中外企业文化差异
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中外企业文化差异范文第1篇
自改革开放以来，许多外资企业涌入我国投资办厂。这让中外合资企业的队伍逐渐壮大起来，而企业内部存在不同文化之间的碰撞与冲突。现如今，怎样巧妙地去应对中西文化差异这一问题已经成为众多中外合资企业面临的重要课题。如何才能够正确处理好中西文化的差异与冲突，制定适宜的、合乎企业文化的应对策略，我们就必须认识到中西文化的差异性，探索适合中外合资企业的跨文化企业管理模式，把中外合资企业经营的更好，更适应现代化潮流。
一、中外合资企业中西文化差异的表现
企业的文化特征与它的民族文化息息相关，而中西方文化的差异的形成也正是因为它们的渊源有所不同。这些渊源主要体现在以下几个方面：
（一）地理环境
地理环境是中西文化差异的影响因素之一。古人云：一方水土养一方人。中国自古以来就是个农耕国家，有庞大的农业人口，因此从文化上就容易形成自给自足、满足于现状，不求上进的惰性，并且缺乏探索与冒险精神。另外，中国地大物博，东西南北环境差异很大，因此不同区域的人也形成了各自不同的个性特质。而西方人不同，他们更注重人对自然的征服力。西方的大多数国家是处于一种开放的海洋形地理环境，他们的工商业与航海业相对发展中国家而言比较发达，但是他们所处的自然环境与地理条件并不能满足人们的心理和生活上的需求，因此人们若要生存，就必须向自然界去索取自然生活的一些资源，去发掘自然界一切可用的物质。于是在这种情况下，他们便产生了一种对自然界的探索欲与征服欲。同时，海洋形的地理环境周边的山峰海啸与动荡不安，也让西方人养成了注重空间拓展和武力征服的一种张扬的个性。
（二）语言文字
语言文字的表达包括口头和书面两个方面。在语言表达方面，中国人表达方式的口气一般含蓄委婉，但又给西方人一种排外的感觉；而西方人直来直去，让人觉得简单大方。在书面表达方面，中国人比较重视用词的严谨和含蓄，给人一种多样性与模糊不清的感觉，而对句式的要求比较宽松，强调以神统形；而西方人很重视句式的排列，从个体上把握事物，在逻辑分析的基础上，实现认识与理解事物的目的，他们强调以形传意。
（三）价值观念
受到传统思想的影响，在中国人的心目中，大家都是轻个人，重集体的思想观念。而西方人恰恰相反，他们轻集体，重个人。中西方就人生本位的认识，便出现了集体本位主义和个人本位主义的极大差别。西方人重视个人价值，强调自我和独立见识。首先，他们认为，在这充满竞争的社会中每个人的生存质量都取决于他们的能力，正所谓“物竞天择，适者生存”。其次，西方人不喜欢帮助他人，在他们眼里，帮助他人不仅会干涉别人的私事，而且很有可能会被别人当作是一种施舍行为，也就是我们所谓的自找麻烦。而中国人的行为准则是“我为人人，人人为我”。中国文化推崇的是一种乐于助人的无私奉献的大爱精神。在中国，乐于帮助他人，关心别人被大家认为是一种美德。因此，中国人不论是大事小事还是家事私事都喜欢主动关心对方，而这种行为在西方则会被认为“多管闲事”。
（四）风俗习惯
中西方文化的差异在风俗习惯这一方面也有很大的差异，尤其是在服饰礼仪、互赠礼品的差异尤为明显。在西方国家的正式场合下，男士通常都穿保守风格的西装，搭配就是白衬衫、领带，他们很喜欢黑色，所以通常穿黑色的皮鞋，女士在正式场合都穿礼服套装，外出都会戴耳环等首饰。平时情况下，人们都喜欢穿休闲装，比如T恤搭配牛仔服。现在中国人的穿着打扮都往西方穿着的风格趋势发展，以往比较传统的中山装、旗袍等都已经不符合潮流趋势了，现在正式场合的男女着装和西方国家的穿衣风格已经没有什么区别。中西国家在互赠礼品方面也有很大的不同，在我们平常生活中，朋友、同事生日、对对方表示感谢等情况下会赠送礼品，我们收到礼物不会立即拆开，认为当面拆开是一种不礼貌的行为，而西方人就不会这样，他们一收到礼物就会当面拆开，认为这是表达对对方的尊重。
二、中西方文化的差异对中外合资企业的积极影响
中西方文化的差异会给中外合资企业的日常运营带来非常显著的影响。如果我们从积极的角度来看，文化差异反而会成为有利因素，如：新的管理思维、管理视角、管理理念等等。
（一）中外合资企业更易于增强员工的创新力和竞争力当中外合资企业分析
当前所处的政治、社会、经济、法律和文化环境的时候，开始预测本行业或本企业的发展前景和发展趋势的时候，对它进行的评价的时候，中西方文化差异会让这些问题变得更加简单，中西方文化差异的存在会使中外合资企业从不同的角度对某一问题进行剖析，多方面、多层次的进行理解，进行认识，使中外合资企业能够用多种观点去看待问题，对其分析的更加全面，更加透彻，更加深刻。西方的思维观念更多的是创新，教育也以创新为主，着重体现在经营管理上，他们鼓励研发部门，给予研发部门很高的薪水，让他们研究新产品，使新产品进入市场，就是一种很好的加强技术、创新的管理活动。
（二）使中外合资企业具有更多选择
在同一个问题上，不同的文化对它都会有不同的认识，不同的解决方案，所以我们可以得出中外文化差异的存在可以使中外合资企业具有更多的选择。所谓更多的选择，我们大家都知道就是使中外合资企业管理上的弹性增加了，有更多的选择，既然是合资企业，那么在销售这一块，公司的产品既可以卖到国内，也可以卖到国外，增加了产品的销路；还有就是在原材料采购和企业培训人才这一块，因为是中外合资，企业培训人才的时候可以到国外总部培训，同时增加了中外合资企业解决问题的技巧及应对方案，与此同时，中外文化差异的存在使中外合资企业的管理变得更加高效、快捷；有了文化差异的存在，让企业的文化建设变得更加朝气蓬勃，更加高效的促进了企业间沟通机制。
（三）中外合资企业更易于在国际市场上取得发展
在中外合资企业中，内部的管理层人员经过长期的磨练，对中外合资企业的了解进一步加深，深刻体会到中外合资企业的生存之道，也非常明白中外合资企业发展的重要意义，因此中外合资的管理者能够自觉地进行角色转换，对消费者的需求和期望能够更恰当的理解，比如说，中美合资企业，能够了解美国人的需求，根据顾客的需求研发出新产品，同时能够制定出符合具有顾客民族特点的市场规划，开发出迎合顾客兴趣和爱好的产品和服务。但恰恰因为中外文化差异的存在，让中外合资企业的员工在面对来自不同国家的人们变得更加从容、自信。
三、在中外合资企业中如何巧妙的应对中西文化差异
现代社会中，经济全球化的趋势进一步加强，中西方的联系更加紧密。而中外合资企业的中西文化碰撞和摩擦正是因为文化差异引起的。那么我们如何巧妙的去应对这些文化冲突，缓解企业中由于中西文化差异而产生的矛盾？企业必须制定高效可取的应对策略。
（一）分析和识别中西文化差异
解决中西文化差异的首要关键便是分析和识别它们的文化差异。在中外合资企业中，文化冲突的类型分为不同的程度和类型，在消除文化冲突方面也有轻重之分。中外合资企业的中外双方应该互相尊重，互相了解。“只有相互的了解，才能在产生冲突时很快的理解对方，设身处地的为对方考虑，了解对方的行为模式和原则，减少相互的文化偏见和误解。”所以，在了解双方的文化差异和文化特点以后，中外双方可以开展研讨会、联谊会等形式来使双方进一步了解和熟悉对方的文化，促进中外双方的关系。这样不仅可以让双方了解对方的文化，也能够从一定程度上消除双方的误解与矛盾，加强双方的信任与友谊，从而有利于发挥多元文化的优势，改善企业的管理，提高企业的效益。
（二）建立有共同价值观的企业文化
中外合资企业中由于文化差异引起的文化冲突，若是想让它融合为一体，最好的方法便是建立有共同价值观的企业文化。中西方人的价值观必然是不同的，因此中外合资企业的企业文化建设过程中，并不应该消除文化差异，而是应该在尊重和保留双方文化底蕴和文化差异的前提下，利用文化差异多样性这一特点建立一个全新的中西方的共享文化，中外合资企业可以在一定的文化程度上保留着中国西方不同的文化模式。这样可以减少企业的文化摩擦，建立共同的管理文化。
（三）管理人员进行跨文化培训
在中外合资企业中，若发生文化冲突，那么中外双方的管理人员都不免有不足之处。毕竟外方的员工不了解当地的语言文化、做事方式，而中国的管理人员一般情况下很难在这方面做到纽带的作用。因此，中外合资企业对管理人员的跨文化培训是必不可少的，只有这样，他们才能够更好地提高对中国特征的理性的分析能力，从而了解和熟悉影响人们行为的文化因素。当然，在培训的过程中，我们要注意被培训的员工在接受培训的时候是否有机会充分的接触其他文化并与外方人员沟通与互动。被培训的人员也需要自身的体会来加强对其他文化的真正理解。
五、结论
作为世界经济活动的一部分，中外合资企业在对外贸易发展以及各国的国民经济中发挥着越来越重要的作用。当然，中外合资企业同时也是中西文化的融合的桥梁和纽带。中外合资企业中的跨文化管理包含了很多复杂的问题，最主要的便是中西文化差异。“既然文化差异是无法回避的事实，那么在跨文化传播与交际中认知、理解、接受与尊重他人的文化和差异就是我们应该也是必须采取的态度。”因此，企业管理人员必须要从企业自身着手，认识到企业文化的多元化，寻找科学的方法和管理手段去提高外资企业的跨文化管理水平，减少中西方文化的冲突，采取高效可取的管理策略，应对现代社会中激烈的竞争。
参考文献
[1]高菲.中德跨文化交际对待冲突的差异及解决对策[J].湖北函授大学学报，2015，10：99.
中外企业文化差异范文第2篇
关键词：传统 企业文化 融合 和谐
我国改革开放进入新阶段以来，特别是加入WTO之后，全球经济一体化趋势的冲击扑面而来，越来越多的国外资本、管理技术以投资兴企的方式来到中国，当然各种问题和矛盾也随之产生，尤其是西方国家的来华投资企业在经营中遇到的更多。很多外企高层十分困惑，原本简单的事情在中国的企业不容易执行，而一些很难的工作却能达到有意想不到的效果，而这些问题的根源就在于企业文化，取决与外来文化与本国文化融合的和谐与否。
一、外企文化冲突的表现
很长的时间才能算历史，很长的历史才能形成文化，在不同地理环境中，文化的形成具有特质性，如果强行用自身的文化强加于当地的企业必然会遇到一些问题。
（一）管理导向的不同
西方文明的发源地是古希腊，那里以打渔和贸易为主，久而久之形成了直接、理性的贸易文化，做事情以结果为导向，在一定程度上对人的感情投入不够，喜欢量化；而中国是农业文明国家，对天、地、人的互动十分重视，尤其是在“天时不如地利，地利不如人和”这句话中可以体会到这种文化是以“人”为中心的，重视感情投入，以人为本。所以就容易出现简单的事情因为对人的重视不够而变得执行困难，当遇到难题需要个人承担大责任的时候反而能化腐朽为神奇。
（二）价值取向的不同
价值取向指人们对人、事物进行社会评判时所持的态度，受意识形态影响。西方文化强调个人主义，追求自我价值观实现、自主独立、个人享受、重利轻义，注重个性发展和个人竞争，崇尚个性的张扬等，强调以个人为本，以自我为核心，注重个人的权利；而中国人在他的“基因”里就蕴藏了和谐意识，及个人利益是出于集体利益，只有依存于整体方能发展，重视面子，避让冲突，希望和睦相处。而个人英雄主义者在中国是人人敬而远之的，容易孤立无援。
（三）思维方式的不同
西方人习惯于逻辑推理和实践验证，习惯采用实验、分析、事实和逻辑推理的方法推演，主张数量化、程序化和制度化，是注重以“科学”为原则的理性思维模式。中国文化是以强调天人合一，关注整体，会从事物的多面性正反、往复的去思考，在怀疑与演变中认知事物，更多地强调体验、感悟和想象，是一种参与情感的思维方式。相比于西方人的利剑型的处事风格，中国人更柔和，更体贴。
（四）权威标准的不同
中国人有较强的权威崇拜心理，推崇关羽、岳飞等忠义之士，对德艺双馨的领导绝对服从和依赖，而对有能无德或无德无能的领导往往分别采取阳奉阴违和我行我素的方式对待，所以容易被认为误认为不服管、不敬岗爱业等；而西方文化中“自由和民主”观念广泛存在，社会对个人较少控制，西方人性格的核心是自主和独立。只要自己对标准和守则自信，在企业中的西方员工对管理权威不理睬，可以对上级发表不同观点，在自己的职责范围内有较大的自。
（五）适应能力的不同
以上四条是企业内部的一些文化差异，而外企与内企在适应社会等生存发展环境上也有不同。外企大都按法办事，不太重视人情往来，在与社会管理部门、供应链条上下游企业外部因素的关系处理上不够，缺少认同感，遇到危机缺乏随机应变。这些就是外资企业资本雄厚、待遇优厚，却大都做不到本地行业龙头原因。
二、化解外企文化冲突的思考
之前看过一个案例，某美国大型汽车公司每年都会组织全球各分公司工作会议，一个主要议题是分析各自的经营成果，分享成功经验，去年成绩最好的印尼分公司总经理在来到中国后却名列孙山第一，一直稳居三甲的是台湾的分公司。经过仔细分析发现，前者是标准的大嗓门，很强势，而印尼人特别欣赏此类型的领导者，当其来到中国后却被认为是徒有其表，缺乏亲和力；而台湾分公司的领导出身于当地家庭，受过良好的美国大学教育，加之台湾是多种文化集聚的地区，公司文化自上而下灌输舒畅，没有内耗，经营业绩稳步提升。所以说，在中国管理不只是一门手段，更是一门文化交流，交流的好，犹如顺水推舟，反之就像逆水行舟会使企业陷入苦战，甚至拖累的集团公司的全球战略。
三、解决外企文化冲突的策略
一个人都是阴阳，国际间文化的差异更是如此，我们不应明辨是非，应该走存在和促进的调和式发展之路，认同各种文化融合的必然，，减少不和谐因素，由文化精神着手促进经济发展。
（一）直面差异
和谐的世界是大同世界，不是完全的相同，二是求大同，包容小异，在充分尊重彼此文化的基础上，通过共同的愿景，来化解当下由于由文化差异引起的文化冲突。作为企业文化的引路人——管理者来说，只有识别出文化差异，才能合理使用管理技巧和方法。管理者要尊重不同国家或地区、民族的文化差异，具有包容精神，允许百家争鸣。企业文化只有差异之分，实现管理人员的本土化，将母公司文化与子公司文化相融合，寻找文化之间的相通之处，不能搞孰轻孰重，淡化分别，以便于企业内部中外员工能够较好地理解和沟通。一方面，文化多样性的可以出更多、更好的创意，另一方面也要防范企业文化差异过大引发的冲突性。只有真正看到了文化差异，企业文化整合所产生的正效应才能更大。
（二）学以致用
不妨在鼓励和组织企业各级员工学习的同时，多组织跨文化培训，这样会加强人们对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的理解和沟通，是解决文化差异及冲突的有效途径之一。因为在安静的学习气氛下，内心也相对平和，能更好的了解跨文化管理方式的真谛，更以利于语言培训、对文化的敏感性和适应性的培训、沟通技巧、先进管理理念的培训等，也可以安排不同文化背景的同事合力完成任务，增加信任感，了解彼此国家的风俗习惯，促进双方沟通，改善和维持不同文化背景下员工关系，加强团队协作精神与公司的凝聚力，推动企业持续发展。
（三）博采众长
中国传统文化历史源远流长，诸子百家、博大精深，从杰克韦尔奇、比尔盖兹等世界著名企业家的身上，也依稀看到了中国的文化的痕迹，面对世界经济危机时，中国传统思想的精髓与先进生产力的结合将是化解这一难题的钥匙，中国本土的企业文化要面向国际，而外资企业也要实行本土化管理。联合的方式胜过竞争，没有取代只有融合，这越来越成为有识之士的共识。像先前距离中的台湾企业，它的管理之道就是公司文化气氛的融合。
（四）志同道合
“道不同，不相谋”。不同信仰的人组织在一起工作，要有共同目标才能形成合力。将各国的传统文化核心现代化，整合成为一个让大家都能真切感受的环保、可持续发展、社会进步、家人安康等社会责任和道德规范，彼此认同，相互促进，减少企业文化中的冲突因素和不和谐现象，只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。
中外企业文化差异范文第3篇
工作压力；压力管理；外资企业；跨文化
据联合国国际劳工组织一份调查显示，心理压抑已成为21世纪最严重的健康问题之一。在日本，每年因工作过度死亡的人数超过10万；在美国凯利服务公司对瑞典的一项调查中，感到工作压力大的受访者比例高达33%；加拿大的调查中有15%的人称因为工作压力大濒临自杀边缘；美国因工作压力导致的索赔、保险及医疗费用每年达到2000亿美元。在我国，工作压力问题同样严重，因工作压力导致的心理与健康问题也越发突出。根据2003年北京零点调查公司的报告显示，近半数的白领面临着较大的工作压力，处于心理疲劳的亚健康状态。
与此同时，逐步健全的市场经济体制和开放发展的经济为中国迎来了大量的外商投资，外商投资企业作为富有活力的市场主体，有效地促进了市场竞争和市场体系的完善。随着外资企业群体规模在我国的不断扩大，我国受雇于外资企业的员工数目也不断增加。而这部分员工，却正面临着激烈的市场竞争和中外企业文化差异带来的双重工作压力。近年来发生的富士康员工12连跳事件，以及普华永道会计事务所25岁女白领“过劳死”事件，无一不给外企员工们敲响了工作压力不容忽视的警钟。超出可承受限度的工作压力对员工的生理、心理健康及工作都会造成不良影响，工作压力过大，不仅会给员工个人造成失眠、易怒、酗酒等不良后果，损害健康，还会直接影响员工的出勤率、离职率及工作效率，从而给组织带来经济损失，影响企业的正常经济运行。若企业缺乏压力管理的意识，还有可能进一步影响到员工之间的人际关系，甚至对组织文化造成不良影响。
1.外资企业员工压力源及压力特点
文化差异冲突。我国的外资企业组织结构通常是由外方老板、高层管理者和本土员工、管理者、外方员工共同构成，组织中的成员拥有两种以上不同文化背景。由于价值观、文化根基的不同，外方员工和管理者可能对中国的生活方式、思维方式产生不适应，本土员工也会对企业母国的文化精神、行事方式产生不适应，从而在磨合中导致工作失误，给双方员工带来工作问题和压力。引起工作压力的文化差异冲突，可能主要来源于语言、认知和行为上的差异。同时，不同文化背景的差异对员工个体特征也有着影响，比如中国文化更重视家庭，外企中的员工很可能要面临更多工作-家庭关系中的角色冲突带来的工作压力，因此工作-家庭冲突构成了外企员工较为显著的一个压力来源。
沟通与人际交往。因为语言和思维方式上的文化差异，外资企业的员工更容易遭遇沟通和人际交往方面的压力。本土中方员工在和外方上级、同级乃至下级沟通的过程中可能造成误会或沟通不畅、沟通不及时。在跨文化的工作情境中，人际交往过程中也会碰到一些问题，如西方组织文化中将工作关系和私人关系严格区分开的特点可能会给中国员工带来人际交往上的困惑，造成社交挫败感，甚至于社交压力。
工作方法、管理方式和制度。各国企业管理特色的不同决定了我国外资企业的管理方法和制度需要中方本土员工更长时间的适应。比如习惯了服从集体的本土员工可能无法在提倡个人主义的外企中将自己的潜力完完全全地展现出来，或者会有员工因为不了解规则的严格性而怀着侥幸心理不遵守制度，从而给管理者和自身都造成麻烦和压力。同样，因为文化背景和习惯的不同，本土员工的工作态度与工作方法可能与企业期待的类型有所出入，而学习新的工作方式的过程可能给员工带来压力。
任务强度、工作时长和效率。与国企和部分民企相比，中国的外资企业工作强度往往要偏大一些，规则更严格，效率也更快，有时工作时长也会相对更长。在相对报酬较高的同时，高强度的工作量和快速的工作节奏、长时间的工作会给很多员工带来生理和心理上的工作压力，这也成为了部分外资企业的一个特点。
人力资源管理的差异。外资企业在人力资源管理工作上也会和本土企业有一定区别，如更加关注个体的薪酬体系，更严格正式的绩效考核，更高的人员流动率，对新人才的吸引。这些高度专业化的人力资源管理体系对于习惯了中式人力资源管理的本土员工来说可能会造成一定冲击，并带来竞争的压力。
2.欧美外资企业文化与管理特点
由于不同国家文化之间的较大差异，外资企业和我国本土企业的企业文化和管理特征之间也存在着较大差异。其中，尤以美国为代表的西方国家企业更具对比效应。因为我国的欧美外资企业较多，文化和管理上的差异相比东方外资企业更大，下面主要以美国为例着重探讨西方外企的文化与管理特点。
美国企业大多具有明确的企业价值观。美国文化具有典型的西方文化特点，具有明显的战争性及强烈的竞争意识，强调行事的目的性。企业员工共同的价值观是企业文化的核心内容。
美国在组织开发中重视规章制度化、法制化、程序化以及职责明确，工作标准规范和管理手段的先进性。注重结构和制度的建设，表现为重视人员的配备和管理制度的科学；在制度方面，企业规定了各种标准和条例，把从制度上加强对员工的控制作为实现组织目标的重要方法。作为一个契约型社会，美国生产和生活中的行为关系都要借助合同来保障。美国的企业与员工之间更是十分注重契约关系。员工与企业是一种纯粹的雇佣关系，以个人为主体进行竞争，归属意识和主人翁意识很弱，企业人员流动频繁。
中外企业文化差异范文第4篇
关键词:跨国经营;文化风险;文化差异;风险控制
一、引言
随着全球经济一体化的深入,国际竞争日趋激烈,中国一些企业积极拓展国际市场,从事跨国经营。据统计:中国目前有对外直接投资企业12000多家,遍布全球170多个国家和地区,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营的行列。然而,挡在中国企业面前的不仅是技术、法律等显,由文化差异所导致的风险也成为中国企业在国际市场上成功拓展的潜在障碍。随着中国企业在国际经济舞台上扮演越来越重要的角色,如何有效地控制文化风险成为中国企业走出国门从事跨国经营的所面临的迫切问题。
文化风险的根源是文化差异,要正确认识文化风险,必须从文化差异讲起。文化是一个非常广泛的概念。笼统地说,广义的文化是指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化则是社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化与组织文化分开来,对外部环境的文化差异主要是民族文化差异。民族文化差异主要是不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。
本文所指文化风险是企业在跨国经营过程中,由于文化环境因素的复杂性、不确定性,使企业经营活动的实际收益与预期收益目标相背离,甚至导致企业经营活动失败的可能性。
国外许多学者经过多年研究,提出了一些经典的跨文化管理理论,这些理论对我们认识文化风险有很大的借鉴意义。荷兰著名管理学者霍夫斯坦德(G.Holfstetd)文化维度的研究做得最早,其开发的文化四维度系统至今仍被接受和广泛运用,影响很大。他在对IBM公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上,比较归纳出不同文化价值观的四个方面:权利差距、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化。霍夫斯坦德的研究表明,文化维度在不同国家相差很大,东西方的文化差异是十分明显的,即使同为东方文化圈的日本、香港、新加坡等地的文化差异也是较明显的。
从20世纪90年代开始,国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分析框架,结合中国的实际,对跨文化比较管理领域的诸多课题进行了广泛的研究,有关的研究成果也丰富起来。但与国外相比,国内企业跨国经营规模小、时间短、经验少,再加上中国政治文化、经济文化和社会文化的特殊性,这就要求我们必须在立足中国文化和中国跨国企业发展的特殊性基础上,借鉴国外比较成熟的理论的基础上,提出适合中国企业跨国经营的文化风险控制方法。
二、中国企业跨国经营中的文化风险因素
(一)种族差异风险
从事跨国经营的海外企业管理人员可能会由于具有较为强烈的民族优越感,偏见地对待异国文化而产生风险。因为不同文化所表现的心理取向不同,来自一种文化的人会具有较强的民族优越感,会相信自己的行为方式优于他人,于是有偏见地对待异族文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是中国企业跨国经营中面临的首要文化风险。例如,一些企业在海外采取与在国内相同的方式进行经营;不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求;将利润全部转回国内而不再对所在国投资;让那些在国内干得很好但却没有国际经验的管理者充任海外企业要职等。
(二)管理差异风险
由于中西方经营管理文化的差异,使其成为中国企业跨国经营时遇到的最大障碍。中国在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此,如果不了解本国与东道国之间的文化差异,而采用以母国为中心的管理模式,往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异,对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。例如,在用人态度上,中方会更注重员工的忠诚度和资历(身份、地位、年龄),个人才能相对次要;外方则用人“唯才是举”,不论其身份、地位、年龄、性别、资历、宗教和政治信仰如何;在领导层结构上,中方会采取一人负责制,而外方会采用集体决策和一人负责制相结合;在工作方法上,中方的特点是尊重上级,注重请示,而外方则自我意识为主,注重结果。
(三)市场差异风险
文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为,并最终决定消费者对任何产品的需求。因此,人们的消费选择会受制于他们的文化和价值观。不同的国家文化背景不同,消费者的消费习惯、消费偏好乃至消费行为都有很大的不同,从而决定市场需求差异。例如,自选商场在欧美各国受到普遍欢迎,但在西班牙却无法发展,原因是当地人认为无人销售是对顾客的冷漠,因而不愿光顾。由此可见,如果忽视文化差异对市场需求的影响,仅从自身文化出发来进行国际经济活动的跨国经营企业将难以生存和发展。
(四)信息理解差异风险
由于不同国家语言不同、文化背景不同,对同一信息的理解也就会产生差异,甚至会得出截然不同的结论。在中国企业境外投资中,经常出现中外双方沟通障碍,无论是人员配置,市场开发和内部管理方面,都存在较大分歧。例如,在中国企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现,但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候,信息沟通就会遇到重重困难甚至导致沟通的误解,这些误解如果没有及时有效得到解决,就会严重影响管理决策的制定和执行的效果。
三、中国企业跨国经营中的文化风险控制策略
(一)注重文化差异的识别
由于文化风险是由于文化差异带来的,要识别文化风险,必须要分析文化差异。中方和外方在价值观、思维方式和行为等众多方面都存在着巨大的差异,从民族文化、地域文化到个体文化,在不同层面上都存在着文化差异。中国企业从事跨国经营之前,必须对东道国的文化(如风俗、价值观、消费观念等)进行详细的调查,从而对当地企业的文化背景有一个深刻、全面的了解。在进行文化差异的识别时,首先,充分认识本国文化。为了能更客观地认识本国文化与外国文化的差异,所用资料最好能包括国外对本国文化的研究资料。其次,对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析。再次,找出两国文化的差异。最后,根据以上差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。
(二)制定风险控制战略
文化风险是企业跨国经营中必须面对的问题,中国企业应积极制定风险控制战略。当中国企业文化占有明显优势时,企业的跨国经营可以采用延续母国文化为主导文化的战略,在企业进行决策和行动时,以这种比较强势的母国文化作为指导。而在东道国文化占有明显优势情况时,企业则需采取东道国文化导向战略,调整自己的经营战略,积极适应当地文化,降低文化风险。企业应该明确地认识到企业文化不应是一成不变的,只有那种能不断吸收外部新事物,调整自己以适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表中国企业要被动、消极地妥协或服从,而是要采取文化融合战略,也就是积极地进行文化互动,在吸收当地文化的同时,向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。
(三)加强跨文化沟通和培训
为了更好地控制文化风险,企业应加强跨文化的沟通和培训,包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;大力提倡、推广应用国际化工作语言,并进行语言培训,在企业内部形成学习与使用多种语言的风气;采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高,改善管理人员与当地员工及政府之间的关系,有助于管理者更快地适应新文化新环境。
(四)实施本土化经营策略
为避免文化冲突,降低文化风险,实施本土化经营策略是企业跨国经营顺利进行的重要保证。这里所说的本土化经营策略主要是指人力资源的本土化。这是因为:首先,各国政府为了保护当地劳工,增加就业机会,许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员,人力资源的本土化可以满足东道国相关法规要求。其次,由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,雇用当地员工无疑可方便中国企业在东道国拓展市场、站稳脚跟。再次,人力资源的本土化还可以避免当地对中国企业的抵触行为,尽量减少中国企业与当地文化融合过程中产生的冲突。
四、结束语
在世界经济一体化进程中,中国企业逐渐走向国际舞台,所面临的文化差异也越来越多,文化差异给跨国经营带来了优势,但也带来了巨大的风险。因此,企业要从事跨国经营,除必须了解进入国家的市场及其运作规则外,还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素,对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行细致分析,在充分认识文化风险的基础上,采取加强跨文化沟通和培训、本土化经营等策略以有效控制文化风险,使中国企业在国际市场上立于不败之地。
参考文献:
1、马尔科姆・沃纳.跨文化管理[M].机械工业出版社,2004.
2、孙永波.跨国公司的跨文化管理[J].商业研究,2008(5).
3、郑水丽.跨国经营中的文化风险管理[J].中国商界,2009(7).
中外企业文化差异范文第5篇
关键词：文化融合 合资企业 原则 模式选择
近年来，随着我国社会经济的高速发展，同时也促进了各行业的发展，也使中外合资、国企与民营福利企业合资也不断增多。本公司属于国有企业与民营福利企业合资，合资后企业名称变更为新兴铸管（浙江）铜业有限公司，总注册资金为1.25亿元人民币，主营业务为矿山采选、铜冶炼、铜材加工以及货物进出口贸易等、注册浙江省富阳市环山铜功能区。其是由新兴发展集团有限公司、杭州鼎立铜业有限公司、富阳金鼎有色金属材料有限公司三个公司合资组成。在合资过程中会因为合资企业各自规模大小、经营业务和项目差异而使企业文化出现一定差异。合资企业如果想要获得更好的发展就必须很好的处理合资企业之间的企业文化融合工作，以及合资模式的选择。而正确、理性的认识两者间的文化差异，并采取积极措施促进不同文化融合，帮助消除管理问题上的矛盾，这是促进合资企业今后能健康发展急需研究的一个重要课题[1]。
1.合资企业文化融合中的四项原则
不管是国企与民营福利企业实现合资，还是中外合资，在合资过程中两者企业文化也存在一定的差异。因此，在融合两者企业文化过程中应坚持互相尊重、、和谐友好以及互利发展，从而不断实现两个企业之间的文化融合，实现共同发展。
1.1互相尊重
国有企业与民营福利企业合资、国有企业与外企合资，在实现合资过程中应做到相互尊重对方企业的文化背景，尊重对方企业的文化核心，这不仅能体现了两个企业之间的平等相待，也是是文化融合顺利进行的一种重要基础和前提[2]。作者所在企业属于国企与民营福利企业，民营福利企业在企业文化上与国有企业会存在显著差异，这就更要求企业在合资后做到相互尊重各自企业文化，并在今后的发展中不断采取有效措施促进企业文化融合。如果缺少相互尊重，企业根基就会不牢固，容易出现问题。
1.2
所谓指双方不纠结于管理模式、管理习惯内容等其他细节差异，而是在局部争议问题上实现一个目标统一，然后在共同寻求一致的、适合本合资企业运营发展的价值观念以及管理理念。从而减少磨合期，不断完善新企业制度，促进合资企业能尽早实现正常运营。
1.3和谐友好
和谐友好要求双方企业都能共同营造一个最适合全体工作人员工作、学习以及生活的良好企业环境，携手营造一个温馨、愉快、积极性高的企业氛围。然后使全体人员在这样良好的环境下不断相互学习、熏陶，促进员工之间的合作能力以及信任度，从而不断提高企业员工向心力、集体感以及凝聚力，携手实现企业健康发展。如果没有良好的和谐友好企业环境，在工作、学习以及生活中到处充满了猜疑、勾心斗角，企业就会逐渐走向衰败，最终导致灭亡。由此可见，营造和谐友好、使员工能真诚相待，共同协助对于一个企业的发展至关重要。
1.4互利发展
互利发展是双方共同享受管理高效、文化融合成果，携手共进，共同促进，共同发展。企业踏上健康发展轨道之后，就会给企业带来可观的利益。企业只有在实现文化融合、达成一致目标之后才能实现互利发展，不断促进合资企业健康发展，为企业以及各股东创造更多的经济利益。
2.合资企业文化融合模式选择分析
面对竞争激烈的市场环境，合资企业想要在竞争激烈市场中占有一定份额，就要做好合资企业文化相互融合。然后根据各企业具有的文化特点、文化底蕴以及实力情况来选择最佳文化融合模式。而合资企业应该采用什么样的文化融合模式才能获得更好的发展，为此本文介绍了合资企业4种文化融合模式：（1）替代模式；（2）融合模式；（3）促进模式；（4）隔离模式。
2.1替代模式
替代方式是指获得合资企业控股权利的一方采用气强势企业文化注入到合资企业当中，而另外一方只能全盘接受，从而使该强势文化不断注入、延伸，最终变成合资企业文化。这种文化融合模式大部分是强势企业与弱势企业实现合资过程中选用。
2.2融合模式
融合模式指合资双方企业在相互吸收、学习对方文化优点的前提下，各自企业实行适当调整，从而使企业文化实现相互融合、渗透，最终使两种不同文化背景能渗透、融合为能被双方共同认可并具有合资企业特色的企业文化。此类文化融合模式大部分是合资对象企业文化都比较优秀，并且双方都比较欣赏对方的企业文化特色，从而自愿对本身企业文化进行适当调整的企业选用。
2.3促进模式
促进模式是指合资双方企业自身企业文化具有的优点、缺点表现都比较突出，因此为了防止劣质文化与优质文化产生相互抵制情况，需要不断促进优质文化发展，控制劣质文化延伸，减少劣质文化的不良影响，从而使合资企业发展成为具有强势、新型企业文化的合资企业。进而不断强化企业之间的合作关系，推动企业不断健康发展。这一文化融合模式通常会因为需要在企业内部作适当调整，这有可能会对有些组织、团体或者个人利益造成一定影响，因此需要做好这些对象的观念转变工作，在实际开展中会遇到较大阻碍，不容易实行。
2.4隔离模式
隔离模式指合资对象文化风格以及文化背景完全没有一丝相同点，甚至还是处于对立或是相互排斥立场，这给合资企业实现文化融合工作带来非常大的困难，在实际工作中需要付出的代价比较大。所以，如果划定有些特定区域或是在某一段时期之内能维持合资对象各自企业文化不发生交集，相互独立，防止各自企业文化冲突，就能在一定程度上促进合资企业发展。这只是合资初期的权宜之计，合资企业还应在今后的发展中不断调整各自企业文化、人员工作，使合资企业文化能最终实现顺利融合。
通过分析了解可知，这4种文化融合方式并不是完全分离开来，而是能实现相辅相成，并且还能实现相互转化，有时候也可以根据各自企业特点，采用多种文化融合方式，促进合资企业能更好的发展。
3.完善管理制度及行为规范准则能确保企业文化融合顺利完成
合资企业文化融合，进行文化管理工作，具体还是体现在管理机制以及管理制度、规范上，所以合资企业应不断完善各项管理规范、管理制度，从而促进企业文化能更好的实现融合，使企业早日踏上正常运营轨道。若企业完善就管理制度或建立新文化管理制度，企业进行合资之后就会存在两套文化管理制度，这不利于全体员工统一文化思想。企业在发展过程中并不难实现管理制度的完善，而难点在于使这一管理制度转为企业所有、能在实际工作中发挥自身优势特点，为企业带来好处[3]。因此，合资企业应将工作重点放在改善管理流程上，并将员工工作效率、企业效益以及市场变化情况作为核心，摒弃那些不好的管理制度，改善不足之处，使合资企业能更好的实现文化融合，互利共赢。
4.结束语
总而言之，为了更好的实现合资对象企业文化融合，需要合资对象都能很多的认识到双方文化差异、各自文化优点和缺点，从而共同探讨最适合合资企业健康发展的文化融合模式。综观中外企业合资、国企与民营福利企业合资，这些合资对象都具有各自独特的企业文化优势，只有找准了合资企业文化融合的途径，并在融合过程中遵循文化融合原则、规律，才能真正使合资企业实现更好的发展。
参考文献：
[1]黄佳斌.合资企业文化融合的原则和模式选择[J].中国石化.2010（03）：69-70.
