

“十二五”期间，由于公司快速发展，“555”和“123”的规模已经不能适应新的形势。按照新《办法》，“十二五”期间公司优秀人才队伍建设实施“631”人才工程，即培养选拔60名国网公司以上级别专家60名，公司级专家300名，地市公司级专家1000名。公司员工走专家成才道路的发展空间明显拓展。

建设专家工作室，为高端人才发挥作用创建优越环境

建设专家工作室，主要目的就是为公司高端人才构建最优越的创新环境，充分激发高端人才的创新潜力，凝聚和培养技术水平领先、创新能力突出的专业领军人才队伍，有效提升公司自主创新能力。公司目前已经完成了姜广敏工作室建设，该工作室是公司建设的第一个专家工作室，标志着公司在人才工作和创新理念上的一大进步。公司在2012年将开展专家工作室评审工作，建设一批高水平的专家工作室，公司高端人才作用将得到充分发挥。

建立专家论坛机制，促进学术交流和创新成果推广

对公司人才培养的建议范文第2篇

关键词：优秀专家人才；管理；创新

当代企业发展，离不开良好的人才队伍，人力资源是企业未来发展的第一动力，良好的人才结构与培育模式，能够培育出自己的专门人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。通过核心人才建设，形成专家团队力量，建立企业自己的优秀人才资源，只有这样才能确保企业创新与发展。作为电力企业，国家电网对专家人才队伍的选拔与培养一直受到重视，已经形成了一支专家人才培育与管理体制机制，不论是人才培养选拔，还是考核激励等方面均积累了丰富的经验。

1 良好的通道是专家提升的根本

电网企业已经初步建立了以专业管理、工程技术研究和生产技能技术等三个方向的人才战略。通过按照不同职能形成的分级管理方法，以国家级、省部级、省管公司级、地市公司级四个级别的等级做好全面的详细设定，这样就能够使人才在实践中体现个人能量，达到梯次提升的目标。在公司级专家中，通过对首席、一级和二级专家的设定，保证了企业人才队伍构形成一个能够看得见的金字塔式结构，使各工种的不同人才在各自领域内有一个逐级发展的良性通道。通过对首席专家的设置，进一步发现重点人才，激励优秀专家向更高层次迈进，使个人地位和作用能够有效发挥，使一般员工通过自己的努力均可到达目标顶点，保证了企业内部员工职业生涯与发展通道的畅通，使专业人才能够在整体规划中，成长为专业技术人才，企业按贡献大小，对领域内出类拔萃者、广泛认可的员工进行晋级，使专家队伍更加权威、专业。

2 动态管理模式使人才能上能下

（1）动态管理采取聘任制。专家人才不是终身制，为了保证专家队伍的纯洁性与公平性，企业统一实行聘任制，专家队伍按每届的任期，形成三年一更换的模式，加强了团队建设，保证了团队完善稳定的结构，任何专家，不论贡献大小，只要到了三年届满时，就会自动解聘，然后再进入下一轮全新组织评审体系，全新的聘任计划设置使专家能够发挥自身作用与积极性，通过这种模式有效避免了专家聘任制终身有效的不足，确保了专家队伍的技术能力、动态更新，使专家队伍创新活力日益增强，与时俱进满足企业发展需求。（2）形成逐级发展良性机制。专业技术类别的业务专家产生，建立层次分明的等级制，需要通过基层经验与技术能力考核，由下级专家中产生，这要区别特殊贡献专家，虽然原则上不允许跨级提升，但对贡献大的需要保留其资格。下一级专家届满可以进行申报上一级资格。（3）建立动态晋升机制。对专家队伍的管理，已经全面的导入目标管理考核方式，加强对专家能力和业绩的考核结果运用。根据专家本人特点和公司发展需要科学设置专家年度目标，使专家业绩与公司发展战略紧密结合。连续两年考核不称职进行降级处分，一级降一级；按年度内考核专业排名的具体情况，经考核委员会评议审核，形成专家队伍的优胜劣汰机制。对在聘期内有特别突出创新业绩贡献专家，可以根据贡献情况批准授予终身专家。

3 加强年度计划提交，注重年度考核管理

对公司一级及以上专家创新项目，需要通过公司全面统筹和管理，纳入公司整体规划，同时也要结合专家本人提出的年度目标对标考核。对公司二级专家创新项目由所在单位审核，及时做好调整与修订。年初由专家本人提出年度目标计划书，公司可根据整体人才培养任务进行全面的修正并做好批复。年底，公司根据专家提交的计划，实行普遍的全员考核，考核要通过各道程序，根据评分标准专家需要事前完成自我评价，然后通过公司专家考核会议，对专家业绩做好综合性的评价，依据自评分数与考核做好加权求和，保证了考核的合理性科学性。

4 科学设置考核项目，形成良好的考核机制

要根据工作实际，做好考核项目认定，通过对履职能力、创新工作、学术研究、人才培养、项目获奖等方面进行系统性的考核，保证专家专业能力与创新。

（1）履职能力考核。这是日常考核的一部分，主要考核专家在自身岗位上日常工作情况，职业状态的考核，能够保证专家履行日常工作，是否有违反规定的问题，通过系统考核，全面考查专家岗位职责范围内工作完成情况与履职状态。（2）创新工作考核。专家是企业的重要部分，承担着复杂和科研课题，那么其课题情况、创新能力则是考核的关键，专家在履职期间是否上报重要管理课题研究、提出合理化建议和方案、取得管理效益等方面的内容；对专家在修订电力行业和公司系统重要管理规章制度、发展规划及计划等方面是否做出贡献；对专业性强的科技项目、技术攻关、技术改造和科技成果是否有突出影响，这些均构成考核的主题内容。（3）学术研究考核。专家的领域与贡献主要在学术界，这也是考核的重点，需要全面考核专家在各自专业领域的业绩，重点要看专家有无在专业期刊、学术杂志等发表学术论文及著作，在任职期间是否编写培训教材、制定培训计划、获得专业成果奖等，如果没有，则考核不合格。（4）人才培养考核。这也是考核的重要内容，专家除自身能力过硬外，还承担培养人才的责任，主要是考查专家担任培训师时是否按时授课，授课效果如何，对培育本专业方面人才上是否计划合理，有无日常的技术指导，培育人才数量与质量。

5 沟通解决困难，不断丰富激励模型

（1）沟通解决困难。专家所处部门领导需要每季度与专家进行一次沟通，做好相关的沟通笔录，形成日常沟通表，上报公司存档备查。专家所在的单位需要关怀专家生活，各单位根据沟通情况，及时协调解决专家困难和问题，注重人文关怀。（2）加强薪酬激励。对一些表现优秀、业绩突出的专家需要大幅提高津贴收入水平，在全公司形成尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，使专家享受较高的待遇。（3）其他激励措施。按亏空贡献大小，每两年组织一次健康疗养，对专家进行全身健康体检。在重大节日期间，安排好年度走访与慰问，特别是对年度考核优秀的一级及以上专家，由公司进行年度走访慰问，二级专家由所属各单位负责年度走访与慰问，使专家充分享受应有待遇，促进积极性的发挥。

6 不断完善使用机制，充分发挥人才作用

（1）专家权利行使。要使专家形成市场机制，充分发挥他们的专家作用，专家可以对公司或本单位管理及技术工作，提出改进建议或方案；在全年度计划安排与部署中，参与公司或本单位研究及公关活动；对一些重点重大的项目直接参与与提出建议；对学术界高层面交流与培训积极参加，提高学术影响力；对公司经费有优先使用申请权，特别是对科研或考察经费要有较大的支持；对学术内的出国考察、外省市调研创造良好机遇。（2）首席咨询机制。公司需要建立优秀专家团队，对学术问题与技术难题形成咨询，解决生产一线的问题，充分发挥专家的才智，保证公司良好发展。

7 结束语

只有通过一系列良好的政策措施，才能确保公司专家人才队伍不断扩大与整合，形成强大的吸引力，为企业创造更多的经济效益。

对公司人才培养的建议范文第3篇

【关键词】师带徒 培养 师傅 徒弟

新进公司的学生充满着朝气与活力，就像为陶瓷研究所注入了一股新鲜的血液，他们是公司的希望。但是他们缺乏工作经验，在工作中容易犯错误，为加速年轻职员向着更好更快的方向发展，让他们能够早日为公司做贡献，我公司采取了传统的“师带徒”的培养方式，取得了较好的效果，具体做法如下文所述。

1.“师带徒”培养人才的具体做法

1.1因人而异，明确师徒责任

根据每位毕业生所学专业以及个人感兴趣的职业方向（如无机非金属材料专业的学生，与本人沟通，看他具体是对工程陶瓷、功能陶瓷还是对传统的日用陶瓷有兴趣），由公司统一组织“师带徒”培养工作，并明确师徒关系（2年）与双方职责。

（1）师傅的责任。师傅要在公司统一的工作要求和部门工作安排下，指导培养新员工的思想道德修养和专业技术业务学习。教授科研工作方法，传授自己工作中行之有效的工作经验。到带徒期满时使其能独挡一面开展工作，具有独立承担课题或独立负责生产技术管理工作的能力，在省级以上刊物发表1-2篇学术论文。在新员工见习期满和续订劳动合同时协助公司和部门做好考核工作并提出意见和建议，在中途如发现该新员工无培养前途也可向公司和部门提出终止培养或建议辞退。

（2）徒弟的责任。新毕业生要以“献身、求实、协作、创新”的科学精神提高自己的思想道德水平和业务工作能力，虚心学习师傅的专业业务技术、工作经验和工作方法，要用心、用脑、用口、用手去求学，去探索提高自己的动手能力，当好配角做好助手，认真负责地做好每一件事，逐步确立自己的人生坐标和工作坐标，独立担当起工作重任和工作职责。每季度写一份工作学习汇报，报师傅签阅。二年内能在省以上刊物以第一作者身份发表1-2篇学术论文。

1.2全面配合，制定总体规划

根据新进人员招用目的、岗位以及部门长远培养、使用方向和目标，以用人部门经理为主，师傅和办公室参与配合，制订新进人员的使用、培养总体规划。

新进人员成长一般需经历的几个阶段：了解和熟悉工作环境、工作内容、所在部门的业务（工序）流程，工程、工艺、设计方面新进人员要到相关工种、工序轮岗锻炼提高实际动手能力——部门内部辅工作开展——知晓本岗位职责，熟练掌握本岗位所需业务技能和方法——各方面知识逐步成熟，了解所在行业现状和发展趋势，围绕公司、部门目标能进行独立思考，提出建设性的意见和建议并创造性地开展工作，成为公司发展某一方面的人才。

1.3完善规划，及时交流经验

办公室根据用人部门上报的阶段性培养、使用计划对计划的实施情况进行跟踪。在计划期末会同新进人员本人、师傅和用人部门经理对计划进展程度和实施效果进行评估，并提出持续改进意见。

办公室每半年组织开展一次“师带徒”工作总结交流，在“师带徒”工作期满时，由办公室牵头，师傅和用人部门经理对新进人员“师带徒”培养期间整体情况进行综合考核，结束“师带徒”培养工作。

2.“师带徒”的意义与效果

2.1“师带徒”的意义

（1）由于现在的新进人员，除研究生外，在学校主要以学习相关理论知识为主，很少有具体的实践经验和动手能力，开展“师带徒”工作，能将师傅多年来的实际工作经验、方法、思路在较短的时间内，教给徒弟，使他们在进入单位工作后，尽快进入工作状态，缩短自己摸索、积累的时间，少走弯路，加速成长。

（2）可使毕业生一进入单位就能明确自己的发展方向、工作目标与要求，增强工作的计划性、针对性和工作效率。对单位和个人来说，都能减少时间的浪费。

（3）由于新毕业生的特点是掌握着最新的理论知识，而且获取信息的方法和途径都要比老同志的更加广泛，因此通过开展“师带徒”工作对师傅的理论知识的再提升和相关信息的获取也有很大帮助。

（4）由于明确了师徒关系，师傅要想带好徒弟，也促使师傅要去不断学习新的东西，探索新的实践，只有自己肚子里有货才能教别人，这样也能反过来促进师傅专业知识和业务能力的提高，达到共同提高的作用。

2.2“师带徒”取得的成果

通过推行“师带徒”人才培养机制，几年来已培养各类人才40多名，目前，有的已成长为中层干部，有的已成为技术和管理骨干，有几名原来的徒弟已变成师傅开始带徒弟，应该说取得了较为明显的效果。

3.结语

在运用传统的“师带徒”培养人才的过程，师徒必须明确自己的责任，公司

各个部门之间要全力配合。通过这种方式，真正的将公司的希望培养成对公司有所贡献，能够引领公司不断向上的高素质人才。我们江苏省陶瓷研究所有限公司有信心将这种传统方式始终实行下去，相信通过这种方式，公司会朝着更好更优的方向发展下去。

参考文献：

[1]贾宝林.“七环节”构建师带徒人才培养长效机制[J].中国培训，2012，（8）：19-20

[2]周辉.师带徒 导入成长路径图[J].包装财智，2012，11：39-41

对公司人才培养的建议范文第4篇

公司在生产运营中，以追求经济利润为最终和主要目标，以此制定发展目标、经营策略。因此部分额公司的生产活动中，缺乏对于财务账目的有效监督与管理控制，公司领导层、决策者缺乏财务管理的理论认识、科学理念，将财务管理工作视为可有可无、不必要的存在，导致公司停留在计划经济体制下的落后经营管理模式当中，缺乏对于公司生产计划、组织运营的宏观、全面监督与掌控，公司各个部门及公司员工也认识不到财务管理的重要性与现实意义，公司的生产经营具有极大的随意性，与市场经济供需发展相脱离，将公司暴露在巨大的运营风险与经济隐患当中。而科学的财务管理理论，能够为公司的有序生产、经营秩序维护提供制度与手段保障，为公司经营决策提供数据、报表等信息支持，帮助公司分析项目开发中的风险系数，确保公司运营状态的健康与稳定。

二、新经济时代中的公司财务管理弊端所在

1.部分公司决策人不具备科学的财务管理理念。从我国当前的市场结构来看，多数公司的发展规模不大，属于中小型公司，他们的共同特点为公司人数不多，公司领导者多为单人而非集体组织，因此公司领导者、管理者思想意识从一定层面上代表了公司的整体状态。很多公司经理、法人代表的财务管理意识薄弱，或者根本不具备基本的财务管理理论知识，导致公司将财务管理工作忽视，公司的经营方案制定与执行缺乏有效监督，也谈不上成本预算与核算。举例说明，从笔者对当前国内中小型公司的财务管理情况调查与数据统计情况来看，很多公司存在严重的财务管理问题，追究其主要原因，多数是因为法定代表人对财务管理工作的不重视、不具备财务管理意识。由于?务管理工作是一项系统、一种机制的构建，其牵涉到公司生产、加工、销售、服务等方方面面的领域，需要制定全面、统一的财务管理系统与机制，才能够确保公司财务管理工作的有序与高效；而临时性的决定、随意的经营策略，将对公司生产活动带来极大的经济风险。部分公司在生产发展中，侧重于公司技术研发、产品创新，但是对于公司经营策略、管理方案与手段的重要性却缺乏基本认识，导致公司管理工作长期处于混乱、无序的状态中。

2.公司财务管理中缺乏风险防范、预警与控制等方面的功能。随着市场经济的提升，公司在竞争中所要面临与承担的经济风险将越来越大，公司应当通过有效的财务管理工作，加强对市场经济的风险评估、预警，建立全面的财务管理风险防范与应对机制。但是从现阶段国内公司的现实情况来看，多数公司仅仅将财务管理工作停留在表面的账目统计、费用核算、资金管理，缺乏风险评估、预警与控制等财务管理功能，增加了公司的经营风险。

3.公司财务管理工作不能够科学分配各项资源。科学的财务管理工作能够合理、科学分配公司的各项资源，包括人力资源的科学配置，各项物资的均衡分配与供给，资金的科学管理等等，以保证公司各项经营活动、生产活动的有序、正常开展，提升公司的经济效益。但现实情况中，很多公司缺乏对财务管理工作的正确认识，仅仅将物质、资金用于生产资料的购买、设备设施的采购与维护，不重视对公司人才的培养与选拔，降低了公司的竞争软实力。因此，笔者建议应当将人才培训与选聘制度与财务管理工作结合起来，利用财务管理与监督，为公司员工的技术培训、职业能力培养，提供充足的资金支持。

4.公司的财务管理人才缺乏。由于多数中小型公司对财务管理工作的认识不到位、财务管理理念薄弱，导致公司对财务管理人员的聘用、管理也存在疏忽与漏洞，部分公司仅仅选聘亲属或者朋友管理公司财务，难以确保公司财务管理的科学、有效。现实情况中，财务管理是一门专业学科，要求财务管理人员具备扎实的理论基础、丰富的财务管理工作经验，同时具有高尚的职业道德操守，能够加强对自我的管理与约束，但很多公司限于条件，仅仅能够选聘到工作经验不足、专业能力有待提高的财务管理人才，又不采取积极鼓励的管理策略，没有为财务管理工作者参加学习、交流经验提供机会和时间，导致公司财务管理人才的水平较低。

三、公司财务管理的优化与应对策略

1.改变思路，大力改革财务管理工作。财务部门并不是独立的，与其他部门相互依附、相互影响，所以财务人员应想着如何成为其他部门的好帮手，财务管理机制也要不断进行相应改革。换句话讲，记账、核算只是财务管理最表面的工作，新形势下这些工作不再满足企业发展要求，需要积极主动地投入到财务管理之中，争取为企业领导者提供最有价值的财务信息，为决策提供可靠、准确的依据。

2.加强分析，提高财务风险抵抗力。既然我们无法制止风险，那么我们就要想办法最大程度地降低风险损害性，即使爆发风险，也不至于使企业承担不可承受的损失。做好风险预警与防范是企业的必然选择。企业首先要提高财务风险意识，加大财务风险宣传，使企业员工对财务风险有一定了解。同时企业要认真总结财务风险的一般表现，至少在可认知、可预防层面对风险进行预警和防范。在实践当中，企业要以企业目标为根本，以财务管理目标为导向，细化财务管理工作，加强财务管理监督，有效规避和防范潜在风险。

3.优化财务资源分配。在企业财务资源分配中，知识投入应该与其他投入一样，获得相应的回报。合理的资本结构有利于企业发展，增强企业核心竞争力。在市场经济中，企业资本结构失衡是非常危险的，一旦遇到这个问题，企业必须引起警觉，尽快合理配置资本结构。一方面积极对内部资本结构进行调整，使其更加合理均衡；另一方面要对资本正确认知，将知识投入资本进一步提高。

对公司人才培养的建议范文第5篇

【关键词】青年；成才；模式；初探

A公司是一家传统的国有中型建筑施工企业，员工总数1600人，原系铁道部定点生产混凝土预制构件的专业厂家，随着市场环境的变化，该公司近年来开始涉足综合工程领域。“十一五”以来，公司确立了“做精做专产品、做稳做强工程”的两条腿发展战略并进入快速发展期，经营产值规模从2006年的11亿元扩大到2014年的30亿元。同期，公司引进了739名毕业生及社会人才。目前，公司员工平均年龄36.4岁，其中35岁以下879人，占员工总数的55%，青年员工已逐渐成为公司发展的主力军。如何使青年员工快速进入职业角色，尽快由“人材”变为“人才”，是企业面临的现实而紧迫的任务。本文对该公司近年来在青年人才成长方面所做的研究及一些具体措施进行分析，探讨如何搭建青年员工成长的舞台，构建成才的阶梯模式。

一、青年员工队伍状况

2012年，该公司开展了“希望阶梯”人才规划与成长管理咨询项目，项目组对公司近百名员工代表进行了深度访谈，并对公司全体35岁以下青年员工开展了网络在线问卷调研，共获得有效问卷609份，涵盖了不同岗位层级、不同学历、不同工龄的员工，调研中发现以下一些特点：

1.青年员工更加注重自身价值的体现，希望得到认可和尊重

青年员工上进心强，胸怀创业的理想与激情，盼望在工作中实现自身价值。在“你最关心的工作环境”选项中，多达42.9%的员工选择“充满机遇和挑战的工作平台”；在职业发展途径问题中，37%的人选择技术职称晋升、31%的选择岗位轮换、技能水平的上升、25%的选择行政职务晋升。与此对应的是：在“你是否清楚你在公司的未来发展空间和职业方向”一问中，有43.7%的员工回答“不清楚”或是“没有想过”，有多达63%的员工认为公司内部存在着表现好的人没有发展空间的现象。以上问卷结果，反映出公司对青年员工体现自身价值的愿望解读缺失或不够，措施不多，应予加强。

2.青年员工对物质生活、工作条件的要求不断增加

随着社会的发展和意识形态的多样化，与80前员工相比，80后员工对物质生活、福利待遇、工作条件等方面的要求明显增多。 在薪酬分配体系方面，多达92.5%的人认为自己的收入比同行业低，青年员工普遍认为目前工作和生活中最大的问题是收入太少；在被问到周围同事辞职的原因时，80%以上的员工选择薪酬福利；福利待遇方面， 52%的员工对当前福利表示不满，建议要提高福利水平。

3.青年员工的情感和家庭诉求不容忽视

由于施工企业特殊的流动性质，大部分青年员工要长年远离城市、远离家人，由于工地男女比例严重不均衡，他们的工作生活状态与城市的其它行业反差很大。接受调查的青年员工，都面临着成家立业和赡老抚幼的现实问题，在“个人在职业发展方面最关注的问题”一问中，“能够兼顾工作与生活”和“较高的薪酬”并列成为选择最多的选项；在个人情感需求方面，“经常得到领导的关心和赞赏”和“与同事间融洽的人际关系”选项排在前两位；在“你是否感到被公司尊重与关怀”一问中，仅有9.3%的员工感到经常被关怀，说明公司必须高度重视青年员工的情感需求，及时发现和排解他们的困扰。

4.部分青年员工责任感缺失的问题值得关注

此次调研中，也发现了部分青年员工职业意识淡漠，责任感缺失的现象。公司中层管理人员在访谈中反映，部分年轻人不思进取，不想作为、不愿作为，总是抱怨企业的工作条件和环境，想干一些轻松省力的活儿，很多想法不切实际。在问卷调查的各问题中，总有少量员工选择“不清楚”、“没想过”等类似的选项，显示其参与的积极性不高，或是在思想上抵触调查，这一现象应引起公司关注。

二、员工成才的阶梯模式初探

人才的成长不可能一蹴而就，培育青年人才犹如育树，根深才能叶茂，同时，必须有“沃土”的滋养。该公司的青年人才“希望阶梯”项目，根据青年人才成长的规律，按专业、分层次地为他们搭建成长的台阶，培育好“沃土”。项目将现有的全部岗位重新进行梳理，横向分为管理、专业、作业序列三大类七小类、24个职位序列，纵向分为初级、中级、高级、资深、专家五级职业资格。资格晋升、职位序列转换均有条件规定。任职资格体系的建立，使每一个青年员工都能够看到自己职业发展的未来。

在“希望阶梯”项目进行的同时，公司配套开展了人力资源状况深度调研活动，深入到每一个项目部，采取座谈、单独访谈等形式，了解青年员工思想状况和对职业发展的想法，通过大力宣讲公司人才理念和开展职业发展专题培训，引导青年员工摆正心态，勤学多思，主动提升自已，向职业目标不断迈进。

几年来，通过大力宣传“希望阶梯”成果，并在人才培养的机制和方法上大胆创新，该公司青年员工队伍稳定及成长态势良好。表现在青年员工队伍稳定性明显增加（2013、2014新进员工引进流失比大幅低于前几年的水平），青年员工活力增强，愿意通过多种途径主动学习和提升自身素质，一批青年骨干走上了中层管理人员岗位。在操作过程中，该公司认为必须做好以下几个方面的工作：

1.必须发挥企业文化的引领作用

企业文化对员工的影响是潜移默化的，良好的文化和工作氛围，对稳定员工队伍意义重大。作为一个发展了几十年的传统国企，该公司就像一个大家庭，积淀了深厚的文化底蕴，2012年，公司对文化理念体系重新进行了提炼，将企业精神确定为“自强，奉献，进取，包容”，将“关注成长、促进成才、德才兼备、用人所长”作为人才理念，并通过办公OA平台、简报、宣传册、网络等平台大力宣传和解读，使文化理念能广泛为员工所认同。

日常工作中，该公司从细节入手，着力营造和谐宽松的工作氛围，使大家感受到“家”的温暖，如：通过培训提高管理者的领导艺术和亲和力，使员工更易接受；鼓励同事间交流工作和学习成果、协作完成任务；定期开展思想状况调查、同员工谈心；建立青年员工离职预警机制，及时发现问题、化解矛盾；定期开展文体活动活跃员工身心；在员工生病或家庭出现重大问题时及时伸出援手；对有突出贡献人物的事迹大力宣传，营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围等。

2.必须不断完善人才引进、培养、使用、激励和约束机制，助推员工成长成才

机制是人才成长的土壤，优越的人才制度和环境可以吸引并留住人才，几年来，该公司着力为青年人才成长提供宽松、和谐、有序、健康的成长环境。

（1）完善人才引进机制

围绕公司生产经营实际需要，对人员现状进行全面摸底，结合人员流失情况和培训规律，科学预测人才需求，制订青年人才尤其是急需人才的引进计划。在人才引进时，该公司尝试多种用工模式，打破身份界限，灵活管理、大胆试用，缓解企业人才紧缺的现实压力，保证工程项目的进度质量。提高人才甄选的针对性，着眼于人岗匹配，针对不同的岗位需求，制定不同的人才引进策略。

（2）创新人才培养机制

人才培养方面，该公司一是出台了《关于促进新进人员岗位成才有关问题的指导意见》，对新员工的身份、劳动关系、档案、社保、岗位分配、职业发展方向、培训等问题进行了明确，并提出了“358”人才成长规划（3年成为项目部中层、5年成为项目部班子副职、8年成为项目负责人）；二是出台了学历和执业资格奖励办法，引导员工通过自学和参加各类考试提高自身素质。三是针对操作层员工紧缺的现状，在工资调整时重点对技能岗位进行倾斜，引导更多的大专以下学历员工走技能成才之路。

（3）建立竞争择优的选人用人机制

公司调整细化了中层后备梯队，建立了综合工程、产品预制两个专业方向的后备人才库，以知识化、年轻化、复合型为导向，把政治素质高、业务水平强、愿意为企业发展和职工办事的年轻人选拔到后备人才库中。对入选后备库的人才实行动态管理，时刻关注其表现，通过了解其个人愿望，考察工作表现，综合考虑学历、专业、性格、能力等因素予以引导和帮助，有目的地进行培养。提拔使用前，坚持“不让老实人吃亏”、“德才兼备”的用人原则，重点考察其工作是否有激情、在状态。几年来，在后备人才库中提拔使用的35岁以下年轻干部超过当期提拔总数的50%。

3.必须创新方式方法和加强执行力，确保工作不流于形式

为确保各项人才培养机制有序运行，该公司大胆创新培养手段和措施，一是开展了“名师带徒”活动，选择公司领导和各专业领域的专家分别担任“生活名师”和“工作名师”，选拔工作满1年，有发展潜力的青年员工为徒弟，由名师进行为期两年的传、帮、带，2012年以来先后确定并签约105对师徒。二是在新员工见习期满时举办专题座谈会，入职一年后的新员工汇报见习期的工作、生活、学习情况，与公司领导、业务部室负责人进行面对面互动交流，增进了新员工对公司的归属感。三是连续多年举办技术比赛，促进青年员工技术交流，提高技术水平。

4.必须关注员工诉求，推行人性化管理

建筑企业特殊的工作性质、个人成长环境、家庭压力、社会诱惑等原因，造成青年员工离职率居高不下。如何留住员工，该公司依托充满人情味的文化土壤，推行人性化管理，坚持以真心换信任、以信任换真情，做足感情留人、事业留人、待遇留人和家庭留人课：

一是做好新员工的入职培训第一课。主打感情牌，以“加入公司大家庭”为情感主线，精心设计和安排课程及活动内容。通过培训迅速拉近了新员工在心理上和公司的距离，对公司产生了“家”的认同感，满怀信心和激情地踏上了工作岗位。二是为新员工筑好“巢”。该公司连续几年提高工资，社保福利水平亦逐年调增。出台了解决骨干人员配偶工作问题的方案，帮助他们解决后顾之忧，使其全身心投入工作。三是关心青年员工生活。定期进行思想状况调研，了解他们对于工作、学习、生活、情感的诉求，及时给予疏导和帮助。

青年人才的成长，关系到企业的未来，必须客观全面地分析企业外部环境和内部状况，改变旧有的思维模式，运用多种手段，建立适应企业特色和员工需求的人力资源管理和开发平台。A公司在搭建青年人才成长平台，促进他们有序成长方面进行了有益的尝试且收到了较好的效果，对同类企业具有一定的借鉴和参考意义。