人力资源行业调研报告
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源行业调研报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源行业调研报告范文第1篇
行业报告与区域报告的不同主要体现在以下三方面：
1、采集的企业样本不同
行业调研：主要针对同行业内具有竞争关系，具有相同的经营目标、人才需求结构也相似的企业。一般发起行业调研的企业主要包括本行业内标杆企业、处在快速发展期的企业和战略转型期的企业。
区域调研：主要针对本区域比较知名企业，从运营模式到企业管理都比较先进，具有借鉴意义。一般发起区域调研的主要是第三方咨询服务机构。
2、调研口径不同
行业调研：主要关注本行业关键岗位，搜集的薪酬信息聚焦在关键岗位的薪酬福利组成和发展趋势，体现的是整个行业共同关注的岗位信息情况和薪酬水平。
区域调研：结合宏观发展趋势，体现本区域总体薪酬发展趋势和不同性质企业之间流通性强的通用岗位信息。
根据以上不同目标，第三方薪酬福利调研公司在设计薪酬福利调研科目上也会各有侧重。行业调研主要偏重在岗位信息的搜集，而区域调研除了岗位信息搜集外，还有补充整体宏观经济走势的调研，例如GDP、通货膨胀率与员工离职率、调薪率的比较等。
3、报告展现内容不同
行业报告主要提供此行业关键岗位的信息，包括任职资格、学历和工作经验的要求、岗位薪资结构组成、岗位薪酬发展趋势、岗位薪酬福利各分位值，岗位薪酬偏离度分析等更多与岗位相结合的内容。
区域报告主要提供该区域内各种不同的企业在总体的宏观经济的影响下，在薪酬管理中可共同参考使用的一些数据、指标的比较分析。例如员工的调薪率、离职率分析、应届毕业生起薪点分析等等。这些指标和数据受行业影响不是很深，对整个人力资源薪酬管理具有宏观的指导意义。
当了解到上述两种性质报告的不同后，在什么情况下参加何种方式的调研呢？HR们心中自有一番衡量，总体来讲，可根据自身的条件、参加薪酬福利调研的目标和薪酬福利调研报告的具体应用上来区分。
行业薪酬福利调研，开展的背景首先是此行业的人才竞争和流动非常市场化。这种调研方式是大部分企业最先也最容易接受的，一般由第三方调研公司或者某一企业发起，主要参与者是本行业内业务高度相关的企业。发起行业调研的企业多数是本行业内迅速发展的企业或者是处于战略转型期的企业，参查者都非常关注本行业内人才流动的走向和薪酬发展的趋势。因此如果想了解本行业与岗位相关的薪酬福利信息，可考虑参查行业薪酬福利调研。
区域薪酬福利调研多数情况下是由第三方调研公司发起，主要是本区域内标杆企业之间相互的比较。比较的数据和指标偏重在薪酬管理上，因此如果企业自身的薪酬管理策略准备调整，欲了解整体薪酬发展趋势和借鉴其他标杆企业的做法，可以考虑参查区域薪酬调查。
当拿到一份薪酬调研报告时，应关注哪些信息呢？如何充分使用这些信息呢？
首先应关注参查企业与自身的相关性，主要参考薪酬调研报告中企业信息部分的分析，在行业报告中只有那些与自身条件可比较的企业，其提供的薪酬福利信息才具有较大的参考意义。
其次观察自身企业在行业整体薪酬市场中的水平，这条曲线对企业决定薪资策略具有非常重要的意义。
企业将自身的薪酬水平定在一个什么样的水平上，受到很多因素的影响。从外部讲，国家的宏观经济政策、GDP、通货膨胀率、行业特点和行业人才竞争状况等都对企业的薪酬策略有着不同程度的影响。从内部讲，企业自身的盈利能力、支付能力、人员的素质结构都是薪酬定位的关键因素。企业的发展阶段、人才招聘的难度、公司品牌的影响力和公司自身的综合实力也是重要因素。
再次，分析行业薪资结构和工资增长率，可以为企业自身薪资结构的调整和人员工资调整的决策提供重要依据。
第四，具体岗位薪酬福利信息，可获得本行业或本区域该岗位薪酬福利在不同分位值的具体数据，为具体岗位薪酬水平调整和招聘提供重要的参考数据。
人力资源行业调研报告范文第2篇
关键词：高校毕业生；企业用人指导；职业指导；人力资源
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：试论如何开展企业用人指导
收录日期：2015年10月20日
引言
根据FESCO（北京外企人力资源服务有限公司）的2014年度《企业用工环境调研报告》，全国范围内参与调研的企业离职率平均达到10%以上，其中一方面是新进员工――特别是应届毕业生频繁更换工作，占了很大的比例；其次也有部分老员工为了寻求更好的就业机会，选择离职；再次是用人单位招聘结果不理想，长期招不到合适的人才。分析以上现状，归结到企业层面，表面上看离职是员工自身的一个个人行为，大多数的分析报告也将问题症结放在员工身上，而实质上除了员工个人行为之外，也侧面的表明了用人单位在吸引人才和保留人才方面有所欠缺，导致人才流失。用人单位在用人政策包括企业文化宣贯、信息传递、用人标准、员工整体回报以及企业用工环境等方面，需要进行不断的创新，逐步提升整个企业的行业竞争力，改善企业的用工环境，真正实现企业和员工的和谐发展；另一方面作为人力资源教育的重地――高校，在对大学生职业规划的教育和引导方面，还存在一定的短板，很多大学生在踏入职场前没有受过一个科学的、系统的、全面的职业指导教育，“摸着石头过河”仍是大学生第一次择业时的普遍想法，这也导致用人单位在用工方面存在着“重复招聘”、“长周期招聘”、“高离职率”等用工招工难的困惑。本文针对上述几个问题进行了调研分析，确保找到问题的核心所在，给出相应的解决对策，为企业用人指导给出一些思路和建议。
一、当前企业用人困境
（一）招聘周期长。根据《企业用工环境调研报告》指出，企业的平均招聘周期约6周以上，其中西部地区的平均招聘周期达到8.3周以上，东部地区相对较短。整体上看，企业的招聘周期长，难以满足企业的用工需求缺口，这给企业招聘带来很大的压力。一方面由于信息的不对称，企业很难在较短时间内全面了解一个求职者，不得不通过加大招聘周期、增加各种招聘手段来考验应试者，特别是针对应届毕业生，拿到最后OFFER的学生往往都是“九死一生”；另一方面企业的招聘程序方式方法需要进行创新，切忌全盘照抄其他公司的招聘流程，像近几年来流行起来的无领导小组面试，几乎被各个公司所采用，这当中不说某些职位是否需要这样的考核，单就是该种招聘方式的效果和对考核结果的把握就要大打折扣。
（二）用人标准规范。不同的行业、不同的职位对用人的标准有不同的要求，国有企业以及一些优秀的外资企业对用人的需求和标准有着比较成熟的发展，而中小型及微型企业在这方面没有太多的投入和建设。而随着时代进步发展，企业的用人标准也需要与时俱进，需要进行科学合理的指导。某个企业在选人用人方面看重员工是否认同企业文化，而有的企业则更看重一个员工的发展潜力，这些都在一定程度上影响着高校对学生职业指导的教育；另一方面，企业制定用人标准的依据往往依托于企业的战略发展，不同阶段的战略目标影响了用人标准的不断变化，这在很大程度上，对员工行为造成了很大的影响。
（三）员工关系管理。员工关系管理是通过调节企业、员工之间相互联系和影响，从而实现企业组织的目标。新形势下，企业员工的思想、心态和社会关系有着很大的变化，这必然给企业员工关系管理带来新的挑战，处理不善会出现一些问题，例如现在大量的90后大学生已经进入了人力市场，企业在处理这些员工关系时势必要采取一些新方法、新措施来保证企业的正常高效的运转。如何进行有效的激励、协调这些员工关系，成为考验企业在用人方面的一个重要环节。
（四）员工技能不匹配。企业在运转过程中，计划执行不畅是普遍现象，归根结底是员工技能与岗位设置不匹配造成的，简单理解就是该员工不能胜任所在岗位的岗位职责，一方面很大程度上阻碍了企业战略的顺利实施，影响整个企业的运转效率；另一方面由于人岗不匹配直接导致员工的创造力下降、责任心不强、甚至影响到员工对企业的忠诚度。直接的后果是导致关键岗位的人员流失，使企业进入一种恶性循环，这对企业来说是致命的影响。因此，如何科学全面地对所设岗位进行分析包括其专业知识要求、应变能力、学习能力等，加强对员工的技能培养，进而提高人岗匹配的程度，是开展企业用人指导的一个难题。
（五）企业对用人指导不够重视。企业通常把企业用人指导与企业的人力资源管理混同起来，把用人指导的对象限定为员工和求职者，而且普遍采用人力资源管理员工的方式进行。企业用人指导与人力资源管理两者之间应是相辅相成的两种概念，其作用是不能相互取代的。企业用人指导的对象包括企业和员工，其目的使得企业更好地选拔任用人才和员工得到更好的个人发展，也就是说其目的具有二维性；人力资源管理则是在企业战略的框架内，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对员工进行有效的管理，并通过绩效考核等方式进行激励，来保证企业组织的高效运行，可见其管理的终极目的是满足组织发展的需求，管理对象限定为员工，其概念和方式与企业用人指导是有巨大差别的，这也是很多企业对用人指导存在的认识误区。
二、开展企业用人指导的建议
人力资源行业调研报告范文第3篇
2013年7月1日，新修订的《劳动合同法》正式实施，着重解决人力资源市场中的劳务派遣问题。为了深入了解修法对行业和企业产生的影响，主办方在“律·动中国”活动中开展了“新法实施下企业用工变化及其影响趋势”问卷调查，就企业如何遵守法律、调整用工等问题进行了广泛调研，基于20座城市的整体数据完成了本项调研报告，希望能为政府、企业和行业发展提供参考和建议。
七成企业派遣用工比例低于10%
人才（劳务）派遣是普遍存在于企业的一种用工形式，参与调研的所有企业中，有近半数企业表示正在使用劳务派遣，其中，国有企业和外资企业使用劳务派遣更为常见，在各自企业类型中的使用比例分别为64.7%和61.4%，而民营企业中仅有34.3%的企业在使用派遣。
调查发现，在接受调查的使用劳务派遣的企业中，近七成企业的派遣用工比例低于10%。其中，使用比例超过10%的企业中，以国有企业和外资企业居多，尤其在北京、苏州、广州、成都、南京等经济发达城市，劳务派遣使用比例超过10%的企业达四成。
新法出台要求规范化使用派遣用工，对于正在使用派遣用工的这些企业来说，他们也正在深入思考和解决：如何规范使用劳务派遣，以及如何提升企业运营效率。
企业用工调整方式不同
为了规范企业用工行为，派遣使用比例超过10%的企业需要对用工方式进行主动调整，他们往往会根据企业实际情况，首选“派遣转外包”，其次“直接雇佣”。其中，国有企业与合资企业更倾向于将派遣转外包，外资企业更倾向于将派遣转成直接雇佣，民营企业则两者相当。
需要指出的是，派遣使用比例低于10%的企业，受到新法的影响并不大，因而大多会选择维持现状。同时，随着国内劳动力成本的不断上升，也不排除极少数企业会有“将大量使用派遣部门迁出中国”的打算。
调查发现，派遣转直雇时，面对可能会遇到的成本、赔偿、工龄等问题，大多企业会预先根据员工重要性，来分类制定各种转换预案，同时，大部分企业会支持员工提出的“员工工龄累计”的需求。从整体数据来看，提出遇到工龄累计需求问题的企业比例为48.3%，表示支持员工工龄累计需求的企业比例则为34.9%。
而在将派遣转成直接雇佣后，正式员工基数增加是否会影响企业未来新增员工需求方面，57.6%的企业会考虑适当减少招聘，以平衡当前转入员工总数，22.4%的企业会增加招聘，近二成企业招聘需求不变。
调查还发现，企业在派遣转业务外包的过程中，会存在诸如“成本上升”“派遣员工是否接受”“外包对HR运营效率的影响”等现实问题，尤其是将现有派遣员工转成外包，如果员工不能接受此种用工方式，就容易造成人员流动。因此，建议企业选择品牌和美誉度获得业界认可的外包公司，并做好各种预案以及员工沟通工作。
HR流程外包提升企业运营效率
新法实施，在企业人力成本增加、影响薪酬增长的情况下，企业该如何保留和激励人才？如何提高运营管理效率？调查显示， 整体来看，新法实施使企业成本增加，近六成企业的成本增加幅度超过10%，其中，派遣比例低于10%的企业受到的影响稍小，派遣比例超过10%的企业成本增加明显。
调查中发现，很多企业在面对新法带来的压力时，为了保留人才，通常会在企业人力资源管理方面进行主动调整。企业成本增加或将影响企业薪酬福利的增长水平。那么，如何在有限的薪酬预算下实现人才的激励和保留，成为企业当下面临的严峻问题。调查显示，目前企业优先采取的人才激励和保留措施已经将“员工职业发展”“年金计划”和“人才保留奖金”等放在重要位置，均优先于“薪酬福利”。
新法实施会对运营效率产生影响，尤其将派遣员工转成直接雇佣之后，企业HR部门需要服务的人数增加，对HR日常运营管理提出挑战。为此，一些企业HR表示将会通过人力资源流程外包，把琐碎、重复或专业的工作交由服务商完成，提升企业内部运营效率。
调查显示，企业希望通过HR流程外包完成的主要内容包括“人事社保公积金管理和缴纳”“招聘”“劳动合同管理”“入离职管理”“员工培训和发展”等。其中，苏州、天津、武汉、合肥、重庆、深圳、青岛七个地区最倾向于“招聘外包”，其他地区则优先选择“人事社保等外包”。
为此，专家给企业的人力资源管理提出三点建议。
第一，企业目前存在的派遣岗位该如何调整，既符合法律要求，又满足业务发展需要，企业应在充分理解法律原意的基础上，制定用工调整规划。
人力资源行业调研报告范文第4篇
【关键词】人力资源风险；规划；创新
一、人力资源管理风险的主要表现
（1）核心员工流失：企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排。（2）开发低效或无效：人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损。（3）人力资源规划不当：没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化，缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。（4）人力资源开发的执行不力：在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。（5）缺乏内部成长通道：人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，带领员工向更专、更精的领域去学习与探索。
二、人力资源部门应用的策略
（1）战略调整之策略——建立适应企业战略调整的各项准备作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。第一，提供基于对企业业务深入了解的情况下提供专业解决方案；第二，向员工传达公司各类政策，推动组织变革，促进劳资关系的和谐；第三，做好高层管理人员的“管家”，对人均利润、员工年龄分布、离职率做到心中有数，为高层提供决策参考信息。（2）控制人工成本之策略——优化组织架构，实施流程再造：一是强化预算管理，控制总体费用。二是优化组织架构，降低无效成本。三是通过技术创新产品升级，提高人均产出。四是合法操作，降低违约成本。（3）招聘管理之策略——储备人才。一是逢低吸纳高层次人才。二是充分利用内部招聘渠道。三是优化招聘流程，提高招聘质量，创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。在危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，通过参加免费的行业会议和现代化的网络资源等方式降低广告费用。（4）培训工作之策略——加强内功，蓄势待发。制定培训计划，调整培训内容。通过内部讲师和现有设备设施完成，通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。（5）薪酬管理之策略——稳定为先，例行节约。薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。同时应全面节约企业开支，调整薪酬结构。一是利用政策，缓解人力成本压力。二是严控各类补助的发放。三是策略性用工，降低使用成本。（6）绩效考核之策略——精细化管理。调整考核重点，推行精细化管理。现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。（7）企业文化建设之策略——稳定军心，强化疏导面对当前的工作境遇，人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。
参 考 文 献
[1]李黄珍.全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响专项调研报告.路标.2009（2）：76～77
[2]朱志敏.经济危机下.人力资源管理如何优化.中国人才.2009（2）：27～28
[3]筱佳.经济危机下人力资源管理的有效性.太和.2009（6）：10～13
人力资源行业调研报告范文第5篇
二级城市在外商独资及合资企业中是最热的话题之一。我们在美世的各项调研和与客户的日常沟通中看到了两大趋势：首先，我们发现越来越多的企业将视线投向中国的二线城市，甚至于三四线城市，这背后有更大的业务拓展需求，也有企业降低产品生产成本的需求。根据美世2012年China Momtor调研的数据，73%的企业表示有在二线城市开设分支机构的计划，其中48%为工厂。同时我们看到2010～2012年，参与美世二线城市全行业及行业薪酬调研的公司从1326家增加到1872家，数量增长了40%，其中成都/重庆全行业调研参加企业从157家增加到230家，仅2012年就增加了46家，这也是二线城市日趋火热的一个表现。
而通过对参加调研公司的深入调查我们发现，如何在中国二线城市市场中发展已经成为企业共同面临的挑战。以美世2010～2012成都/重庆全行业薪酬调研数据为例，随着越来越多的企业开始将生产基地从沿海城市转移到中国内部中西部地区，当地企业所面临的人才挑战明显加剧。而且这种转移的辐射效应同时将人才战带给了中国其他的二线城市。我们把传统的制造业二线市场南京的员工流失率数据与成都/重庆作一个比较可以发现，不管在东部还是西部，员工流失率的数据都非常接近（见图1和见图2）。
那么，人才竞争中哪些人群是最受关注的呢？从美世年度整体薪酬调研中可以看到，从技术分类来看，高技术人才和熟练技术工人需求缺失加大（见图3）。
其次，从年龄及工作经验角度观察，大学毕业1～2年的年轻一代员工成为市场追捧的对象。从图4的数据可以看出，企业对于年龄25岁，工作三年员工的加薪幅度平均在20%左右，而通常企业在制作年度加薪预算时，整体涨薪率平均值一般都在8～10%之间。这部分后80后员工所携带的时代特征使其管理成为目前企业的巨大挑战。
基于这些信我们特别强调，企业在二线城市开拓业务时需小心应对人才挑战。
高技术人才和熟练技术工人的缺失
企业的迁徙势必导致部分人才的流失，尤其是市场上炙手可热的高技术人才和熟练技术工人。这对于强调业绩增长和技术创新的企业来说是迫切需要解决的问题。
为了吸引足够的人才来充实二线城市新的生产基地，企业通常采用提高薪酬在市场招募人才的做法。2010年伊始包括DELL、DHL、马士基等大量知名企业在成都市场进行投资，随后两年内，成都市场的实际薪酬增幅皆保持在15%左右（见图5）。从文章前面的图2离职率也可以观察到从2010年开始，离职率相应迅速提升，为16%左右。
但是即使企业年年提高薪酬，面对劳动力需求量在当地市场短期内的膨胀速度，企业仍然无法在当地招募到足够适合的员工。而且在一些关键性的技术岗位上，当地并不具备现成的人才库。早年外企初入中国市场时面临过同样的问题，所以当时有大量的外籍员工被派遣到中国。现在企业也需要从其他地区的基地“派遣”员工来进行支援。
企业在二线城市的人才窘境并不是个案。总体来看，尽管中国整体经济走势是增速放缓，但在中国近年来劳动力成本持续上升的情况下，相对低成本的二线城市还是受到企业青睐的（见图6）。而在国家相关策略的推动下，“下二线”成为了一种潮流，更加造成了短期内局部劳动力供应量的不足。尤其是高技术人才和熟练技术工人的缺失，已成为一个有目共睹的人力资源管理挑战。对企业管理者来说，投资需求与人力资源的不匹配、投资需求与可使用劳动力资源的失衡，是中国企业管理者亟需解决的难题。
年轻一代员工的管理日益复杂
2012年是90后毕业登上工作岗位的元年。实际上包括对80后在内的年轻群体员工的管理已成为企业头疼的难题。在美世2012年中国人才保留实践调研中，我们曾对“员工代际差异”提出问题。从调研结果来看，年轻员工对待职场的态度显然不同（见图7）。管理者们不得不承认的一个事实是：世界工厂越来越难留住年轻的中国产业工人。
我们必须认识到，80后员工的价值观更加多元化、拥有更多的自我认知和判断。他们的成长对应了中国最高速发展的20年，但企业的管理制度并没有完全跟上时代的进步。导致80后员工的诉求与企业管理制度或文化之间的矛盾日益凸显。随着该年龄层员工逐渐成为公司的高潜力人才，甚至是关键人才，如何改革现有的制度来适应新时代员工的特性，成为人力资源管理者们迫切需要思考的问题。
在员工构成不断变化的今天，要解决这项挑战，企业管理者必须转变思维习惯，从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。从美世2012年中国人才保留实践调研报告中可以看到，年轻一代的员工非常重视工作环境中的社交互动。有趣的公司团体活动是提升年轻员工敬业度最有效的措施，其次则是内部薪酬公平性以及员工与直接上司的关系。对于这个年龄段的员工，应特别注重薪酬内部的公平性。80后员工群体是有竞争意识并且更渴望自我证明的一代，薪酬是一种体现个人努力和价值的方式，也会成为他们不断证明自我的推动力。这些都是企业和人力资源管理者们可以切入的角度。
除了以上两大问题以外，我们看到还有一个并非全新的课题目前越来越多的被讨论，这就是创新能力的问题。中国市场的定位正逐渐从制造基地转向消费市场，制造型企业的角色也随之变化过去，它们往往承担来料加工的职能，产品大多数销往海外，如今这些企业会转向生产专门为中国或亚太消费者定制的产品。这意味着单是强调生产环节已无法满足企业的“升级”需求，研发、销售以及与上下游客户的协同合作是企业面临的新挑战。在这种背景下，能否在二三线城市吸引足够的创新型、市场型人才，如何吸引、管理和保留这些人才，是制造型企业能否成功转型升级的关键问题。
