酒店财务管理的内容

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酒店财务管理的内容范文第1篇

关键词：酒店 财务管理 现状

随着上个世纪改革开放政策的落实，我国酒店业较其他行业发展迅猛，已经成为我国市场经济的重要组成部分。对任何一个企业来说，财务管理都是其核心内容，酒店的财务管理更是整个酒店经营的重中之重，酒店经营中每个涉及到资金的环节都与财务管理有着密切的关系。而我国现代酒店财务管理现状并不尽人意，财务体制的不健全，控制不到位，监管不重视，这些因素都威胁到了酒店的生存。

一、酒店财务管理现状

随着经济的全球化，我国酒店业也面临着来自国内外的挑战，我国酒店业虽然取得了一些成就，但是相较于国际各大酒店，我们还存在着很多问题，在酒店管理，尤其是财务管理问题上存在着诸多不足。

（一）财务管理意识淡薄

关于我国酒店财务管理存在的问题，最突出的表现在财务领导任命上，很多酒店随意安排任人唯亲，不管任命的人是否具备相关的财务管理知识。还有的酒店对财务管理不重视，导致财务负责人没有实质的权利，不能对酒店的资金进行有效控制。更有甚者，把采购部门独立出来，脱离了财务管理的控制，对于酒店的采购情况，财务部门不能第一时间获得信息。以上诸多情况说明了我国酒店业对财务管理不重视，没有意识到财务管理的重要性，更谈不上建立合理科学的财务机制，财务机构设置不合理，导致各部门与财务部之间不能协调的配合，而且财务控制落实不到位，更不能有效的发挥财务管理的监督作用，因此我国酒店的财务管理需要进行较大的改进。

（二）预算管理问题

对于酒店的经营活动来说，前期的规划非常重要，而预算管理就是对各项经营活动的总规划。我国酒店业对财务预算管理的认识不够深刻，没有建立有效的预算管理机制，对酒店的开支以及资源不能进行有效控制，使得酒店的预算与开支不能实现平衡，没有发挥财务预算的真正作用。另外，酒店其他部门的人员对财务预算的认识存在误区，缺乏全局意识，对本部门的财务指标与酒店整体预算之间的关系没有联系起来，只为争取本部门利益，导致部门间发生冲突，而且对部门预算的执行过程控制不足。

（三）成本控制问题

成本控制是一个酒店内部控制的主要环节，酒店成本控制不足必然导致严重的后果，成本过高，效益降低。我国酒店成本控制存在诸多问题，一是员工成本管理意识差，酒店的员工在工作时不能约束自己的行为，导致很多资源的浪费，他们感受不到市场对酒店的压力，从而导致酒店成本的加大；二是成本管理的对象单一，大多数酒店只将成本管理局限在传统的成本上，即物资的控制，没有意识到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店内人员过多，导致闲置现象时有发生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在实情发生之后才开始着手控制，事前控制力度薄弱，不能及时的掌握酒店的成本信息，没有完善成本管理机制就不能对酒店成本进行有效控制。

（四）财务监管问题

我国很多酒店属于集团型酒店，机构庞大，跨区域经营，而酒店的财务管理不能监控到每一个下属单位。从财务制度上来分析，出现这些问题的主要原因在于财务制度贯彻执行不彻底，集团对于下属酒店的财务管理力度不够；从酒店的会计核算方式来说，大部分酒店的内部核算体系不合理，一些所属酒店为了小众利益，导致集团酒店中不同级别的单独核算与整体核算出现偏离；从财务人员配置来看，我国酒店业缺乏复合型人才，没有这些高素质人才就职于酒店的监管部门，导致我国很多酒店的财务监督发挥不了有效的作用。

二、加强酒店财务管理的对策

（一）强化财务管理意识

酒店要想提高自身的市场竞争力，加强财务管理是重要手段，如何有效的强化酒店财务管理意识，必须从酒店的管理层开始入手，经营管理者对与酒店的发展有着决策性影响，经营管理者必须意识到财务管理的重要性，才能更好的推动酒店全体员工对财务管理的认识，使酒店中的所有部门都树立财务观念，建立严格的开支管理制度，避免发生财务纠纷。同时，酒店各部门与财务部之间的配合紧密，保证财务部各项制度的落实。

（二）加强预算管理力度

酒店的预算管理必须是全面的，涉及到酒店的每个员工、每个工作环节，将酒店财务目标分解到各个人，通过对预算的编制、执行、控制及考核来提高财务管理的效率。一是结合实际做预算，以资金流和物流为主线对酒店财务做出有针对性的预算；二是落实财务分析制度，做好营业、销售、成本、现金等一系列预算，并建立预算执行检查制度；三是完善预算考评，对酒店内预算执行好的部门予以奖励，执行不到位的应依法追究相关责任。

（三）完善成本控制手段

成本控制是酒店财务管理的核心内容，是提升酒店竞争力的关键所在。首先，酒店提升员工的成本控制意识，培养员工成本效益观念，制定成本控制制度并建立相应的制度考核，其次，完善采购审批流程，避免不必要的浪费，财务部设立专职人员协助采购部进行询价。再次，加大成本控制的监管力度，对不同性质的成本都要进行严格的监控。

（四）加强财务监督力度

现代企业制度应推行到酒店业，对酒店经营和财务进行审计监督，对产权所有人和经营管理者建立问责机制，这样能有效的监督酒店财务信息，对酒店的财务监管应从一下几方面着手：一是完善酒店的内部控制制度，确保酒店各项工作顺利进行；二是优化财务管理机构，将酒店的财务和会计分开设置；三是完善外部管理制度，对财务人员进行严格管理，完善财务规章制度。

参考文献：

酒店财务管理的内容范文第2篇

关键词：财务管理 创新思维 酒店管理

我们根据对酒店服务行业发展的态势进行观察，再结合我公司的具体情况，我公司为全国酒店业20强，有高星级酒店及经济型酒店200多家，我们发现酒店行业中关系到酒店未来发展的很重要的一点是如何在激烈的竞争当中对自身的优势进行利用。财务管理的水平是酒店管理水平的评价标准之一，财务管理得当对于酒店的良好运转有着巨大的促进作用。目前在很多酒店中财务管理还有一些不完善的地方，比如财务管理效率低、结构不合理、预算存在问题等等。而针对酒店财务管理方面存在的这些问题，我们有必要对其进行纠正以及完善。除此以外，酒店要想具备良好的优势以及竞争力就需要不断对自身进行创新，创新也是酒店发展的动力。

一、酒店在财务管理方面的发展趋势

伴随着经济全球化的不断深入发展，越来越多酒店品牌进入市场，面对着激烈的竞争，酒店财务管理也需要进一步加强，促进企业在激烈的竞争中的发展。针对目前很多酒店在财务管理中所暴露的一些不足之处，对酒店发展的趋势进行了如下总结。

（一）对财务管理的运营理念要进行创新

酒店在进行日常管理的时候，财务管理对于酒店管理的节奏也应该进行把握，并逐步接受并运用一些比较成熟先进的财务管理理念，首先加强资金时间价值观念以及现金流量观，扎实做好各项资金管理基础工作，集中管控、优化配置等多措并举，实现资金保值、增值、顺畅循环，促进酒店效益的提高。第二，融入财务战略成本管理理念，分析酒店的资源及优势，弱点及劣势、市场环境、竞争对手等各种内外部环境，合理运用成本领先、差异领先等多种战略，获得成本优势或最优成本效益比，提升酒店整体收益水平，使酒店最终能够成为多元发展、竞争力强的产业集团，并逐步走向国际，在国际酒店服务行业中占有一定份额。

（二）财务管理团队要提升自身素质

在我国酒店企业中，存在着不同规模、不同发展程度的酒店，必然也存在着酒店管理者特别是财务管理团队素质上的差异。在酒店中，财务管理团队是对酒店发展有着关键作用的团队，他们不仅需要财务管理能力还需要酒店管理其他方面的能力。所以，酒店应对相关的财务管理人员进行各种酒店相关业务培训，顺应优者胜劣者汰这一自然生存方式，对酒店财务管理体系从根本上进行完善。财务管理者素质的重要性还体现在其对酒店整体工作效率的影响上，良好的财务管理团队对于酒店日常经济运转能够起到促进作用，能够引导酒店其他部们工作人员也同样具备积极的工作态度，共同调高工作效率，提升酒店效益。

二、酒店管理创新思维模式

（一）坚持以员工为本

酒店要完成好人力资源管理方面的工作，重视对员工的“激励因素”和“保健因素”。人性化管理在酒店人力资源管理中是十分重要的。酒店实行人性化管理，首要的是能够做到以员工为本，站在员工的角度思考问题。酒店人性化管理主要体现在相关的工作制度当中，在对待员工业绩考察上要做到公平公正，对员工进行奖惩也应该做到有理有据、赏罚分明，对员工的利益进行充分的保障，这样才能使员工在工作中更加具备积极性。酒店迫切的需要优秀的人才，一个酒店要想能够长久的拥有优秀人才，就需要提供给员工一些培训机会，尤其是一些高素质的培训，能够让员工在培训工程中得到成长和锻炼。除此之外，如果员工在业绩或者是业务中表现良好，还应该对其进行薪资方面的调整，从而使得员工能够为全心全意地为酒店服务；一些员工中，如果存在某些方面的困难，对其困难也应该及时关心并且帮助其解决困难。

（二）酒店服务要能够体现个性化

酒店如何吸引顾客进行入住，其中酒店的个性化服务是很重要的一个因素，个性化在酒店长期发展中也会逐渐形成酒店的一个品牌。酒店能够对自身进行正确的服务定位是十分重要的，不同的客户对入住往往会有不同的需求，根据客户的需求酒店应该适当对房间进行布置或者调整，除此之外，酒店的服务特色还体现在相关服务人员的服务当中，服务也有自己的特色才能使顾客的个性化要求进一步得到满足。个性化服务可以体现在如下几个方面中：一是和周边的民俗相结合。很多风景区或者名胜古迹附近往往会有很多酒店，酒店这时就需要对顾客的旅游心理进行充分考虑，除了让游客得到快捷的服务的同时，也应该让游客体会到浓厚的民俗文化氛围，让顾客对酒店有一个好的印象；二是推出优惠活动，主要是在特定的节日时能够推出相关的优惠，促进顾客对酒店的选择入住。三是大型酒店设计以及装饰要大气，一些大型酒店其主要接待的对象往往是一些商务活动以及谈判等等，这类酒店在设计中应该较为庄重，不能流于表面。

三、结束语

随着酒店服务行业的不断发展，酒店行业的竞争力也越来越大，一个酒店企业要想在激烈的竞争中脱颖而出就需要做好经营管理，特别是酒店中的财务管理，在一个酒店中财务管理往往决定这个酒店未来的发展如何，酒店的财务管理如果管理得当，那么酒店首先在资金上就能够得到一定的保障，这对酒店的发展是十分有利的。除此之外，酒店服务还应该重视创新的作用，无论任何企业，创新都是其发展的源泉和动力，在酒店服务也中也是如此。酒店的发展是否具有活力，很大程度决定于酒店是否具备良好的创新能力，创新能够使酒店在激烈的竞争中长久得以发展。

参考文献：

酒店财务管理的内容范文第3篇

关键词:酒店;再造;财务再造

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0196-02

企业再造理论与实践的兴起至今不过是20年。在全新的管理理念推动下,许多的行业都兴起了再造运动,酒店业也应是如此。全面和系统化变革是酒店系统化再造的深刻内涵,这也是哈默(Hammer)先生企业再造定义的精髓。由于高星级酒店经营对象的同质性,酒店的差别往往在于彼此之间服务与管理的不同,因而服务与管理的突出往往成为酒店建立竞争优势的一个重要途径,再造就是提高高星级酒店服务于管理的一种必然行动。高星级系统化再造固然是以顾客为导向,提高顾客满意度,其实质还是为了提高运营效率,提高经济效益。所以,酒店的系统化再造就是围绕价值增值的“变革”工作,由此必然导致“财务再造”的形成和财务集成的展开。财务再造是协助酒店努力培育核心竞争力,提高竞争优势的重要财务管理战略。

1 酒店财务再造的内涵

在任何的企业再造中,财务再造都处于非常重要的位置,高星级酒店当然亦是如此,因为大多数酒店业务流程都与资金运动、会计处理和资源消耗有关。财务再造的基本思路是通过重新设计酒店财务运作流程,使得这些流程的风险最小化,增值最大化,相关的成本费用最小化,利润最大化,从而提高酒店业绩。

财务再造是酒店再造的重要组成部分,它对酒店核心竞争力的提高具有十分重要的作用。财务再造要求酒店摆脱现行运营的财务系统,从零开始,逐一展开功能分析。通常的做法是以集体智慧将酒店财务系统所能达到的理想功能全部列出来,再经过综合评价和统盘分析,筛选出基本的、关键的、主要的系统功能,并将其优化组合成酒店财务运行的新系统。财务集成则是在财务再造的基础上进一步整合酒店资源和流程管理而开展的一项管理工作,分步骤予以实现。

从内容上看,财务再造可以概括为两方面,一是财务组织结构与制度的再生。具体包括会计地位的重新定位、财务流程的再造、财会人员的价值认定;二是财务机制再生。具体包括融资机制再生,投资机制再生和收益分配机制的再生等内容。财务再造给财务管理工作提出了新的机遇与挑战,它突出了财务管理地位;增强了财务管理的功能;提高了财务管理的作用。为此,酒店再造需要适应上述财务管理新机制的变化,以资金管理为中心设计一套有助于资本流动迅速、资本结构优化组合、资本不断增值的财务效绩评价指标体系,为财务集成化系统的构建提供基础和保证。总的来说,酒店财务再造必须遵循科学的原则,采用合理的方法,理清酒店财务流程中的各种逻辑关系。否则,任何不符合管理规律的财务再造都可能带来酒店的管理混乱和绩效的低下。

2 酒店财务再造的适用范围

从一般性的企业的经验来看,酒店财务再造并不一定等到走投无路时才进行,关键是看清形势,痛下决心,处于不同环境的酒店都可以进行再造工程,以下三类酒店可进行再造活动。

第一类是正处于事业发展巅峰的酒店。这类酒店虽正处于事业发展的黄金时期,未来的一段时间内也会运营正常,但雄心勃勃的管理阶层并不安于现状,精益求精,追求卓越,决心通过酒店财务再造大幅度地超越竞争对手,以使该酒店保持竞争优势,甚至霸主地位。

第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的酒店。这类酒店当前的运营状况(包括业务与财务)还算令人满意。但是,展望前景并不乐观,有“风雨欲来”之势。如政府即将修改宏观政策、强大的竞争对手将出现等。这些情况的出现可在转眼之间使酒店的经营走入困境。因此,这类酒店应嗅觉灵敏,及时进行改造。

第三类是问题丛生的酒店。此类酒店已经身陷困境,走投无路,迫于形势不得不进行再造外。如有的酒店已经无法与同行的其它酒店进行竞争,亏损比较严重了,酒店正常维持运营比较困难;有的酒店服务质量很差,投诉率很高,是同行的数倍,导致“王二小过年,一年不如一年的局面”。很明显,这些酒店需要彻底进行改造,重新开始。

3 酒店财务再造的核心――财务集成

财务集成是一种利用网络、信息技术,将业务管理融入酒店财务管理之中,从源头入手,借助于远程处理、在线管理,提高管理的科学化水平,实现酒店再造工程的协调、有序和高效。财务集成具有三个特征:

(1)阶段性。财务集成适应酒店再造工程不同阶段的要求,分步骤加以推进。

(2)效率性。它通过网络信息技术减少了传统财务管理的许多中间环节,高层领导与低层员工的沟通增强,调动了员工的积极性,提高了管理效率。同时,依据网络、信息技术优化了供应链管理,形成了财务管理的适时响应系统;财务主管(CFO)在网络手段的支撑下,可以及时作出财务安排,并通过网络传达,实现财务的在线管理;

(3)整体性。财务集成围绕财务管理将酒店生产、销售、库存、采购等业务工作紧密结合,实现财务与业务的动态协同,借助于酒店再造将供应链管理与财务管理有机地融为一体。

将企业资源规划系统(ERP)引入酒店财务再造工程,这是财务集成的重要环节或步骤,也是比较有技术难度的一步。ERP系统是一套可以适应酒店管理要求的财务软件。ERP系统借助于酒店再造对酒店内部工作流程进行重组,精简内部的中间环节,建立跨职能型群体,从而加快财务管理的集成化速度。将ERP运用于酒店再造能使酒店改变原有的人工管理,有助于优化酒店的组织结构和业务流程,从而建立以信息技术管理为主的科学管理,提高酒店的市场竞争能力。ERP系统的基本框架与整体预算框架相似。其基本思路是:先估计客流量,再拟定生产计划(如客房清洁数量、餐厅备菜数量等),通过有效率地运用资源,使最低的成本发挥最高的效率。但两者也有所区别,酒店预算是依据市场需求估计销售额,并由此编制各种财务预算;而ERP系统是酒店预算的进化,因为ERP要在预算的编制基础上,将每天的营运资料及时归类整理,使管理者随时可以掌握酒店的营运状况,并通过拟定相应的策略来提高酒店竞争力。为确保ERP的顺利实施,首先应在酒店建立相应的专门机构,为ERP的调研、选型打下基础;其次,做好各项培训工作,并在组织结构上作出必要的调整;最后,在系统测试及模拟运行的基础上,结合酒店再造工程在酒店内分步骤推广。

4 财务流程再造的步骤

4.1 财务流程分析

高星级酒店的财务流程再造分析的主要目标是为财务再造提供决策依据,主要是运用多种不同的技术手段,理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷,分析核心的价值创造流程,寻找再造以后可以提升的价值空间。财务流程分析包含三个方面内容:一是外部因素分析,主要是影响酒店价值创造的各类外部因素,如宏观环境、市场、竞争情况等;二是内部因素分析,主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力,如人力资源、管理制度和酒店文化等;三是具体作业流程的效率分析,如服务流程、营销、处理投诉等工作效率等。财务流程分析的一个重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说,并不是酒店所有的财务流程都需要进行再造,事实上,酒店业务流程体现了“二八规律”,就是说创造酒店80%价值的流程原则上只占酒店业务流程的20%。因此,酒店在进行财务流程再造之前,必须通过财务流程分析,寻找关键的20%的财务流程。对关键流程进行深入的、全方位的分析,这是酒店系统化再造工程包括财务再造取得成功的重要前提之一。

4.2 财务流程的优化及重构

财务流程的系统优化主要是在分析现有流程的基础上,对现有流程进行整合,使系统更加优化,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于酒店营运的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,推进式的优化改造用于短期绩效改进,比较全新设计流程而言,风险较低,但随着时间推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此要保证酒店绩效的持续改进,就必须对酒店财务流程进行持续化的系统改造。系统化改造现有的业务流程,其中的重点是从顾客价值出发,消除或减少流程内部的非增值作业,调整和整合核心增值作业,从而提高酒店绩效。酒店财务流程重构是酒店开拓中长期竞争优势的有效途径。通过重构财务流程,为酒店绩效的飞跃打下良好的基础。酒店要健全会计管理信息系统,提高对酒店内、外部环境变动的研究、预测和分析,提高酒店内部决策支持系统的功能,加强酒店内部的财务监督、内部控制,强化投资责任。

参考文献

[1]迈克尔•哈默,詹姆斯•钱皮.改革公司――企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社,1998.

[2]冯巧根.论企业再造与财务集成[J].广西会计,2001,(1).

[3]齐秀琴.企业的财务流程再造的原则[J].商情(财经研究),2008,(02).

酒店财务管理的内容范文第4篇

关键词：酒店财务；客房收入；控制

一提起酒店财务，我们通常会想到记账、算账；一提到酒店财务管理，我们同样会想到这是计财部门的事，与其他部门没有关系。然而，现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、一个人都和财务管理发生着密切的关系，只要是涉及酒店资金流向的环节，从采购到加工、销售，到资金回笼，再到采购，每一个都渗透着财务管理。如果把酒店比作一个人，那么酒店财务部门就是这个人的大脑，大脑运转得是否正常，大脑思维是否高效，决策是否正确，影响着这个人在社会中生存的各个方面。同样，酒店财务部门在酒店各个部门中占着举足轻重的地位，因此酒店财务管理工作的好坏同样也将决定着酒店的生存与否。

酒店财务管理主要是指酒店的资金管理，其对象是酒店的资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式。因此，酒店财务管理的对象可以说是酒店的现金及其流转。

在酒店的日常经营过程中，每天都会发生大量的款项收付业务，这些业务中所涉及到的货币资金是酒店财务管理中风险最大的一项内容。由于货币资金具有很强的流动性，而且酒店中几乎所有的部门都有各自的营业收入，与货币资金的涉及面较广，因此，极易造成丢失、盗用、贪污、挪用等错漏舞弊现象的发生。

酒店在货币资金管理中容易出现的问题主要表现在以下几个方面：1、收入环节。收银员与服务员串通舞弊，利用各种手段更改客人账单，将多收的款项归为己有，利用酒店发票管理制度的漏洞代开、多开发票，擅自确定消费项目的折扣等。2、支出环节。财务人员没有严格的执行货币资金支付审批程序，在重大支付业务的决策上由一个人决定款项的审批，没有实行集体决策。3、货币资金保管环节。财务人员未能按规定分别保管票据与印鉴，未能定期清查盘点货币资金。因此，我们就要对酒店财务管理中的营业收入加强控制，因为酒店营业收入的控制是酒店管理的基本职能之一，是酒店内部管理的重要组成部分。酒店营业收入控制是为了保护酒店财产和经营成果的安全与完整，检查会计资料的准确性与可信性而制订的协调方法和控制措施。良好的酒店收入控制不仅能保证酒店销售收入，而且能够提高酒店的服务水平，树立酒店形象促进员工内部团结，对酒店的运作具有重要意义。

酒店的收入控制中涉及多个部门和环节，几乎每个营业部门都被纳入到酒店收入控制的范围之内，这就需要各个部门之间积极配合，相互协调，明确岗位权限，才能有效的达到控制收入的目的。酒店的收入类型复杂多样，环节繁多，一般包括客房收入、餐饮收入、康乐收入、商品部收入、酒吧收入、洗衣收入等等。其中客房是酒店的主题，是酒店收入的重要组成部分。对于一般的酒店来说，客房收入占整个酒店收入的40%-60%左右，虽然建造投资大，但却具有耐用性强，消耗低，利润高的特点。因此加强酒店客房收入的核算与管理有着非常重要的意义。下面就如何进行酒店客房收入的控制做详细说明。

客房收入的控制主要包括预订、预收保证金、登记、记账入数、结账、稽核等环节。

一、 预订。

预订是客人与酒店发生接触的第一步，也是酒店进行销售的第一个环节，预订部是酒店运营的调度中心，根据酒店经营状况来合理安排预订，调剂客房的销售，最大限度的充分利用酒店资源。客人通过电话、传真、电子邮件或亲自到酒店面谈的方式预订。预订部获知客人的预订请求后，需了解客人的基本信息，如姓名，联系方式，预计来店人数和房间数量以及对房间的要求等，在此基础上对客人进行报价，并和客人确认当期预订的房间价格及保留天数，填写客房预订单，并将其妥善保管预订单采取多联式，由预订部、前厅部（收银）、客人分别保存。预订部在客人抵店的前一两天，将预订信息、房间号及房价录入酒店管理系统，当客人抵店后由前厅部在酒店管理系统中进行入住登记操作即可。

二、预收保证金。

在客人与酒店确认预订单后，客人需要交付一定数额的保证金。它既保护了客人的预期利益，又使酒店在客人取消预订的情况下不致蒙受经济损失。预订部根据预订单通知客人交纳一天或全部预订天数的房租作为保证金，并填制“保证金收款单”。客人凭“保证金收款单”到酒店财务部支付保证金，财务部在收取款项后，开具收据，财务联作为入账凭据，其余几联分别交给客人及预订部。如果客人按期抵店，财务部可以将客人的保证金转为客人的预付消费款，待客人离店时，只需支付消费总额扣除预付部分的差额。如果客人取消预订，要求退回保证金，酒店则只需退回一部分保证金，其余作为客人对取消预订的经济补偿。在接到客人取消预订的通知后，预订部填写“保证金退款单”，并附上相关的预订资料，经审批后由财务部支付退款。财务部办理退款以后，在“保证金退款单”标注“已退”字样，并退回预订部送交客人。

三、抵店登记。

酒店将客人分为两类：散客及团队客人，这两类客人在抵店登记上存在着一定的差别。散客抵达酒店后需到酒店前台进行入住登记，对于已经预订过的客人，前厅部需调出预订信息，与预订单核对无误后，在系统中进行标注后即可入住，对于没有预订的客人，需填写“酒店入住登记表”，确认客人需要的房型，告知相应的房价，以及确认客人的结算方式，主要有现金、转账、信用卡三种，一般来说，散客主要以现金和信用卡为主。另外，为了保证客人不出现超出其经济能力的消费行为，保证酒店的利益不受损害，酒店还需对散客收取预付款，即押金，押金的金额一般为房租金额的1.5-2倍，客人办理完这些入住手续后，便可领取房卡；团队由于人数多，入住时间较集中，所以一般是在抵店前一天，由前厅部根据预订部转发的预订单分装好房卡，在团队抵店时，与团队领队核对预订的房间及排房情况，由领队将房卡分发给每位团队成员，并由领队填写“团队入住登记表”。

四、记账入数。

客人办理入店手续的同时，总收银台为客人建立一个唯一的客账，即消费账户，使客人在酒店的各项消费数计入客 人的账上，进行入数，大部分酒店都用计算机进行入数，凡是有条件的地方，都应与总收银台计算机联机，当客人持房卡在酒店各营业场所消费时，服务员应将客人房卡号码连通消费金额一起填写在手工账单上，经客人签字确认后及时输入到客人的消费账户中去。一般酒店规定在中午12点以前退房，超过12点到下午6点，加收半日房费，超过下午6点加收全日房费，总收银台在核算客人房费时，系统会自动提示收银员对延时退房的客人加收房费，对于一些老客户、协作单位或相关单位是免收延时房费的，收银员应严格把关，需见到书面减免通知，并有酒店相关领导签字许可时，才能减免房费，否则一律按照正常收费标准收费。对于提前离店的比如夜审前退房的客人，总收银台应采取手工记账方式，将客人的全体房费追加录入电脑的客账中，这样才能正确反映客人实际发生的房费，还需及时通知酒店各营业部门，查询是否还有该客人的消费账单尚未结清，以防止发生跑账的情况。

五、结帐。

客人离店前，将房卡交到总收银台，进行结帐，收银员电话通知客房部查房，通知前厅部关闭客房电话，并询问酒店各营业部门是否还有该客人的账单没有及时传递到总收银台，防止跑账漏账。并利用等待时间，将客人客账中所有原始单据及消费账单取出，与电脑记录核对，防止出现未入账项目。当接到客房部通知查房无误后，收银员打印明细单，将客人在各营业场所签字确认的原始账单一并交给客人核对，并对客人的疑问作详细解释，为了缩短客人等待结帐的时间，总收银台每天最后一个班次的收银员应对第二天预计离店客人的客账进行整理，将客账内预订单、押金收据、定金收款单以及各种消费单据分别归集，逐一检查每张单据是否填写正确合规，是否混淆客人转错客账，是否有未入账消费项目，这样既节省了客人的等待时间，又省去了结帐时收银员临时整理审核杂乱无序账单的麻烦，提高了总收银台的工作效率。客人核对无误后，在汇总账单上签字确认，结账。如果客人交的是现金，收银员应识别钞票真伪，手工点钞后再通过点钞机清点一遍；如果客人是信用卡付账，收银员应先查看信用卡的有效期，再查看信用卡表面拼音是否与客人签字及身份证姓名相符，并通过POS机划卡查看客人信用卡的余额，如客人消费金额超限，应向银行要求办理授权。收银员划卡后，请客人在打印出的信用卡单上签字确认，客户联交给客人，商户联附在客账中传给夜审审核，银行联连同当日款项一同放入现金缴款袋内；如果是支票结算，收银员首先检查开出支票单位的信用资质，对于一些小企业或陌生单位，需请示酒店相关领导，如有必要需酒店销售部经理签署支票担保书，以避免出现空头支票给酒店造成经济上的损失，另外，还需检查支票的有效期、支票的财务章及法人章是否加盖齐全，支票有无破损、折叠。检查无误后，请客人在支票背面签字，收取支票后，收银员应填写总收银台支票登记簿，注明收取支票日期、付款单位、支票号码，并在经手人一栏中签字；对于挂帐的客户，无需在离店时支付任何款项，只需在账单上签字即可，收银员需仔细核对客人签字是否与协议上的签字相符。

六、稽核。

客房收入是酒店收入的重要组成部分，酒店每天都会发生几百或几千笔房费收入，再加上每天可能发生的加收房费、冲减房费等各种业务，总收银台的工作量是相当繁重的，收银员既要录入电脑打印账单，又要进行各种款项的收付，加之人员的思想素质、业务水平各不相同，容易发生一些差错。为了及时、准确的了解客房收入情况，加强内部管理，提高酒店核算质量，保证酒店收入的安全与完整，防范与杜绝货币资金流失，必须对客房收入进行内部稽核制度。客房收入的稽核包括夜间稽核、日间稽核。

夜间稽核又称夜审，是夜间进行的核数工作。由于酒店是24小时营业，营业收入每时每刻都是处于变动之中，而且酒店各营业部门营业时间不尽相同，给收入审核工作带来了较大的不便。为了便于统计、审核营业收入，酒店一般将审核工作订在午夜12点至次日凌晨5时前，这个时间段内抵店离店的客人相对较少，而且个营业部门也都基本结束了一天的营业，收入金额变化不大，比较稳定。夜间稽核在进行客房收入审核时，应进行如下的操作：

1、 通过酒店管理系统从数据库中调出当日在住客人房间明细表及当日入住客人明细表。按照团队及散客进行分类统计。

2、 与前厅部核对当日入住房间数及房卡发放情况。前厅部当日发放的房卡应与当日入住客人房间明细表相一致，在用房卡应与在住客人房间明细表相一致。

3、 按照每个团队及散客的预订单与前厅部核对在住房间的房租，明确所有出租客房均已入账，特殊情况要有相关手续。

4、 与前厅部、客房部核对在住客人房间明细表，保证每个房间处于正常的房态。

5、 审查前厅收银员交来的账单，核查客人在酒店的消费是否全部计入。

6、 将账单与收款员收银报告中的有关项目进行核对，检查账单金额与收银报告金额是否相等。

7、经与前厅部、客房部共同审核无误后，夜审通过酒店管理系统将房费自动计入到每个客人的客账中。

8、对当天客房收益进行试算。

9、编制当天房客收益结帐表。当天客房收益结帐表一经编出，当天的收益活动即告结束，以后还有业务发生就只能记入下一工作日业务中。

在核对的过程中如果发现客房在住数量存在差异，夜审、前厅部、客房部应共同查找原因，并将原因记录到夜审日志上，上报财务部经理及总经理。

夜审在进行客房收入审核时，还需加强对冲减房费、免除房费情况的审核，主要检查房费冲减（免除）账单中房租单价是否正确，是否超出折扣权限，是否有准许折扣或免除房费的酒店相关领导的签字。

日间稽核又称日审，是酒店营业收入的第二次稽核，日审的工作对象是夜审员审核后交来的账单、报表以及夜审员未审核到的个别部门交来的账单、报表。日审也是对夜审工作质量的监督和检查。日审工作主要有：

1、 审核酒店所有夜间稽核编制的报表，符合所有收银员、记账员的营业报表。

2、 核对客房状态日报表是否与前厅客房出租状况统计表相符，如有不符，需查明原因，并书面报告。

3、 审核对外结算帐目和单据。

4、 统计上一日收益报告。

5、 稽核客房收益结帐表、餐饮营业收入日报表。稽核工作内容主要包括：复核各 类账单的汇总；用账单核对报表；检查报表计算是否有误。

6、 编制酒店营业收入日报表。日审员稽核餐饮收入日报表，编制酒店营业收入日报表。

7、 检查账单号码控制情况。主要内容：检查收银报告中账单使用情况以及收银员填写的账单号码控制表；复核夜审员编制的账单使用情况汇总表；检查因打印错误而作废的单据是否有经理签字。

8、 检查折扣数。对给予折扣的账单，检查是否符合相关规定。

9、 核对现金。

10、负责保管所有收银、记账凭单及稽核报告。

总之，客房是酒店的基本设施和存在的基础，是酒店最主要的商品之一，客房部是酒店的主要创收部门，因此客房的收入是酒店营业收入的主要来源，做好客房收入的控制是做好酒店营业收入控制的重要基石，它直接影响酒店的营业收入，从而决定酒店财务管理的有效性。因此，加强客房收入控制不仅是酒店财务管理的一项基本职能，更是酒店财务管理的重要组成部分。我们只有做到以上六个方面加强客房收入的控制，才能保护酒店财产与经营成果的安全与完整，从而保证酒店财务管理有序、高效的进行。

参考文献：

［1］酒店财务管理，翁玉良，浙江大学出版社，杭州，2009.

酒店财务管理的内容范文第5篇

【关键词】酒店 财务管理 成本控制

酒店行业像其他企业一样,一切经营活动的目的都是为了盈利。因此,从收益与成本角度考虑,酒店在财务管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价,涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段,更是提高酒店经济效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一)酒店成本控制的意义

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。

在酒店经营中,随着超额利润的消失,酒店业进入微利时代,尤其是在2008年金融危机爆发之后,从金融界一路波及到实业界,酒店业作为与金融实体关系密切的产业,也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支,使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此,加强酒店成本控制管理,势在必行。

(二)酒店成本控制内容、方法

酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。

采购作为酒店经营管理的第一环,成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制,采购成本控制要做到货比三家,使得供货商形成有效的竞争机制,这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题,从成本管理角度看,关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时,价格较便宜,但库存量加大,导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本,但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本,使得采购成本与库存成本负相关,此消彼长。因此,必须权衡利弊,使库存成本与采购成本达到最低。

其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心,直接决定了酒店的兴衰,所以酒店管理中应格外重视厨房成本。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一)财务管理在成本控制中的地位不突出,机构设置不合理

当前,大多数酒店不设财务总监,有的虽然设了财务总监,却不属于酒店的领导班子成员,只是作为部门经理,这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系,无法有效控制各部门支出。另外,酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理,财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,这样根本起不到控制和监督的作用。

(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看,目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系,而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程维修用料,对其缺乏监督和控制,用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

成本管理粗放,很多酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(四)设备陈旧老化,能源消耗大

有部分酒店,建店时间长,设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高,成为成本的大额支出项目。

三、酒店加强成本控制的有效对策

(一)制定严格的工作程序、制度和标准

在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,并用于指导生产的全过程,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到优良品质,使之在督导时有标准可依,达到控制管理的效能。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。

(二)加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系

为便于酒店采购成本的控制,了解市场行情,及时调控餐饮成本率,今后的发展中应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员,参与酒店的管理和决策,使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。

(三)制定成本预算,建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标,并且按此严格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时,要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点,在可控的范围内,给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会,由财务、劳资、质检三部门参加,对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核,对与成本预算差异较大的项目进行详细分析,找出其中的原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

(四)强化内部控制,加大监督检查力度

1.加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节,也是最关键一步,采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度,规定物料采购的申请人、授权人的权限,物料采购的流程,相关部门的责任和关系,采购的方式、报价和价格审批等。

2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分,它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗,将餐饮成本率控制在45%～48%之间。按惯例,餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员,每日对餐饮成本进行核算、监督、检查,及时掌握情况,反馈信息。月底考核时,将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3.加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早,设备相对落后又陈旧老化,能源消耗占到营业额的20%以上,远远高于同类酒店的能耗标准(10%)。这几年,为节约能源,x酒店专门成立了节能领导小组,由财务总监与分管工程的副总牵头,加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表,将责任落实到人,每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查,找出能够节能的其他具体措施。

4.加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多,如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等,设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出,因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

主要参考文献:

[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009(5):97-98.

[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009(6):34-35.