跨文化沟通管理
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跨文化沟通管理范文第1篇
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
转贴于 三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
参考文献
[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）
跨文化沟通管理范文第2篇
关键词：外资企业；跨文化管理沟通
一、跨文化管理沟通概述
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
参考文献：
跨文化沟通管理范文第3篇
跨文化管理；差异；问题
[中图分类号]F279.2[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）08-0016-02
一、我国企业跨文化管理中存在的问题
企业在跨文化管理中主要存在以下几方面的问题：
1.因交流方式与沟通语言的差异而导致的问题
首先，交流方式、语言沟通的不同意味着思维模式的不同。汉语和西方语系的差别巨大，不仅给我国企业的跨国经营带来日常交流的障碍，在思维方式上也产生了巨大的差异。其次，来自不同文化环境、文化背景的人在身体语言、面部表情、行为举止等方面所表达的含义不同也带来了理解上的障碍。我国企业在跨文化经营管理中，即使采用同样的指令，中方员工和外方员工的理解会产生不同的效果，给企业管理带来一定的麻烦。
2.因不同产生的问题
宗教和信仰凝聚着一个民族的历史和文化，是文化中真正能够长久存在的根本，是处于文化深层次的东西，不同的有着不同的倾向和禁忌，影响着人们对事物的方式、行为准则和价值观念的认识。了解东道国员工的，能够帮助我国跨国公司的管理人员更好地理解为什么东道国员工与本国员工的行动不尽相同，并据此做出正确的决策。
3.因文化不同而导致的消费习惯问题
文化的不同会使消费者的消费习惯和消费行为不同。不同的国家、不同的民族由于受传统文化的影响，形成了各自独特的风俗习惯，表现为特有的消费习惯、偏好和禁忌。因此，跨国企业需要进行跨文化管理。跨国公司就应根据东道国消费趋向来选择产品的开发和销售等。
4.东道国政府部门对文化冲突的态度问题
不同的政府有不同的政策，东道国政府的政策差异必然会极大影响企业的跨文化管理运作。当文化冲突不可避免的时候，东道国相关的政府部门通常会起到非常重要的调解作用。
二、企业跨文化管理措施
1.合理选派驻外管理者并进行跨文化管理培训
文化作为软环境是企业经营成败的决定因素，因此企业必须提高自身的跨文化管理意识，更新原有的管理理念，聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前，在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏，所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试，如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变―追随文化策略；二是改变人―创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
2.识别文化差异且发展文化认同
按美国人类学家爱德华・郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。
3.建立跨文化企业的管理沟通机制
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，并最终形成文化整合和创新。
4.建立共同经营观
企业文化过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
[1]陈炳岐著.麦当劳与肯德基：全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀[M].中国经济出版社，2006.
跨文化沟通管理范文第4篇
论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
参考文献：
［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1)
［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1)
［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)
［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)
［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)
［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［J］.企业经济.2004(9)
跨文化沟通管理范文第5篇
论文摘要:随着全球经济一体化的发展，跨国公司中的跨文化冲突日益增多。高校学生在学习管理学时跨文化意识淡薄，极不利于学生将来适应跨国组织中复杂的文化环境，因此，高校管理专业教学培养学生跨文化意识就显得特别的重要。要通过加强师资队伍建设，精心选择教材合理加工利用，运用多种教学方法，以及加强实践教学等多种途径来达到培养目标。
经济的全球一体化使得各国的经济、技术、文化及人员交流不断增强，也使得跨国公司的管理更加趋于多样性和复杂性。管理领域中有关跨文化管理的新观念和新理论不断涌现。相对于这些新理念，管理学教学中有关跨文化意识的内容偏少，学生的跨文化意识淡薄。这与经济全球化发展的大趋势不符，也不利于学生将来适应跨国组织中复杂的文化环境。
一、跨文化意识培养的必要性
1.管理实践中的跨文化冲突
跨文化(Intercultural)又称交叉文化(Cross-Culture ) ，它是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化冲突(Inter-cultural shock )是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。跨文化冲突体现在包括计划、组织、领导、人事、激励、控制等企业运营的各方面和各个层次上—从宏观决策到操作细节，甚至态度、表情等。它既指跨国企业在东道国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。跨国公司在组织结构、技术方法、决策程序、设施配备等“硬件”正向趋同方面发展，但由于不同文化而形成的价值观念、风俗习惯、行为准则、思维模式等却在“软件”层面形成文化差异。因此，跨文化管理便成为全球管理学界注视的焦点及实践中迫切需要解决的问题。
2.教学环节中跨文化意识的缺失
(1)教师对管理学教学中跨文化意识的认识不足。在培养学生文化意识的过程中，教师对文化意识重要性的认识非常重要。然而在教学实际中，大多数教师最关心的是学生是否弄懂了教科书中的知识，至于培养学生的跨文化意识，是学生工作以后的事，目前最重要的是牢固地掌握知识。这种教学行为使学生在平时的学习中忽略文化差异，造成学生跨文化意识薄弱。
(2)缺少合适的教材。跨文化管理是一门年轻的学科，兴起于20世纪70年代后期的美国。目前，国内教材的编写主要参照国外相关教材，理论偏多，大部分教材没有涉及跨文化的内容，即使少数教材有所涉及，内容也非常有限。不能全面地、系统地、真实地反映出东西方文化在管理理论和实践方面的真正差异。国外的管理理论不完全适合我国的国情和文化环境。这样的教学不利于从根本上培养学生的跨文化意识、增强学生的跨文化交际能力。
(3)教学方法单一。在管理学的教学中，大多数老师还是沿用传统的以讲授为主的教学方法。教师只关注学生对知识的感知，理解和应用，缺乏对学生思维的启迪。教师对学生的提问也只是将课本的知识陈述变相复制成问题的形式，涉及跨文化意识的高质量的问题更是少之又少。虽然，有些教师也采用了课堂讨论的教学方法，但讨论的主题和进程都是由教师掌控的。这种单一的以教师为主体的教学方法在培养学生的跨文化意识方面是不能起到积极作用的。因为，只有通过学生自主学习，对比两种或多种文化才能将这些差异内化为学生自己的跨文化意识。
二、跨文化意识的培养内容
1.跨文化意识与沟通
当今，跨国经营日渐成为企业求生存求发展的必然选择。学生将来在企业中所面对的文化氛围不再是单一的文化模式，不同文化模式有不同的沟通方式，来自不同文化的沟通双方很容易发生沟通障碍。所谓跨文化沟通是指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等在其特定文化中有特定的涵义，当它传递到另一文化中，要经过解码和译码，才能被对方接收、感知和理解。所以文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方—信息的发出者与接受者—具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异 便会产生沟通障碍。由此可见，沟通中编码规则和解码规 则受不同文化背景所支持的价值观、行为方式、生活习惯的影响，使得跨文化背景下的沟通产生传导的误解。因此，在沟通部分的教学中教师不仅要讲授关于沟通的基本知识，而且还要介绍文化差异对沟通的影响，注重培养学生在以后的管理沟通中的跨文化意识。
2.跨文化意识与决策
文化作为一个重要的因素影响着管理过程的每一环节，文化的影响使管理中的决策模式呈现出文化交融的色彩，不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上。美国的管理者则相反，他们擅长于制定远期发展战略。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策。在决策绩效方面，拉丁美洲的企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策。由此可见，教师在教学中应该让学生领悟到文化影响深刻地体现在决策模式中。
3.跨文化意识与领导
领导是管理学中一个重要的内容，只要有人类社会活动就有领导的作用。领导从根本上讲是一种影响力，一种追随关系。领导行为涉及两个主体:领导者和被领导者。从领导者本人的文化背景出发，个人主义文化的领导者更多的关注任务的完成，集体主义文化的领导对于员工的各方面的利益给予更多的考虑。高度男性化文化的领导者对于工作内容本身要求较高，强调任务的高效完成。女性化文化的领导者更关注员工的生活质量。例如，他们会努力改善工作环境，即使这样做会使工作成本上升。而追求效率的男性文化领导者会采取一切手段降低生产成本，从而忽视员工的工作生活质量。从被领导者角度而言，不同的文化背景对于有效的领导风格有不同的认识，采取集权方式的领导者在高权利距离的被领导者看来是有魄力的表现，是一个合格的领导。而低权利距离的被领导者会对这种领导方式很不适应。一个采取民主的领导者会受到低权利距离文化的被领导者的欢迎，但可能会被高权利距离的被领导者认为工作效率不高，他们会怀疑领导者的工作能力。在他们看来，过于民主可能是一种没有领导能力的表现。因此教师在讲授领导的有关理论时，应引入权变的思想，指导学生领悟领导的风格应根据所处文化的不同而改变。
4.跨文化意识与激励
激励就是激发鼓励的意思。一般管理学教材对激励下的定义是:激励就是激励主体通过运用某些手段或方式鼓励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力实现激励主体所期望的目标。激励的目标是为了调动组织成员工作的积极性，主动性和创造性，以提高组织的效率。文化因素会影响激励过程的每一个环节。一方面，文化在需要的形成过程中产生重要影响。除了一些生理的需要之外，社会需要基本是受文化 因素制约的。比如，在美国等个人主义文化中，个体成就具有重要价值，而群体无非是个体达成个体成就的“背景”而已，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。在西班牙、日本、新加坡这些强调集体主义的国家中，人际关系的重要性高于个人成就，所以良好的人际关系需要会高于个体成就需要。另一方面，文化影响管理者采取强化措施的决策。在高权利距离的社会中，比如中国、马来西亚，管理者更倾采取惩罚措施以阻止不利于组织的行为的再次发生。而在低权利距离的国家中如德国、奥地利，管理者更倾向于采取奖励措施以引导员工使其行为符合组织利益。同时，文化也影响人们对强化措施的反应。在不同的文化中，人们对同一种措施的反应是不同的。比如在高集体主义的国家中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负的强化措施不会使员工对组织产生消极的想法。而在高个人主义的国家中，惩罚措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度是很低的。可见，激励理论也包含了跨文化意识的内容。
三、跨文化意识的培养途径
1加强师资队伍建设
教师在教学中的作用毋庸置疑，只有教师具备较强的跨文化意识，才能培养出具有跨文化意识的学生。高校应结合自身的实际和教师的特点，加强师资队伍建设。一方面，高校可以选派优秀的青年教师出国进修深造，专修跨文化管理专业。使教师的科研和教学紧密结合在一起，并积极引导教师将科研成果运用于教学实践。另一方面，高校可以有计划的选派有丰富教学经验的教师到跨国企业参加管理实践活动，让教师有机会亲身体验跨文化管理实践，积累丰富的实践经验。在日后的教学中，教师才能把这些实践经验传授给学生。同时，这些实践活动也为教师提供了更多有关跨文化管理的案例。这对于培养和提高学生的跨文化意识是非常有益的。
2.精心选择教材.合理加工利用
教师在教学过程中，要正确处理教材和教授内容的关系。虽然，教材的编写者一般都是著名教授，这些教材的编排也非常科学。但教师在使用这些教材的时候需要根据学生的实际情况和将来的就业趋势对教材进行加工和处理。教师在备课时要阅读大量相关的跨文化管理的教材和经典文献。教师也应当针对目前管理学教科书中跨文化意识内容相对缺乏的情况，适当地多增添一些跨文化的内容。这样，可以赋予教科书更多的内涵。总之，教师很好地利用教材，适当增加跨文化内容对学生跨文化意识的培养将起到很大的作用。
3课堂教学中综合运用多种教学方法
(1)情景教学法。情境教学法是指在教学过程中，教师有目的地引人或创设具有一定情绪色彩的、以形象为主体的生动具体的场景，以引起学生一定的态度体验，从而帮助学生理解教材，并使学生的心理机能得到发展的教学方法。情境教学法实际上是一种极具实践性和可操作性的教学方法。教师可以通过多媒体技术展示跨文化管理活动的视频资料、模拟管理场景、角色扮演等方式将管理实践中的跨文化冲突展现在课堂上，给学生创设一个跨文化管理实践的情景。教师也可以担任其中的一个角色，这样给学生以身临其境的感觉，让学生可以体验跨文化管理的实践活动。(2)案例教学法。案例是对一个实际问题客观真实的描述。案例教学法是通过教师向学生展示背景知识，使学生置身于真实的场景之中，通过学生的主动参与，利用自己所学的基本理论和知识对案例进行学习、思考、分析和研究，提出自己的见解和对策，从而提高学生理论联系实践、分析和解决问题能力的一种教学方法。教师可以从国内外的经典案例教材和知名跨国公司的管理案例中选取一些具有代表性的案例，让学生通过对管理中跨文化冲突案例的分析和研究强化理论知识，同时也锻炼了学生处理实际问题的能力，培养了学生的跨文化意识。
