财务培训计划书

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财务培训计划书范文第1篇

（一）预筹备酒店的大概情况和总体构想

主要负责人是谁

物业是租赁还是购置还是自建

管理团队是自建还是外包

总房量多少，各房型占多大比例

服务人员配备比是多少（总员工数/总房量）

酒店装修风格和管理风格都有哪些特点

（二）市场分析

1、市场环境分析：

城市级别，总人口数，固定人口及流动人口比例，高校数量，医院数量，大型商业综合体数量，机场数量，主要航线几条，火车站数量主要铁路线路几条，市内主要干道有几条都在哪儿

2、市场容量调研：

总数：该地区酒店总数是多少，同档次同类型酒店有多少家，其他各档次酒店有多少家，各占总数的多大比例；

横向对比：同档次同类型酒店的年出租率大概都为多少，年出租率最高（也就是生意最好）的几家都有一些什么共同特点：a.价格区间 b.客源特征（性别，年龄段，职业，平均消费水平，外省 or 本地等等等）c.地理位置（公共交通便利程度，周边大型商业综合区配套，距离主要景点的距离等）d.推广及销售平台（团购平台、OTA、自营平台如微博微信等）e.淡旺季。这些信息的获取可通过网上各大平台、自行入住体验以及向咨询公司花钱购买获得；

纵向对比： 其他档次及类型的酒店经营情况都如何（可遵循横向分析的部分规律）

3、目标市场选择：

目标客户群：性别，年龄段，职业，平均消费水平及消费习惯，外省 or 本地等等等

价格区间：定价原则及定价策略

营销推广：主要营销推广平台的选择及使用

4、核心竞争力分析：

硬件：硬件配套及装修设计风格

软件：服务特色（如定期举办特色活动），地理位置等等等

（三）酒店筹备计划

酒店工程设计方面：酒店功能布局（硬装标准、客房数量、各房型比例、公共区域面积等）；室内装饰设计；装修施工管理；设备安装调试；工程验收交接等

财务运作方面方面：各项投资预算，筹备付款管理；营业流程设置，制定财务管理手册等

人事招聘及培训方面：自建 or 外包，若自建：组件管理部门整体定岗定编招聘培训计划开荒工作计划人事管理政策人力资源组织

管理筹备方面：整体形象定位组织机构设置规章制度制定营业工作流程

营销策划方面：酒店市场定位营销形象设计营销预算计划营销方案制定

（四）融资计划

风控评估

资产构成状况介绍

预计融资总额

预计资金回收周期

财务培训计划书范文第2篇

计划的特点：

1．预见性和可行性。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。

制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。

2．指导性和可变性。制订任何一项计划，必须有明确的目的，即在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。

种类和要素：

（—）计划的种类。

计划的种类很多，“计划”只是个总称，名称叫法也不一。如“安排”、“意见”、“打算”、“方案”、“设想”、“规划”、“要点”等也是计划。预定在短期内要做的一些具体事情，一般用“安排”；预计在远期内要做的事情，但对其中的指标或实施等项内容考虑得还不很周全的，一般用“打算”；“规划”所跨越的年代较长，内容范围较广，是一个地区、一个系统或一项工作全局性的战略部署，它是展示发展远景与长远目标粗线条的计划；“要点”、“方案”、“意见”也属粗略线条的计划，但偏重于政策性、原则性的指导，“设想”则是初步的、尚未成熟的计划，其特点是可变性较大。

从性质上说，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家工作计划、部门工作计划、单位工作计划、个人工作计划；从内容上说，有综合性工作计划、专业工作计划等；从时间上说，有跨年度的多年工作计划、年度工作计划、季度工作计划、月工作计划，等等。

二、写法

工作计划书的格式一般包括标题、正文和落款事项。

（一）标题，一般有以下3种写法：

1．完整式标题。一般包含单位名称、时限、内容和文种。如《昆明市工商局1997年财务计划要点》。

2．省略时限的标题。如《飞熊公司实行经营责任制计划》。

3．公文式计划。如《×××行政学院1995年下半年公务员培训计划》。

所拟计划如还需要讨论定稿或经上级批准，就应在标题的后面或下方用括号加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。

（二）正文。一般包括前言、主体和结尾3个部分。

财务培训计划书范文第3篇

斯泰克认为，一个要想建立一支关心企业效益的员工队伍，必须具备两个条件：管理班子一定要有威信，员工要充满热情。斯泰克正是从这两条入手。他听取员工的意见，了解他们对工作的期望；敞开公司大门，让员工带家属来看看自己的工作环境；还组织了公司垒球赛和钓鱼锦标赛。

背水一战

1983年斯泰克和一批经理从国际收割机公司手中买下斯普林菲尔德大修公司。虽然当时公司的气氛有所改善，但财务状况非常严峻。为买下公司，他们自己掏了十万美元，又向银行贷款890万元。债务与股本之比高达89：1，面对如此严峻的现实，他们犯不起半点错误。为了避免失误，他们决定把包括财务数据在内的所有情况向每个员工公开。由于多数工人看不懂这些数据，经理就向他们讲解财务报表中每一项的意义。

斯泰克用垒球赛做例子说出了当时存在的困难："假如球员疯狂地满场乱跑，用棍子击打小球，而你却搞不懂他们在干什么。这跟员工不懂经营是一回事。我们尽力把做生意转化成为比赛：把大家从观众变成参赛队员。"

1983年斯普林菲尔德还是一家债务与股本严重失调的公司，有119名员工，年营业收入仅为600万美元。而现在已经成为拥有750名员工，营业收入高达8300万美元的公司，股票价格从10美元涨到18.3美元。对员工来说，这可是一笔不少的财富，因为通过员工持股计划让他们拥有了公司31％的股份。

欲开卷，先培训

使开卷管理行之有效的另一关键，在于让员工了解公司为什么从事这一行，以及他们各自的工作对整个公司运作的意义。虽然有不少方式能够让员工理解自己在全局的意义，但重点都是通过培训，大量的培训。

美国斯普林特公司政府机构（Sprint's Government Systems Division）是一家通讯公司，其经理组成调查小组，对全体300名员工了解财务状况的情况进行了调查。结果如何呢？一位名叫菲丽丝.霍夫曼（Phyllis Hoffmann）的组员说，员工丝毫也不了解公司的战略计划，不清楚公司的目标，也接触不到损益表。

于是该小组制定了一个培训计划，组员亲自给员工上课，"高级合伙人"（主管及主管以上员工）参加培训，如何看损益表，以及如何帮其它员工理解损益表。之后其它员工也都参加了培训，学习什么是开卷管理，今后每月都会看到的损益表又是怎么回事，以及他们各自的工作如何损益表。

对霍夫曼来说，培训的效果立竿见影。她负责的工作需要聘用公司外的承包人，如图表设计员、出版商等为客户做计划书。现在员工理解了请外人做事会对预算表中"转包"一项有什么影响。

其它一些公司也在摸索开卷管理。康宁公司艾尔文制造厂（Corning's Erwin Manufacturing Plant译名）的培训专员迈克尔.莫拉（Michael Mowrer）说："很难让前沿工人明白税前利润一类宏观指标是怎么回事。"所以这家生产催化变化器的公司把开卷管理集中在那些夜班工人能够控制的指标上，如每小时入库数量。

为了让工作获得更多信息，艾尔文制造厂的一部分开始实行"中心会议"，每周播放专题录像，经理讲解主要工作指标。例如，经理解释生产差额概念后，团队领导会给工作讲解他们怎样这项指标。

在实行开卷管理的公司，财务资料得到了详尽的解释。每个星期三上午，斯普林菲尔德召开"大家谈"会，有来自不同部门的代表、经理或一线工人参加。收入报表上的各项都有一个负责人向与会者汇报最新进展。有了收入报表作框架，在斯普林菲尔德，凡是员工工作所需的数字都经过大家的审查，质疑呀庆贺。

斯泰克说，这种会议从本质上说是"一项90分钟密集培训计划。我们能发现好的并迅速推广，也能更快发现。"

"大家谈"会一散，经理们就直奔各自部门，向员工公司的最新财务状况。有了"大家谈"的资料，经理们就能围绕具体问题，比如单位员工产出率，给员工提供非正式培训：如何，大家的表现对它有何影响，它又如何影响公司的盈利。

循序渐进

在迈向开卷管理之前务请注意：未有足够的培训做铺垫就突然转向，有可能使经理和员工对整个计划都失去兴趣。那些正在考虑变革的人应当慢慢起步，并定下切实可行的目标。

乔.詹金斯（Joe Jenkins）是詹金斯柴油电力公司（Jenkins Diesel Power Inc.译名）的商务。詹金斯公司紧邻斯普林菲尔德大修公司。乔很早就主张实行开卷管理。他于1991年参加了"绝妙策略"研讨会。两天的会斯中，同来自其他公司的行政人员、经理和工人一道，在斯普林菲尔德公司观摩开卷管理的实施情况。

会后他马上召集各部门经理（其中两位是他兄弟）开会，提出了自己的想法：要设立标准，将来所有提职加薪都必须依据这些标准的提高；要教每个人学会阅读财务报表；公司将建立员工持股计划。

"大家沉默不语，眼中满是敌意，"詹金斯回忆道。现在他已经意识到了自己当时的错误："我从第十步开始，却漏掉了第一到第九步。因为没有经过培训，他们看到就只有变化，随之而来的当然是恼怒和不信任。"

财务培训计划书范文第4篇

管理经理岗位职责：

1、 参与公司重大决策。

2、 主抓人力资源工作，包括人才储备、新员工转正、员工培训、员工日常工作考核、绩效考核标准的解释工作，员工升职、降职、解聘。

3、 公司业务流程、管理条例、岗位职责再造。

4、 提出对公司的改革意见，拿出具体实施方案。

5、 公司法律事务的处理。

6、 公司网站的建设。

7、 负责公司安全管理。

业务经理岗位职责：

1、 参与公司重大决策。

2、 负责公司市场销售的指导和开发。

3、 负责公司重大客户的管理维护，密切厂家之间的关系。

4、 对公司日常业务进行调度和协调。

5、 参与重大项目的立项。

6、 协助其他部门完成重大攻关项目。

总经理秘书岗位职责：

1、 负责总经理办公服务工作。

2、 负责总经理日程安排。

3、 负责会议筹备、通知并记录、整理、存档会议纪要，以及会议资料的发放和收集。

4、 负责来往信件的处理工作，做好来访接待工作。

5、 负责每周工作安排的编发。

6、 负责督促、检查、催办总经理批件及办公会议议定事项的办理工作。

7、 招标文件的制作。

8、 搜集与反馈公司经营、产品相关信息。

9、 完成领导交办的其他任务和各种应急事务的处理。

人力资源、监督岗位职责：

1、 按各部门用人需求标准，做好招聘工作。

2、 组织公司培训，并检查落实各部门培训计划执行情况。

3、 办理离职员工各种手续。

4、 负责各部门绩效考核工作。

5、 组织纪律检查。

6、法律事务处理。

7、 公司合同审核。

8、 媒体宣传、新闻采访。

9、 组织企业文化活动。

10、 树立公司专业形象，保证公司名誉不受到侵害。

业务部门经理岗位职责：

1、 根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实施，确保完成公下达的经营责任指标。

2、 确保每月的项目回款、发票正常收回。

3、 合理使用资金，加快资金的周转率。

4、 控制库存，实现动态库存的零管理。

5、 开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动。

6、 组织实施部门机构和人员的调整设置、绩效考核及二级薪酬分配，提出员工的招聘和使用计划，保证公司内部考核、薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。

7、 推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

8、 完成项目方案的制定及合同形成、标书制作。

9、 密切与客户及供应商的工作合作关系。

10、 每周定期将所负责区域信息反馈至公司，了解用户需求及市场动态。

11、 对于重点项目、重点用户应及时申报公司，并动用公司人力、财力、技术等资源来保障项目的成功(以书面形式申报)。

1、 严格按项目执行计划书执行，为验收做好全部准备。

12、 每季制定对新产品推广计划，并按时实施完成。

13、 开拓新市场，增加新客户。

14、 组织本部门员工业务培训。

销售代表岗位职责：

1、 协助经理确保完成计划销售额，并确保项目利润率。

2、 协助经理确保每月的项目回款、发票正常收回。

3、 协助经理合理使用资金，加快资金的周转率。

4、 本项目组订货、合同的签订及售货服务工作。

5、 本项目组技术资料编写，日常资料管理。密切协助业务部完成项目方案的制定及合同形成前的工作。

6、 协助部门经理完成标书制作。

7、 项目进行信息的反馈工作。

8、 积极完成新产品推广任务。

9、 在经理指导下开拓新市场，增加新客户。

10、参加本部员工业务培训

人事

直接上级;人事部;

部门性质;人事管理;

管理权限;受人事部委托，行使对公司人事管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务;

管理职能;合理地组织对公司员工管理，积极开展工作，培养和合理利用人力资源;

主要职责：

1.严格服从人事部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向人事部负责;

2.严格遵守公司各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生;

3.负责草拟人事管理制度，工作计划和目标;

4.抓好人事管理工作;

5.负责公司人员调动指标的审办工作;

6.负责员工的考核、评议，并向领导推荐优秀人才;

7.人员的考选、任聘、培训、考核、奖惩、升迁、福利、抚恤、离职、退休等事项的审核与办理;

8.拟订人事培训计划、内容、方法，并组织实施;

9.负责人事档案管理工作;

10.员工的征信、保证书的保管及定期复查;

11.劳保事务的联络及有关疑难的解释;

12.负责人事统计管理工作;

13.做好公司团、工会、计划生育等工作;

14.协助做好有关人事方面的管理工作;

15.完成临时交办的其他工作

薪资

直接上级：人事部;

部门性质：工资报酬和劳动力资源管理;

管理权限：受人事部委托，行使对公司员工工资报酬和劳动力资源调配管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务;

管理职能;合理地组织公司劳动报酬和劳动力资源管理工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之目的;

主要职责：

1.服从人事部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向人事部负责;

2.严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生;

3.拟订本科的工作计划和目标;

4.负责编制公司每月的工资报表，并协助财务部门做好工资发放工作;

5.负责公司的劳动报酬管理工作;

6.公司劳动力资源的调配;

7.负责编制公司员工需求计划及员工的招聘;

8.负责办理公司员工的劳务纠纷处理;

9.员工日常考勤管理工作;

10.协助做好人事档案管理工作;

11.协助搞好公司人员统计管理工作;

12.协助建立员工的工作业绩档案，组织对员工的考核;

13.完成临时交办的其他工作

市场科

直接上级：营销部;

部门性质：产品销售和市场开拓;

管理权限：受营销部委托，行使对公司产品的销售和市场开拓管理的权限，承担执行公司规章制度、规程及工作指令的义务;

管理职能;合理地组织公司产品销售、开拓市场，并对其过程实行指挥、指导、协调、监督管理;

主要职责：

1.严格服从营销部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向营销部负责;

2.严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生;

3.负责公司产品销售、市场开拓工作;

4.负责拟订产品销售计划和市场开拓计划;

5.负责拟编和控制本部门的月季年度预算;

6.负责销售管理办法的研究，并提出改进建议;

7.负责对营销人员的业务水平和业绩考核、评比;

8.负责产品市场潜力调查和市场情况分析;

9.负责客户档案资料的建立与运用;

10.负责销售资料统计与分析;

11.负责对账物卡的核对;

12.负责对直销点完成任务情况的监督;

13.客户、同业、环境调查分析;

14.协助处理收账和账款异常问题;

15.协助做好各类信息的采集和搜集工作;

16.协助做好有关合同条款事项的工作;

17.协助做好有关产品销售工作;

财务培训计划书范文第5篇

万般无奈，赵总去求教朋友吴教授。吴曾在一家合资企业做过销售总经理，在销售、零售业界有着丰富的经验。

赵总：吴教授，我现在的生意越来越难做，尤其是和超市做业务更是心有余而力不足．你能否给点秘诀?

吴教授：你碰到的问题是一个普遍问题。连锁超市有着方方面面的专家、有着成熟的管理方法，还有广阔的市场发展空间，而赵总你仍用做二批的方法、用老调唱新歌能和人家接轨吗，还用你七大姑、姨的孩子当业务员，既搬货，又谈业务，初中都没念完，能把业务做好吗，

赵总：你说的有道理．前几年咱们这里只有一家大卖场、几十家超市，短短几年发展到十六家大卖场、几百家超市。超市商品价格越来越便宜，我的利润越来越薄，老百姓是实惠了，我们这些经销商的日子一年不如一年。业务员去超市常坐冷板凳，一等就是几个小时．业务还没进展。公司里业务人员只有三四个大专生，业务经验也不多．有时候，签的合同漏洞百出，尽吃哑巴亏。

吴教授：跟超市这样的零售商做业务．不同以往的批发业务．打几个电话、和厂家开个订货会、给点销量奖励、跟一些老板喝点酒、赊点货就能让产品畅通无阻。超市是管理正规的零售企业，他们需要你也有正规的业务流程和较为完善的准备去开展业务。所以经销商要学会在新的环境下如何与客户的需求接轨。

赵总：那我该做哪些准备工作去发展我的超市业务呢，

吴教授：准备工作主要分六个方面

第一．文件的准备。跟超市做业务的经销商必须是一般纳税人、正规的商贸公司。像赵总你这样的公司不存在问题，但是许多经销商还停留在批发部、经销部的层次，身份还是当小摊小贩时起的名字．而且超市进你的商品没有增值税发票．无法抵扣．要承担多余的税收，同时管理也不方便，你到超市自然就“门难进、脸难看、事难办”。

超市要求店内销售的各类商品有合法的手续，比如 生产许可证、卫生许可证、检验合格证甚至生产企业的营业证明等。如果商品有了质量等问题，有源可寻。这些支持文件不仅保护超市的利益，同时也是经销商的自我保护。

赵总：你说的我深有体会．刚起家的时候，有一次卫生局检查我的批发部．我的一些商品没有卫生许可证和检验报告．被罚了两千块，至今还记忆犹新。

吴教授：第二．内部分工的准备。公司发展大了，面对的客户多了，你就要把人员按照客户的需求分工，成立专门的批发部，将二批的业务全部交给他们，抽调一些人员组建餐饮销售部，专职发展餐饮业务，超市业务人员集中在一起。配备一些精兵强将，文化程度高点，业务经验丰富的人．公司内部没有。可以招几个“空降兵”，建立超市客户部．工资投入虽然高一些，但是业务量可以提高。

你原来既跑业务又送货的那帮弟兄，必须分工，建立超市的配送服务小组。另外，给超市送货的车辆尽量固定，因为许多超市给供货商发放识别卡，以便超市的物流管理。

财务方面．你的财务部门也要将超市客户的信用和应收账款单独立项，重点关注这些客户的财务状况。

第三，超市客户的资料收集管理。跟超市开展业务要长“千里眼”．带上显微镜。

所谓千里眼．就是你要了解超市在你的销售范围的开店计划和超市布局状况。一家连锁超市公司在一个城市的开店多少，基本上决定了一家超市公司的商业地位，你可以按照开店的多少发放相应的财务信用，向超市投放适应目标消费群的商品，超市的布局对超市的人流量、客单量等等影响不同一般，最终会影响到超市的营业额和商业前景，如果没有千里眼的远见对整个城市的超市发展进行观察，要想做好超市的生意．显然不可能。

显微镜的作用在于细致观察。对于超市．你要了解其投资者的情况，对于新店开业．需要了解企业性质、投资规模、各投资方情况、与政府职能部门之间的关系、注册资金等，以及有没有在其他城市发展的成功案例。你也可以和同行业的老板们聊聊。了解其他供应商的做法。当你想要把产品打入已开业的超市．可以和你的业务经理到卖场去看看人流量如何，尤其在平时而不是在节假曰，卖场的布局是否专业．随手在货架上摸一下，看看有没有灰尘，就知道超市的管理水平，货架的产品是否丰富 宝洁公司、联合利华、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等畅销品牌的产品库存是否饱满，货架上的产品货龄是否新鲜等等，这些畅销品牌的状况可以表明超市和主要供应商的关系。

现在市场竞争非常激烈．面对多变的市场环境．超市的竞争方法也关系到超市的发展。你可以看看超市的海报，又叫DM刊．从海报上你可以了解超市是以价格竞争为主还是以向消费者提供增值服务为主。

当你观察完超市的这些东西．你就非常清楚如何对待不同的超的新产品来讲超市的货架依然是狭小的。几百家供应商和几万种商品都要抢占这狭小的。几百家供应商和几种商品都要抢战友这狭小的空间，万马齐过独木桥，超市自然抓住供应产急于销售产品的心理，同时也面对自己空间的狭小，向供应商收取上架费，进场费等，这是卖场空间供求关系无法改变的情况下必然发生的情况。这几年，关于供应商与超市在收取费用方面的矛盾经常见诸报端，就是这一现象的反映。

面对这样的现实情况，你不要想像你的所有商品都能在超市销售．把商品按照一定的特点有策略地划分一下，放在不同的渠道销售，可以起到事半功倍的效果，收到意想不到的效益。

第五，充裕的资金准备。向超市供货还要承担财务的压力账期和账额问题。一般在和超市签订供货合同时，一定要明确赊账额度和期限，否则，就会吃哑巴亏。两个月前，一位经销商就跟我讲．他在给超市供货时没有注意赊账额度和期限，供了近50万元的货．半年才收回10万元，非常被动 供货吧．又赊了一笔款．停货吧．还有几十万元没有回收。其实面对这类问题，可以根据实际情况采取不同对策 对于没有厂家专门资金支持的商品，最好不要给超市供货．如果厂家愿意和你共担风险．投入资金．你可以向超市供货。同时，你要注意在你的赊账额度中给超市业务留出专门的、足够的周转资金，否则就难免出现资金捉襟见肘的情况，给业务发展带来很多困难。

第六，资讯传递方面的准备。信息业的发展给连锁超市的发展带来很大的便利 几万种商品的销售、库存管理、POS系统的联网等。现在部分超市和供应商的对账、订货、划款都在网上进行。如果你公司的业务手段还停留在传统的方式上 业务员拿订单、上门收款、库存靠估计，就无法适应客户的要求。

投资一些费用在信息建设方面是十分必要的。这些投资是迟早都要产生的．谁投资早．谁就会早受益。信息建设的投资可以把你和超市连接在一起，进入商品大流通的物流链，这好比高速公路一样，你只有在上面行驶，才可以感受到它的方便和快捷。

做了这些充分的准备工作，你在和超市开展业务方面，就有了成功的基础。

赵总：我一定好好思量一下我的超市业务，把他们作为我的重点客户来发展。你看．我还需要哪些工作要做，

吴教授：问题归根结底是要选拔合适的人员．并且给他们很好的培训．让他们从意识、行动上和你的要求、客户的需求保持一致．这样你才放心。

赵总：我该选拔什么样的人，给他们哪些培训，才可以游刃有余做业务？

吴教授：负责超市的业务人员不同于做批发或者其他业务的人员．你在选择的时候可以从以下方面考虑

1超市的业务人员需要有一定的销售经验。年龄大、经验丰富的业务人员对公司的业务流程熟悉，对产品和市场有一定认识．在公司内、外部的沟通不会有太大障碍。新招聘的大学毕业生．你可以让他先做其他业务，等到成熟一些，再转向超市业务。

现在超市的采购人员大多是有学历、有专业知识、有经验的买手．你的业务人员和他们处于对等的层次，相互之间的共同语言会多一点．对业务有很大帮助。

2财务知识是超市业务人员不可缺少的。由于连锁超市管理的正规化．财务管理也很规范．你的业务人员每个月都要和超市的财务人员对账、处理各种费用的支付、确认应收账款等．如果没有财务知识．迟早会出问题。

3业务人员最好具备驾驶技术。负责超市的业务人员要经常和超市的采购人员巡店，到连锁的各门店了解促销、陈列的执行情况，有驾驶技术的业务人员自然会对业务开展大有帮助。

4业务员要有较好的文字功底。现在去超市谈业务，不像以往的业务往往是”君子协定”，大家谈好如何操作．就算定协议了。现在去超市，可不一样新品要拿样品，同时要有相应的新品推广计划，过年过节，要有相配合的促销计划。这些计划制作成标准漂亮、图文并茂的计划书，会给业务的操作带来意想不到的效果。计划书的起草、定稿，电子版本的制作都是超市业务人员不可或缺的技能。

5业务员应当具备一定的商业法律知识。签合同需要法律知识，法盲在现在商业交往中基本处于劣势。超市的合同条款十分复杂，里面会有一些”陷阱”．如果懂得一些法律知识就不会吃亏上当。同时要学会咬文嚼宇．发现合同中的文字陷阱．如果文化程度不高，掉到“陷阱”的概率就大。

当然。选拔合格的负责超市业务的人员，不是一蹴而就的事，需要花费一定的时间和精力。你可以从内部选拔忠诚度高的员工给予一定的培养．也可以在外招聘有超市工作经验的人才。人员的配备强了，工作才能有效率。

至于培训，我建议你要经常开展．对所有的员工都有帮助。就超市业务而言，你急需这几种培训

1了解超市的内部情况。请一位超市的业内人士，先给业务人员讲讲超市的内部组织结构．各个部门之间的关系．每个部门的职能、关键考核指标、超市的经营方法和手段。这样．业务人员就明白如何同超市的各个部门处理关系。例如 超市的商品部，又叫采购部，负责商品的选择、进场、卖场的陈列．商品部负责卖场内店面执行、下达订单、合理库存等，收货部负责产品的接收、储存……了解得越细致．工作就会越顺利。

2专业谈判技巧。超市的采购人员都是经过专业训练的谈判高手。比如，家乐福对采购人员的训练就相当到位．因此业界传说家乐福有”谈判兵法”。如果你的业务员没有受过谈判训练，去超市做业务就会被对方故意伪装出来的谈判烟雾蒙住。所以．业务人员与对方进行每一场交易谈判．都要掌握策略、方法。

3财务和法律矢口识自勺培训。前面提到业务人员的基本条件需要具备这两点，如果现在的人员缺乏这方面的训练，你可以让你的财务人员给自己的员工培训，既是交流．也是提高。法律方面可以请个专业的律师讲课，最好再请有实际经验的业务人员分享一些个案，这样．培训会起到更实用的效果。

4与超市的合作技巧。合作．其实就是人际关系的协调。培养这种技巧，你可以邀请一些大企业的销售经理、你产品的厂家．尤其是大型企业的销售经理来和你的业务人员座谈，这样会给你的业务人员很大的启发。在超市的业务发展，如果单纯依赖一两个业务人员能够将业务做好，几乎是不可能的。有时候，你这当老板的也要亲自出面，见见对方的总监、总经理，利用你的社会影响力和超市的高层建立良好的社会关系，使你的沟通渠道畅通。

5如何做促销。促销活动是超市业务的主要内容．如果不希望你的促销费打水漂．就要学会制定合理的促销计划。这样的计划，必须要有标准化的模版．内容涉及费用投资和回报的计算、促销的跟踪、促销人员的管理、总结等等。所以．由专业人士指导协助．活动的开展效果必然明显。