酒店财务管控方案

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酒店财务管控方案范文第1篇

［关键词］企业集团 管控模式 创新 适合 选择

一、集团管理模式现状

由于历史原因，很多集团与子公司之间的股权纽带、战略布局及管理制度方面都存在着复杂的历史纠葛，进而导致集团在对下属企业的管理上尚未形成与战略目标相一致的管理模式。

目前，很多集团基本上是通过财务预算管理以及签订年度责任书等机制，透过子公司董事会对下属企业实施管理的，虽然已经在产品方向、公司治理、风险控制等一些方面实施了有效管理，但尚未很好的处理好企业年度经营指标与集团长远发展利益之间的矛盾。这在一定程度上造成下属公司存在分散投资的冲动，也导致下属企业在利益面前缺乏协作分工的意愿，同质化竞争现象存在，有限的资源没有发挥出最大的效益，此现状的延续将严重阻碍集团战略部署和集团价值的实现。

为适应日益激烈的国内外竞争环境，集团应制定新的战略发展规划，实现跨越式发展，通过改善以往的集团管理模式（重构集团管理模式），发挥规模效应和集群效应；不断提升集团总部对子公司的管理效率以及创造集团业务持续发展的能力，才有希望顺利实现集团的战略目标和发展使命。

二、管理模式思路

集团管理模式的设置，其目的是通过各种方式为整个集团带来价值提升。提升的途径包括：通过改变公司的业务组合来创造价值、鼓励和支持各业务部门的独立发展、鼓励各业务部门的协同效应的创造、总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务等。

1.集团管理模式需考虑的因素

（1）集团管理模式的调整以支持集团的发展战略、经营、管理的有效实施，整合和改善资源的配置效率、培养核心竞争力为目标。

（2）集团管理模式的调整必须考虑到现阶段集团的实际情况（如下属企业在技术、生产和管理上的成熟）逐步推进，不能急于求成。

（3）集团管理模式的调整可以分步骤的推进，结合集团的实际状况寻找最优的而不是最完美的方案。

集团实现管理模式的调整，应要求明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各企业的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。

2.集团管理模式目标

集团管理模式调整的目标是提高集团公司及所属企业的组织效率：也就是要依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提设计合理、高效的总部组织和公司治理结构；确定总部部门，制定部门职责，重构系统化管理流程。

三、集团管理模式选择

目前，典型的母子公司管控模式存在三种类型，即操作管控型、战略管控型、财务管控型。

1.操作管控型：上是头脑，下是手脚

IBM公司是典型，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

2.战略管控型：上有头脑，下也有头脑。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

3.财务管控型：有头脑，没有手脚。

和记黄浦成为典范。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

这三种管控模式各有千秋，不存在一个最好的模式；从管理实践看，著名企业集团均选择“最适合自己”的管控模式，而且它们还将随竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等因素的变化而不断调整；因此，集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，一般涉及到三个层面的问题：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

1.集团管理模式设计基本原则

管控模式没有“最佳”：只有“最适合”。那么如何选择适合的管控模式呢？设计集团管控模式时，要遵循以下六条原则：

（1）价值创造原则。采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+1>2”的组合价值。有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。

（2）分类管控原则。集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。通常企业集团不能仅仅机械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。

（3）规范治理原则。按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。

（4）战略导向原则。总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。

（5）资源相关原则。根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。

（6）能力匹配原则。管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。

2.典型集团管理模式的比较

目前，比较典型的集团公司管控模式，可以分为操作管控型、战略管控型、财务管控型，各种管控特点、优缺点如下表：

四、企业集团管理模式的选择

影响企业管控模式选择的因素很多，每个企业都有自己的特殊情况。对企业来说，并不存在一个通用的、标准的或最佳的企业管控模式。希望上述模型更多的是为企业管控模式提供一种分析方法，而非一成不变的公式，分析者可籍此拟定自己的评估因素列表，确定适合企业特点的集分权综合评级，从而为企业正确地选择管控模式提供指导和借鉴。

根据以上分析，企业集团应通盘考虑集团及其下属企业的历史发展渊源、业务成熟度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度、企业领导风格等因素后，管控和落实集团公司的发展战略和整体部署，选择适合自身集团发展的管控模式；个人认为，一般情况下，战略管控型母子公司管控模式比较适合我国企业集团的发展现状。

参考文献：

[1]伍柏麟：中国企业集团论 [J]. 复旦大学出版社.1996

[2]华彩咨询：集团公司管理模式如何抉择 2006

酒店财务管控方案范文第2篇

哈尔滨银行在面对经济下行压力沉重、转型复杂曲折、经营难度巨大的艰巨考验考验下，继续以服务实体经济为基础，以规模、质量、效益协调发展为目标，以客户全生命周期服务和大中小微客户全供应链综合金融服务为抓手，以综合化、精细化、特色化、创新化、智慧化转型为方向，以金融产品供给侧改革为突破，亮剑前行，突破发展，打好“十三五”的开局之年。

行业与客户选择

行业选择

巩固和拓展银行在战略性、基础产业行业的传统份额，压缩退出周期向下、低位徘徊和衰退的行业产业，抢占拓展具备爆发潜质的战略新兴产业、高成长行业的增量市场份额，针对行业产业特质配置产品服务是发展业务的必然选择。未来五到十年行业选择与经济发展大体同步。在国民经济中占比较大，与银行服务关联度较大的基础行业产业有商贸物流、房地产建筑、机械、化工、汽车、农业食品等。这几大行业的特点：一是产值、GDP占比高，是银行服务的重点领域；二是产业关联度高，便于链式营销；三是未来投资规模依旧较大，信贷和投行、资管等金融服务需求较大；四是转型升级的步伐较快，电子商务、新业态、工业4.0升级换代、新能源汽车、绿色有机食品、现代农业等行业亮点较多，便于中小银行创新跟进；五是银行服务依赖度较高，是各行争夺的传统领域。

未来五到十年行业景气度一般，行业周期处于下行、衰退或低位徘徊的行业产业主要有钢铁、水泥、建材、煤炭、有色、石油石化、纺织、电力、电信等。其中，石油石化、电力、电信、特种钢等央企具备营销价值，但应以投行和结算等服务为主。

从未来五到十年的发展周期看，具备爆发性成长潜质，增长将明显快于GDP增长的行业和产业主要有：（1）养老产业，其中养老服务业、养老地产业、养老金融（保险、养老金、理财）发展空间巨大。（2）文化产业，相关投行服务、知识产权融资服务、消费金融前景广阔。（3）旅游业，信贷、投行、信托理财、资管、消费金融等综合金融服务的发展空间较大。（4）高端装备制造业，其中轨道交通、航空航天、智能制造、海工装备是发展重点，在信贷、银团、融资租赁、信托、保理和应收账款融资、PPP项目服务、供应链服务、保函、内保外贷等领域空间较大。（5）海洋产业，应以环海洋经济区基础设施建设和海洋经济产业链上企业为重点提供综合授信、贸易融资、融资租赁、涉海金融综合服务等一揽子金融服务解决方案。（6）电子信息装备、通讯设备和新一代信息技术，是重要的战略新兴产业，应围绕该行业核心企业积极开展进出口贸易融资及供应链融资等服务，围绕物联网、云计算、4G、光通信、政企网等需求热点开展综合金融服务，围绕智慧城市、物联网用户、4G用户、消费端客户开展精准金融服务。（7）节能（含新能源）、环保行业，该行业金融服务发展空间较大，主要有以下几方面：财政配套资金项目的金融服务和配套信贷支持，国有重点企业环保、节能、循环利用、废弃物处理、水利等项目的配套综合金融服务，PPP项目的管理和配套金融服务、信贷支持，环保、节能、循环利用类设备制造核心企业及供应链相关企业的供应链金融服务等。（8）医药及生物制药产业，针对医疗信息化的银医合作，高端医疗设备的租赁、保理、信贷，生物制药企业和医药企业建设、并购重组融资服务，医药供应链金融服务，针对健康、养老、保健领域的消费金融服务（银医卡、在线挂号、线上支付）等空间巨大。（9）教育产业，在全面二孩政策下，该行业将平稳成长，该产业相关银校合作、学生卡、助学信贷、针对教学培训机构的信贷服务、教育经费和投资领域的金融服务市场机会较多。

客户选择

对公客户。大中型公司客户，搭建各板块齐抓共管，绩效责任共担的对公核心客户综合营销平台，定制差异化的综合服务方案，加大客户拓展力度；可实施分行级主办银行制度，促进公司机构有效客户增长，建立客户流失预警机制、模型和挽留流程，降低客户流失率。机构客户，牢牢抓住以系统管理和网络化为主要特征的政府机构客户群体，巩固财政账户，积极拓展因财政资金统筹而产生的非税收入收缴等各类新账户；强化对财政支出对象机构和中标客户的营销，加强公检法司系统客户拓展，拓展各层级社保客户；加强公共资源交易中心、政务服务中心和基层政府拓展。小微企业客户，围绕“ 圈、链、平台”客户群推进标准化、批量化、集约化发展，依托大数据筛选交易活跃、结算稳定的优质存量客户，优选创业创新类客户，激活低效户和不动户，尽力避免客户销户。

个人客户发展措施。坚持新客户拓展与存量客户保有并重，做大客户规模与做优客户结构并重，城区与乡镇客户协同发展并重。确保有资产客户增速高于全量客户增速，通过对服务区域客户按年龄、职业、性别、消费、投资需求偏好的精准分析，实现客户分层，产品精准配置。打造私人银行客户、中产富裕客户、青年白领客户、青年创业客户、青年工薪族客户、青年网购客户、留学客户、购车购房客户、中年投资理财客户、老年理财养老客户、县乡客户、专业市场业主客户、农村大户客户、农户客户等几十类乃至百类细分核心客户群，建立相应的营销模型，加快打造全能型客户经营能力，尽快在房贷、汽车分期、消费信贷、理财、手机银行等领域取得大的突破 。关注并解决存量客户流失问题，强化客户关系和客户信息的挖掘应用， 推出相应服务方案，大力激活持有短信、手机银行和金融IC卡的零资产客户。

产品创新和业务转型

信贷资产转型

公司板块贷款。鉴于哈尔滨银行发展规模，需进一步加大对国家重大项目、基础设施项目的支持力度，紧跟“一带一路”、京津冀、长江经济带、战略新兴产业等国家战略实施，抢抓区域内国家重大项目、优质商圈供应链的机遇，特别是现金回流好，抵质押物升值潜力好的传统商贸物流、先进机械化工、医药生物制药，发展空间巨大的高端装备制造、现代服务业、旅游、大交通、水利、清洁能源、城市基础设施、健康养老、教育培训，以及电信、电力电网、油气等重大网络工程等领域重点项目应选准切入点，以适合的信贷产品和合理的规模加大支持力度，大力推进节能环保、生态治理等绿色信贷服务项目；提升贴现类票据业务交易能力，增加获取价差的能力；严格行业限额管理，有效控制各大过剩产能等行业贷款增长。

零售版块贷款。哈尔滨银行主要有小微企业贷款、个人住房贷款、消费金融、农村信贷以及外币贷款。

（1）小微企业贷款。一是坚持“以小为主，以微为重”，按照企业生产经营特点合理匹配贷款额度，以综合金融服务增强客户粘性，争做客户的唯一银行。二是充分应用“大数据”挖掘技术，筛选交易活跃、结算稳定、金融资产沉淀较多、合作时间较长的优质客户，促进非基本户向基本户转化。三是积极拓展管控能力强、合作意愿好的担保、助保贷平台，继续争取各级财政资金和风险补偿基金，提升市场竞争力和风险控制力。

（2）个人住房贷款。巩固并提升市场份额，围绕国家十三五规划，加大对重点区域、客户和产品的差别化支持力度，审慎发展个人商业用房贷款，稳步推进个人住房抵押贷款证券化业务。

（3）消费金融。大力发展信用卡消费信贷业务，提升循环透支贷款消费、取现规模，促进循环贷款增长；继续发展分期贷款业务，深化经营现有分期产品，积极发展分期新产品；大力推广汽车、装修、旅游、教育、家电等消费领域的金融创新产品；个人助业贷款以房产综合授信、结算类贷款、龙头企业供应链模式等产品为发展重点。

（4）农村信贷。保持在农业大省、特色农业地区的合作社、家庭农场、大户、农业供应链企业、农村消费、有稳定现金回流和抵质押的农村基础设施等涉农贷款的快速发展。盘活存量，优化增量，努力通过线上移动端覆盖涉农全供应链，通过优化客户体验提升议价能力，争夺和稳定涉农产业链上的优质客户群。

（5）外币贷款。以对俄金融为重点，以内保外贷、外保内贷、信用证项下融资为重点，支持服务区内企业海外投资建设、并购重组等重大项目，加大支持企业“走出去”的力度。

债券投资

保持国债组合占比稳定，政策性金融债加大波段操作力度，在不新增资本占用的前提下，信用债券优先选择同业存单、商业银行金融债券、“自发自还”地方政府债等品种，企业类债券视利率及信用利差走势调整投资比例。在市场利率处于低位的背景下实施短久期策略，待经济企稳回升、收益率上升后适度加快投资进度，提升交易债券组合收益率。

同业业务

支持同业业务发展，优先支持同业投资业务，存放同业与买入返售票据业务，具体结构根据资金充裕度、市场供求和价格水平相机决定；在确保流动性安全基础上，适当增加6个月以上的长期业务比重。

同业资产。一是优先支持同业投资业务，按照“复杂程度由易到难、风险程度由低到高”的原则；二是存放同业与买入返售票据具有低风险特点，要积极发掘新的交易对手，拓展优秀的城商行、农商行、央企和重点战略客户的财务公司等，带动其他同业业务共同发展。

同业负债。一是不断深化与各类非银行金融机构客户的合作，拓展低成本资金。二是开展移动端类余额宝等同业、证券保证金类理财产品，努力增加签约的覆盖面和渗透率。三是做好金融租赁、资产管理等新设立的非银行金融机构客户账户及存款营销。四是切实做好同业业务，特别是政策性银行的营销拓展工作。

同业专营。待同业专营模式确定后，可根据做大同业业务的要求，试点采用竞价的方式寻找同期限资金来源进行对接，实现用低价格资金匹配高收益资产，但价差要覆盖运营成本和资本成本。

存款

以做大做强客户金融资产为抓手，以提升资金体内循环能力为目标，以追求负债量价平衡为原则，变单纯存款经营为综合负债管理。

以支付快捷，网通天下，功能齐全，价格优惠，体验优良为稳存增存的方法。重点解决如下问题，制约存款发展的结算网络能效提升问题，移动支付功能完善、体验优化，跨行跨界资金承接渠道平台畅通问题，、代收、代付、受托支付、第三方监管等业务覆盖面和应用增加，客户全供应链服务和客户全周期综合金融服务能力建设，县域、乡镇节点打通等问题。

企业存款。巩固客户源头，密切银政、银企合作；重点加大新设企业及项目注资、发债及IPO募集资金等专项资金的吸收力度。适应财政体制改革以及资金变化形势，守牢存量账户，拓展增量账户，梳理省市县各层级重点客户，拓展存续稳定、规模较大的专项资金，积极争取地方国库现金管理存款，维持拓展政府采购、行政支出、项目支出对象单位的存款；继续加大对各类学校、医疗机构、公路公交、水暖电气等各类收费渠道的网络延伸力度，加大与供应链、互联网、商圈、旅游、健康养老、消费服务领域的核心节点客户的服务合作，重点拓展存款来源稳定、影响力和辐射力较大的优质客户。持续加大各类住房资金的归集力度；推广房改金融业服务，提升住房金融产品附加值。

储蓄存款。积极开展旺季营销及专项营销活动。通过理财产品的收益、规模和期限设计搭配有效吸引它行资金和沉淀存款。坚持“抓源头客户、源头资金”的发展方向，精准定位目标客户群体，重点做好、、受托市场，结算市场，资本市场，县域市场各大领域资金的“深挖、广拓、精耕、细作”。加强支付生态圈建设，沉淀客户碎片化资金，丰富金融IC借记卡应用场景，加快推进社保、公交、各类缴费、快捷支付等各个衣食住行领域的行业应用，针对异地和跨行结算客户开发结算量和手续费结合的套餐式的“结算通卡”，弥补我行银行卡跨行和异地结算收费造成的客户流失。加大POS、EPOS的发行布设力度，积极探索与供销社等第三方合作，加强营销模式和渠道覆盖创新。

理财

尽快实现服务区域的市场份额、市场位次的显著提升。一是积极拓展优质非标资产，参与国家地方重大战略领域投资，挖掘混合所有制改革融资服务机会，择优参与政府类的债务置换和PPP业务，积极推进我行信贷资产证券化，拓展银行承兑汇票、信用证应银收账款项下的优质资产为理财标的。二是积极寻求银行间和证券市场的优质标准资产为理财标的，提升对债券类标准资产的主动配置及交易能力，优化资产配置结构。三是加强母子公司联动，搭建“大资管”平台，向上进入控股我行的相关公司的基金、信托、保险等资管领域，向下与我行控股的租赁、商行、村行等互动延伸资管触角。四是优化产品创新组合，可根据市场需求研发半开放式产品、结构化产品和净值型产品，满足各类客户理财需求。

中间业务

遵守监管收费要求，保持市场地位稳定，大力发展轻资产业务，持续推动产品和服务创新，优选重点产品快速发展，实现产品结构和收入结构持续优化。

（1）做大做优基础结算、支付、汇兑业务，努力增加结算、汇兑收入。重在夯实客户基础，扩大交易量，提升产品覆盖度，增强客户粘性，实现稳步增长。努力开发优化针对企业和个人的票据池、单位个人结算卡或结算信贷一卡通、账单自助服务、结构性存款等新型结算产品。大力发展全球现金管理、外汇宝或汇兑通等汇兑产品。通过银行卡、手机银行、移动支付等业务大力发展消费金融领域中娱乐、教育、医疗、养老、旅游、餐饮、购物、缴费等方面的支付、快捷支付、近场支付、异形支付等产品，改进客户体验，进而带动相关收入保持高增长态势。

（2）努力增加理财收入，追求理财规模结构与中间业务收入、存款派生、资产支持的综合平衡。

（3）表外业务。按照收益与风险匹配的原则，强化表外业务配合表内做实客户服务的功能，提升表外业务资本集约化水平，业务发展有保有压，鼓励资本占用较低、收益水平较高的表外产品发展。结合“一带一路”业务需求，为配合中国企业走出去，可加大保函、备用信用证、承诺等内保外贷类产品配置，鼓励信用证、票据保付等资本占用较低、收益水平较高的贸易融资类业务发展，大力营销保证金比例较高的保函业务，以优质的产品服务努力增加信用卡相关收入。

（4）、托管等。保险要紧跟保险市场快速发展的节奏，筛选优质的代销产品，积极推进电子渠道销售，加强母子公司协同联动，加快推进对公财险及团险业务发展，保持收入高速增长。继续积极争取基金、贵金属、外汇领域、等领域的、托管、经营等资格，积极开展代客外汇、受托P2P、非银理财、受托支付、信用中介托管、与基金进行托管之外的产品合作，努力增加中收。

（5）积极参与客户咨询、顾问、银团贷款等业务，在代客投资咨询、项目评估、工程造价、财务顾问、并购管理、法律财务咨询等领域提供优质服务。

（6）信用卡。一是做大循环透支消费、取现规模，提升中高回佣交易占比。二是继续深化购车分期、装修分期、账单分期、现金分期、网购分期，做到消费信贷市场全渗透，提升创收能力和效益贡献度。三是积极优化商户结构，重点发展大型百货、大型超市、三星级以上酒店和知名餐饮及医院、学校等大型高收益商户，大力推进收单交易额提升。四是提升商户活动率、户均收单交易额，提高收单商户在公司客户中的渗透率，加快分期商户拓展。

渠道转型建设

物理营业机构。网点分类建设，按功能形成综合或旗舰、智慧全能、社区轻型三类网点，形成产品展示、客户体验、交流互动三个平台。打造一批旗舰型网点，抓好综合性网点智慧转型，促进柜面业务向智能、自助设备、电子银行及后台中心迁移，做好网点社区化及轻型店建设，作为维系特定区域客户的延伸，突出“轻资产投入、重服务体验。

电子渠道。加快实施“移动优先”策略。以互联网思维和技术为指引，将手机银行、微信银行、移动支付、E类信贷理财等作为重点，加强网络金融渠道建设，进一步加大移动金融业务拓展，促进客户活跃度和市场占比快速提升。加强线上线下多维度协同联动，深化场景应用。统一渠道资源，研究推进O2O渠道协同，深挖网络金融场景应用，实现线上线下信息共享、互联互通、体验一致。提升智慧营销能力和客户体验。采集客户在互联网、网上银行、手机银行、电子商务等渠道的动态行为数据，建设完善网络金融数据实验室和营销自动化平台，实现“千人千面”的个性化实时营销推送、推荐。以开放的姿态与第三方合作，充分利用内外部有效资源提升营销效果。

自助渠道。加大自助渠道投放和多功能、智能化转型。现金类自助设备投放规模保持上年水平；加快离行自助银行建设，提高县域地区自助银行进驻量；持续开展附行自助银行的补建和扩容，力争对外服务的网点均配置附行自助银行或自助服务区。因地制宜地进行结算型自助银行、多功能自助银行、智能型自助银行的分类建设。看展创新设备（包括VTM、大额存款机、便利金融服务站等）的试用，优化交易功能，增强客户粘性。在营业网点投放智慧柜员机、服务机器人，推进全行应用。持续丰富功能，优化流程，整合更多业务种类，实现客户自助、智能、便捷操作，提升客户体验。

大数据支持

建设大数据应用生态环境。一是整合优化内部数据接入标准流程，实现柜面和电子渠道全部客户信息，支付结算和产品应用信息，客户关系管理系统信息、风险评价信息、信贷管理信息等各渠道内部信息的汇集整合。二是努力扩大外部信息的接入渠道，形成共享平台。包括人行征信、政府注册、税收、电子政务等官方渠道信息；水电气各类缴费，电子商务和各类交易渠道信息；行业分析评价、商圈、供应链、协会、服务平台等第三方信息；企业ERP、进销存、物联网等银企互通互联信息；舆情信息等。三是完善数据仓库的容量和功能，打造分析工具，建立灵活多样的分析维度，建立各类分析模型，对数据进行聚类分类、清洗筛选、排序对比、分析反馈。