城管项目管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇城管项目管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

城管项目管理制度范文第1篇

第一条总结金审工程一期项目的建设管理实践，对审计署20*年*月制定的《金审工程项目管理办法》进行补充和完善，修订《金审工程项目管理办法》。

第二条本办法所称建设项目是指金审工程建设项目项下的单项建设项目。项目承担单位是指审计系统内部承担局部工程建设、应用系统和信息资源库建设、编制系统标准规范等的部门、单位及其工程（项目）组。

第三条建设项目内容范围包括：金审工程应用系统、网络系统、安全系统、信息资源建设、标准规范建设、工程管理建设、工程档案建设，以及系统服务体系建设等。建设项目管理范围包括：工程建设项目的立项、招标、实施和竣工验收等。

第四条建设项目的管理，执行国家基本建设和国家电子政务工程建设项目管理办法中关于项目建设程序、招标投标、项目实施、项目验收等方面的规定。

第二章项目立项和招标投标

第五条项目立项管理。项目立项依据国家发展改革委批准的金审工程建设项目可行性研究报告和初步设计方案确定的项目计划。根据审计信息化建设的实际情况，需要增加立项的建设项目，由有关部门向信息化建设办公室提出立项申请。

第六条立项申请报告包括建设项目的必要性、可行性、业务和功能需求、运行条件及投资等。新增项目经信息化建设办公室审查，建设规模较大、建设内容复杂的建设项目需征求金审工程专家咨询委员会的意见，报主管审计长同意后，列入项目计划。

第七条项目招标投标执行《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国政府采购法》的规定，招标方式执行国家发展改革委批准的金审工程建设项目招标方案。

第八条信息化建设办公室负责组织招标投标工作。根据金审工程建设项目进展情况，提出项目招标计划，经招标工作组审查，报主管审计长同意后实施。

第九条各特派员办事处承担的建设项目，由各特派员办事处按照批准的项目建设方案和国家关于招标投标的规定，组织招标工作，签订项目合同，组织项目实施，负责项目自验收和后期运行维护等工作。

第十条应用软件和信息资源等建设项目的定制，采用邀请招标方式。项目需求报告经征求专家咨询委员会意见或组织评审后，由信息化建设办公室组织招标。鉴于金审工程应用软件大多采用原形法开发，为保持应用软件开发、完善和运行维护的连续性，应用软件的招标投标内容，可分为新建内容、完善内容和运行维护内容，一次招标、分期签订合同。

第十一条审计系统内部承担的应用软件和信息资源库的需求报告或定制，以及系统标准规范、人员培训及工程管理等建设项目，采取审计署下达任务书的方式。

第三章项目实施管理

第十二条建设项目管理实行项目负责制。各项目承担单位要建立责任制，明确项目负责人和具体责任人。信息化建设办公室负责定期组织检查各项目的建设进度、质量和投资情况，协调项目建设，组织建设项目验收。

第十三条审计署机关的局域网建设项目，由计算机技术中心负责，对建设项目的进度与质量，包括网络布线和机房建设、设备与安装、系统集成、系统试运行等，进行检查监督，并组织自验收。

第十四条各特派员办事处的局域网建设项目，由特派员办事处负责对建设项目的进度与质量，包括网络布线和机房建设、设备与安装、系统集成、系统试运行等进行检查监督，并组织自验收。

第十五条应用软件定制和完善的方式和程序。继续实行金审工程一期建设项目中采用的“甲方项目组与服务商捆绑，共同开发、完善应用软件”的合作方式。定制和完善应用软件应成立甲方项目组。署计算机技术中心作为金审工程各系统的技术支持和运行维护单位，在应用软件的定制和完善中，要指定项目责任人，以加入甲方项目组或牵头甲方项目组的方式提供技术支持，重点负责应用软件业务需求、定制和完善方面的技术支持和技术性验收。

第十六条应用软件定制和完善的程序。由甲方项目组和项目责任人提出应用软件项目定制和完善的需求任务书（附件1），经信息化建设办公室组织论证，作为招标项目的定制和完善依据。

第十七条甲方项目组和项目责任人按照批准的项目需求任务书，负责对中标人的设计、编程、系统测试和试运行,以及中标人的项目建设报告和项目完工报告等进行检查监督。

第十八条网络系统、安全系统等建设项目的实施管理，参照第十五至第十七条的规定执行。

第四章项目验收

第十九条项目验收。执行国家发展改革委关于《国家电子政务工程建设项目管理办法》关于建设项目单项验收的有关规定。

第二十条建设项目验收的基本要求是：必须完成项目需求任务书和项目合同规定的各项建设内容和要求，符合国家有关信息系统、系统安全与保密的各项规定，通过相关的测试程序和试运行，完成相关的培训工作，落实售后服务措施等。

第二十一条建设项目验收的档案资料应包括：项目建设内容完成情况、项目技术质量完成情况、项目投资完成情况、项目档案建设情况。

第二十二条应用软件和信息资源库建设项目的验收条件：完成建设项目的可行性研究报告或需求任务书确定的各项任务，各项功能实现设计方案要求，系统通过各项测试和试运行，并完成运行服务期规定的任务;各项技术指标符合国家有关规范标准和《软件开发指南》的规定；各类文档、资料，包括系统源程序、版权承诺书等完整、真实;合同执行情况良好。

第二十三条网络工程建设项目的验收条件：完成工程合同规定的建设内容，各项技术指标通过测试并符合要求；中标人应提供的各类文档、资料完整、真实；监理记录完整、真实；通过审计署招标的网络与安全系统集成商的验收；工程设施的设备、材料，账实相符，工程投资符合合同的要求等。

第二十四条设备采购项目的验收条件：完成采购合同规定的设备和供货期，各类设备的技术指标符合要求;完成设备安装并通过调试运行;中标人应提供的各类文档、资料完整、真实;通过审计署招标的网络与安全系统集成商的验收;各类设备账实相符，投资符合合同规定。

第二十五条安全建设项目的验收条件：完成合同规定的各项内容，安全系统方案和各项建设符合国家关于安全和信息系统的各项规定，系统通过测试和试运行并符合要求；中标人应提供的各类文档、资料完整、真实；通过审计署招标的网络与安全系统集成商的验收；通过国家和署有关安全与保密部门的验收;投资符合合同规定。

第二十六条系统集成项目的验收条件：完成系统集成合同规定的各项内容，编制的系统方案满足审计业务和管理需求；所集成的系统通过测试和试运行，各项工程技术、应用信息系统、安全与保密等指标符合国家有关规定；中标人应提供的各类文档、资料完整、真实；投资符合合同规定。

第二十七条其他项目的验收条件，参照第二十条至二十六条的相应规定。

第二十八条建设项目的验收，由信息化建设办公室和计算机技术中心组织专家咨询委员会有关专家、项目承担单位、项目中标单位、系统集成商等实施，必要时请国家相关部门参加。项目承担单位提出项目验收请示报告。验收工作形成项目验收结果报告，报主管审计长或领导小组审批。

第二十九条工程验收报告的内容，包括工程建设总体情况，网络系统、计算机系统、应用系统、信息资源系统、安全系统、人员培训情况，总投资和分项投资情况，各类资产清单，效益和风险分析等。报告所附资料包括第二十条至第二十七条中的相关资料，以及各项目验收报告。

第三十条项目验收报告的内容，包括建设项目确定的建设内容、规模、培训等完成情况，技术与标准符合性情况，投资完成情况，档案建设情况，以及效益和风险分析等。所附资料包括第二十条至第二十九条中的相关资料。

第三十一条金审工程建设项目或总体工程的初步验收，由审计署审计信息系统建设规划领导小组（以下简称领导小组）领导，信息化建设办公室、计算机技术中心具体负责，邀请国家主管部门和相关部门，组织审计系统相关部门，专家咨询委员会，主要中标单位等共同进行。信息化建设办公室负责提出初步验收请示报告，验收工作形成初步验收报告，报国家主管部门组织竣工验收。

第三十二条工程项目移交。建设期或总体工程验收合格，信息化建设办公室将工程建设的各类文档资料移交给负责工程运行维护部门。

第五章应用软件的推广与服务

第三十三条信息化建设办公室负责应用软件的推广部署工作。审计署通过《金审工程服务网站》和热线电话，向审计署派出机构和地方各级审计机关提供金审工程各系统的咨询服务，提供应用系统的建设信息、技术服务信息，并征集对应用软件使用的意见和建议。

第三十四条地方审计机关使用金审工程开发的应用软件，向信息化建设办公室提出申请（附件2）。申请原则上由省级审计机关统一提出，省级审计机关没有申请的，地市审计机关也可直接申请。

第三十五条《审计管理系统（地方版）》的部署审查。地方审计机关申请使用审计管理系统，软硬件配置条件具备的，由信息化建设办公室审查后，向应用软件服务商下达服务委托书。地方审计机关应与应用软件服务商签订部署服务合同。部署完毕，地方审计机关依据《审计管理系统地方版部署测试报告》（于《金审工程服务网站》）进行逐项测试合格后，签订《审计管理系统地方版部署验收报告》，进入运行服务期。

第三十六条《现场审计实施系统》的部署。审计机关申请使用现场审计实施系统，缴纳应用软件注册介质和邮寄费，信息化建设办公室审查后，邮寄应用软件（光盘）和注册介质。

第三十七条联网审计实施系统的部署。审计署正在组织研发对相关重要部门和行业实施联网审计的系统，应用软件成熟后，将逐步在《金审工程服务网站》提供信息。地方审计机关申请使用联网审计实施系统，参照第三十三至三十五条办法执行。

城管项目管理制度范文第2篇

1 项目管理过程成熟度模型（PM）2

1.1 模型概观

（PM）2 模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来的用于测评不同的组织和行业 PM 层次。该模型评估和定位组织当前 PM 成熟度层次。模型提出了一系列步骤，有助于组织增量性地改革组织整体的 PM 效果。本文介绍了5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织 PM成熟度层次。（PM）2 模型采纳 PMI PM 知识体，把 PM过程和实践分解成 9 个 PM 知识区域和 5 项 PM 过程（见图 1）。使组织可测定当前实施 PM 的长短处，以便争取高一层的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度层次都含有 PM的关键过程、组织特点和关键区域，见表 1.

（PM）2 模型采用系统和增量的方法，鼓动组织和员工争取更高的 PM 成熟度。评估的结果有助于组织提出建议，改进组织对PM 专业技术的应用，提供并指导获取 PM 成熟度高一层次所必须的过程和要求。5 级的（PM）2 模型如图 2.（PM）2 模型主要用途是，给那些应用 PM 实践和过程的组织作一个参考点或尺码。（PM）2 模型和其一套评估方法已经成功地应用到不同的组织和行业中，并被证实非常有效。

适应并采纳 PM 新的研究成果并付与实施，（PM）2 模型不断得到改进。换句话说，（PM）2 模型其本身也不断地成长和走向成熟。下面详细介绍（PM）2 模型知识区域和项目过程。

1.2 项目管理知识区域

（1）项目集成管理，是确保项目不同要素间互相协调。项目成功和组织成功取决于，在不同成熟度阶段，把有效的 PM 策略与正确利用 PM 技术这两者相集成。项目管理的集成、应用、过程、项目生命周期各阶段等类似的主题都包括在这一区域。第 1 级，项目计划没有按结构形式编制，无项目管理信息系统。第 2 级，包括基本项目计划和项目组织结构在内的非正式 PM 工具和实践得到确定。第 3 级，建立了一套正式的 PM 方法并按此进行管理，此外，PM 信息系统已建立和管理，用以收集、处理、分配必要的数据。第 4 级，组织已经建立项目控制过程，在不同的知识区域和项目之间进行集成和协调。多个项目经理和项目经理的主管将 PM 信息系统集成，并用于多个项目。此外，项目控制过程也综合集成，将范围、成本、进度、质量管理等的风险降至最低程度。第 5 级，整个集成管理过程得到周密计划和优化，PM 过程得以持续改进。

（2）项目范围管理，是明确和控制项目所有的要素和可变量的过程，包括项目规划、项目控制、比较分析、项目执业指导、开工会议、工作范围说明、项目范围的合法化，以及控制过程开始实施等。第1 级，在混乱状态下指派了项目经理，没有一套方法来实施和控制项目。第 2 级，确定了非正式的工作分解结构和范围变化控制过程，PM 团队同意非正式地开始实施项目。第 3 级，建立了正式的项目经理执业指导和项目经理的职能，对范围计划、定义、证实过程等进行了管理。第 4 级，产品和范围管理已经集成，以确保项目成功，范围变化控制和证实过程制成文件并得以集成。第 5 级，整个范围管理过程已经计划和优化，PM 过程得以持续改进。

（3）项目时间（进度）管理，是确保项目按时竣工，这对任何一位项目经理来说都是一项挑战，包括活动定义、活动程序、工期预算、工程进度开发、工程进度控制等。使用各种技术方法，如横道图、CPM/PERT（关键路径法）技术、资源配置和分层次、网络碰撞、快速跟踪项目等，以有效地管理工程进度。第 1 级，工程进度无标准模板，进度发展过程即不现实又无序。第 2 级，组织能开发非正式工程进度，用于计划和跟踪。也确定了活动清单和工作分解结构模板。第 3 级，已获得各种进度计划的工具和技术，可有效控制进度。第 4 级，已对正式进度控制过程和方法进行集成。第 5 级，正式的项目进度管理工具得到优化，PM 过程得以持续改进。

（4）项目成本管理，是确保项目在核准的预算内竣工完成，成本管理至关重要，成本超支会导致项目实施阶段严重的问题，甚至导致项目停工，包括资源计划、成本概算、成本预算和控制、已增值分析、贬值和资本预算等。第 1 级，无成本预算过程，结果很差，原预算很可能突破。第 2 级，已获得非正式的成本预算工具和技术，成本基线、资源要求、工作分解结构等也已确定。第 3 级，资源计划和成本预算已协调得很好，生命周期成本也使用，并已经管理。第 4 级，正式的资源计划、成本概算、预算过程已集成。此外，项目投资人（股东）对不同的项目成本尺度（METRICS）有一个正确的判断。第 5 级，已经具有正式的成本预算工具和技术，并得到优化，PM 过程得以持续改进。

（5）项目质量管理，是确保工程将符合或超过整个管理职能的各项活动要求，包括质量理念总体审议、质量成本、统计过程控制、偏差和检测、质量改进等。第 1 级，工程超时、超支。返工普遍，无质量审计、无质量保证，无质量控制过程，只是在现场看一看、检查一下。第 2 级，组织已有非正式的质量管理体系，但是，通过检查和审计发现的问题只是在项目合同中强制规定的情况下才提出来。第 3 级，已建立了正式的质量政策和标准，对质量计划和质量保证等各项活动进行管理，在实施这些活动中去发现质量问题。第 4 级，对获取优质项目管理过程和项目质量的目标进行集成，获取项目质量目标的进程已经量化并开始实施，最后综合集成。第 5 级，质量管理体系得到优化，PM 过程得以持续改进。

（6）项目人力资源管，是确保最有效地使用项目参与人员，项目人力资源管理将对人力资源进行有效的管理、激励和组织，包括项目任务、工作责任、组织报告关系、人员编制、激励动员机制、领导机制、团队发展、冲突解决等。第 1 级，以项目为驱动力的理念，与组织的管理的矛盾，导致各执行项目经理之间的矛盾冲突。第 2 级，确定了非正式的组织结构图和人员管理计划。第 3 级，顾客和供应商也常被纳入为项目成员，共同按受团队建设活动和培训。第 4 级，个人技能和团队能力的改进得到集成，项目有效实施。以项目为导向的团队，清楚的认识到组织的管理，组织从中受益不少。第 5 级，人力资源管理体系得到优化，PM 过程持续改进。

城管项目管理制度范文第3篇

关键词：水利工程；项目质量；监督管理；监管依据

中图分类号：TV5 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2016）01-0191-01

1缺乏独立质量监督机构

当前，水利工程质量监督机构正在从部、省、市三级机构向部、省、市、县四级监督网络的发展过程中，安康市10个县（市、区）中由于机构、人员编制等原因，质量监督机构只形成于文件层面，并未真正成立独立机构。在实际工作中，质量监督管理的职能同科室职能时常发生交叉冲突，质量监督管理职能被弱化，甚至被忽略。在工程建设任务繁重时，基层工程技术人员通常身兼多职，既是A项目的质监人员，又是B项目的项目法人机构组成人员，还肩负着C项目设计人员的角色，难以开展有效的质量监督工作，工程质量监督缺失，严重影响了水利工程的质量。

2项目决策及设计阶段缺乏有效的监督

项目建议书是由政府委托具有一定资质的设计单位编制，按照水利工程分级管理的原则由主管部门负责审批；可行性研究报告由项目法人（或建设方）组织编制，并按照管理权限向上级主管部门申请报批；初步设计由项目法人委托具有相应资质的设计单位组织编制，并向有关主管部门申请报批。主管部门通常召集项目有关部门单位专家组成专家评审委员会，对可研报告、初步设计进行专家评审；工程项目施工图则是由申报单位组织专家评审。也就是说，工程项目的决策阶段和设计阶段的质量控制，是由水行政主管部门在项目审批的过程中进行控制的。专家评审委员会的组成原则，组成人员资格标准，评审标准，可信度可靠性没有明确要求，评审结论的正确性缺乏有力保证，造成水利工程质量隐患。

3水利工程项目质量监管流于形式

现行的水利工程质量监督管理体制，以行为监督为主，强调对项目法人等质量责任主体的质量管理体系的监督检查，重点是对监理、施工、设计等企业资质，专业岗位人员从业资格的审核，以及对相关技术资料是否完备的检查。实际的监督管理工作中，虽然开展了相关的检查审核，却仅限于检查的程序层面，只关注质量监督体系、制度是否建立，企业、人员的资质资格是否符合规范要求等表面工作，忽视了制度本身是否健全可行，制度的执行贯彻是否到位，企业资质、人员从业资格与实际能力是否相符，技术资料是否真实准确，质量管理程序履行情况等深层次根本问题的监督检查。质量行为监督管理不到位还表现在对合同管理的忽视。合同规定了签订双方的权利义务，明确了各方责任，是双方的行为准则。对合同履行情况的监督管理，就是对双方行为是否符合约定准则的监督管理，也就是对质量行为的监督管理。监督合同双方切实执行合同条款，履行约定的职责义务，也是保障工程项目质量的有效途径。专职质监员的缺乏也使“质量监督采取巡回检查和抽查”的规定成为空谈，“陪领导视察代替检查”、“人到现场代表监督到位”的情况普遍发生，使质量监督管理工作流于形式，难以落实到位。另外，缺乏有效的质量监督管理的处罚规定。很多地方规定文件中，只强调了对质优者奖，如何处罚违规者却一笔带过，造成质量监督的约束力不足。

4中小型水利工程项目质量监管依据不完善

自从我国实行建设工程项目质量监督管理制度以来，已经制定了一系列的法律法规和技术标准规范，但大多数是为大型水利工程项目服务的，对数量庞大，建设任务繁重，点多面广，单项工程概算低的中小型水利工程，以“中小型水利工程可参照本规定（办法）执行”而一笔带过，对中小型水利工程质量监督管理工作并没有统一科学规范的依据，各地规定并不相同，缺乏强制性实施细则，缺乏可操作性和规范性，制约了对工程项目质量的有效监督管理。

5水利工程项目质量监督管理费落实不到位

由于政府财力的限制，相当数量的地方财政部门并没有贯彻落实相关规定和要求。水利部门按要求编制预算，报送到财政部门后变成一纸空文得不到批复。质量监督费的严重短缺，限制了质量监督管理的硬件配备、技术设备和办公条件的更新，日常质量监督工作得不到基本保障。

6质量监督管理定位不准

城管项目管理制度范文第4篇

工程监理制从试点到今天已经18年了，监理制的推行对保证建设工程质量，提高建设工程管理水平起到了巨大的作用。但由于监理行业发展时间较短，市场不够成熟，监理在工程建设中实际发挥的作用与社会期望的目标相比还有一定的差距，在发展过程中也暴露出一些弊端和不适应。如何尽快解决这些问题，进一步提高监理制在工程项目管理上的作用，使工程监理制尽快与国际惯例接轨，增强我国建设工程项目管理企业在国际建筑市场的竞争能力是国家政策制定者和监理公司决策者面临的共同问题。2004年11月建设部了建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》。本文拟通过对它的解读，结合国际通行的FIDIC合同条件下咨询工程师制度，对工程建设监理制度的发展方向做一探讨。

一、现阶段建设工程监理的特点

我国的监理制度是在对我国几十年建设工程管理实践的反思和总结，参考国外工程管理经验的基础上制定的。无论在理论和方法上，还是在业务内容和工作程序上，与国外的建设项目管理都是相同的。然而，由于我国的特殊国情，我国的监理制度在监理服务对象、监理阶段和监理内容、监理工程师的责任和权利等许多方面都与FIDIC合同体制下的咨询工程师制度有着区别。

1、在国际上，建设项目管理按服务对象主要可分为为建设单位服务的项目管理和为承建单位服务的项目管理；而我国的建设工程监理制规定，监理企业只能接受业主的委托为建设单位服务。建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中已明确指出：“依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理时可不再另行委托工程监理”，从此我们能看出具有相应监理资质的工程项目管理企业由于与监理企业的功能重叠就产生了合作的可能。

2、FIDIC合同中的咨询工程师讲求的是全过程的参与，这种参与在业主立项之前就已经开始咨询服务，立项后的投资、设计、招投标、采购、施工、安装、调试、验收各个阶段都有监理工程师的参与；而在我国，虽然监理制度出台的初衷是做到“三控、二管、一协调”，但是由于体制原因，机制上不配套，监理的“三控”，即投资、进度、质量管理的职能被异化，实际操作中绝大多数监理单位仅是以“质量监理为主”，投资控制基本上由建设单位实施，很少项目给予监理实行“三控制”，因此长期以来，监理的“三控、二管、一协调”未能得到有效贯彻。目前，我国绝大部分工程监理单位从事的都是施工阶段的监理。

3、FIDIC合同条件中的咨询工程师是执业资格，英美国家在建筑市场上实行个人市场准入管理；我国的监理工程师必须依附企业才能执业，更易被理解为传统意义的工程师职称。前者的好处在于责任到人，易于管理，且责任明确。而后者则是企业责任仍然是基础，由企业承担包括赔偿等最基本的民事责任，这使得监理工程师关心企业得失胜于关心自己的执业资格。同时，在监理公司的大招牌下可能有素质低下，服务意识差的从业人员存在，也严重影响了监理的声誉。再者，由于目前我国大多数监理单位仍然是国有经济，达不到分散风险的目的。

4、当年国家引进监理的初衷就是业主的项目管理，只不过由于各种原因，监理只是在施工阶段得到了推广，且主要负责质量方面。执业范围的变小带来了就业门槛的降低，从而使近来监理市场越来越混乱，各企业间恶性竞争，竞相压价，监理从业，服务不到位。这也违背了国家引进工程监理制度的初衷，不利于我国项目管理水平的提高。

二、推行工程项目全过程管理的现实需求

1、建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，“为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业”。与工程总承包的设计、采购、施工一体化一致，监理也应做到全过程监理，这一点也是同FIDIC合同中的咨询工程师的全程参与相吻合的。监理的业务范围应逐步扩展到为业主提供投资规划、投资估算、价值分析，向设计单位，施工单位提供费用控制，项目实施中进行合同管理、进度、质量、成本控制、付款审定、工程索赔、信息管理、组织协调、决算审核等项目的全过程。

2、开工前阶段的项目管理工作，以往一般均由业主自设机构完成，但因业主自设机构由于专业水平和经验的限制，难以将手续、设计、招标等工作结合成一个整体，往往只有大的目标、原则要求，却不能落实到每一个可控的子项。待工程开工时，工程手续不全，设计不到位，合同规定不清等问题就可能不断暴露出来。这时监理就算有三头六臂，也无法很好地实施“三控”职能。而专业管理公司受委托进行项目全过程管理，不仅有合同目标、责任，更有能力利用以往项目管理积累的数据和经验，细化分解落实目标，使项目管理目标真正清晰、可控。

3、在业务范围方面，国外工程监理公司提供的是技术设计、施工监控、管理和咨询的全过程一体化服务，其重心在市场需求和服务上，基本能做到让承包商无可挑剔。而我国的监理公司目前主要提供的是施工质量控制，导致满足市场业主需求的综合能力不强。这就需要我国监理公司加强培训工作，不断提高从业人员素质，这样才能为建设单位提供优质服务。只有培养和造就出大批高素质的监理人员，才可能形成相当数量的高素质的工程监理企业。为了应对加入WTO以后竞标国际工程的需要，我国的工程监理企业要全面与国际惯例接轨。由单一的施工阶段质量管理为主向建设工程项目全过程管理为主转变。

三、适应建设工程项目全过程管理需求，推进监理制度发展

1、《建设工程项目管理试行办法》规定，“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。”这项规定相对监理制来讲，进一步扩展了监理企业业务范围。它也要求监理企业完善工程咨询服务体系。促进管理和监理合一，逐步向整合的项目管理过渡，通过管理和监理的整合，减少管理重叠，提高效率。增强自己在项目管理方面的竞争能力。

2、建设项目全过程管理使实现项目管理目标的责任由项目管理公司及其派出的项目部人员承担，其工作的广度、深度和压力都是传统监理工作所无法比拟的，项目部主要人员不仅要有工程立项管理、合同管理、施工监理知识，还要有较强的综合协调能力、决策能力和勇于承担责任的心理素质。建设项目全过程管理，并不是管理工作与监理工作的简单相加，而必须要有一套完整的项目管理体系，这就要求监理企业加强监理人员的学习和培训，提高员工的项目综合管理能力。

3、建设项目全过程管理，由专业管理公司承担日常繁杂的事务性工作，业主仍保留对项目管理全过程的知情权、参与权和重要事项（如：合同、价格、支付等）的决策权，如何使操作层与决策层有机结合是影响建设项目全过程管理的重要因素。只有使业主认同项目部的管理思路和工作方法，才能取得业主的信任和充分授权，使项目部能放开手脚全身心投入工作，使项目管理工作能高效率、高水平的运转。所以，与业主最大程度的融为一体是建设项目全过程管理的重要课题。

4、查阅国际通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后会发现：70个条款中有45个条款，都涉及到业主赋予（监理）工程师的职责、权力或作用，而且其规定非常具体、可操作。目前，在我国还存在着一种较为普遍的看法：“监理的作用是管承包商；而业主的工作就是管监理。”这种观念充分反映了某些业主对监理的不信任，在这种条件下的监理是不可能发挥真正的作用及主观能动性的。最终导致业主取代监理，直接去指挥承包商，此类现象屡见不鲜。

5、制度的发展离不开健全的法律、法规。目前，我国建筑市场比较混乱，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制。

城管项目管理制度范文第5篇

关键词：进度控制 项目管理 动态管理

企业对于建设市场实现全面占领的关键，其中之一就是要实现对施工进度的有效控制，这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制，对工期的缩短或者是对进度的加快，必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中，可以根据工程的实际特点，利用计算机以及网络技术，在管理实现预测、目标以及决策管理，并对系统工程的管理办法进行强调，做好定性和定量上的分析和结合，从而实现动态管理和资源优化配置，从而实现对工程项目管理中的进度控制。

一、项目管理中进度控制的重要意义所在

在一个工程项目中，是否可以实现对工程进度进行控制，保证工程可以在预期时间进行交付和使用，这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长，将会导致管理费用的大量增加；第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便，这对企业自身形象也会造成不良的影响；第三是造成企业后面其他工程的延误，造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的，从通常意义上来说，如果工程的进展过慢，就会导致资本投入的增加，而如果工程工期提前，也会造成投资效益的提高，同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响，这就说明在工程管理过程中，质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统，因此在进度的控制过程中，也要做好对其他两者的兼顾。

二、实现项目管理中进度控制一般做法

对于工程项目管理中的进度控制而言，是一种动态管理的过程。进度控制应该是从工程施工开始就进行执行，而工程在施工过程中有一个实际进度，这两者进度之间应该是同时运行并且要努力实现基本吻合，如果出现彼此落后或者是超前的偏差，在控制中就需要对这种偏差进行分析，针对所出现的原因采取相应的措施，并对原先的施工计划进行调整，保证这两者之间可以重新重合。进度控制还要充分的发挥出组织管理的作用，保证实际的施工可以按照计划进行，在整体的进度控制过程中，就是通过这种动态的控制方式，对实际值与目标值进行分析和的比较，然后随之实现调整，并对各单位之间的进度关系实现调整，而在进度控制方面一般做法包括以下几个方面的内容：

首先是要实现流水施工，实现不同工种和任务之间的平衡，并对相互间的配合和衔接进行突出强调，确定工种之间的交接日期，从而保证各工种都可以实现合理安排，不会出现因为某个工种的延期而导致对其他工期的影响，并通过对每个工序所完成的时间和质量上的控制，实现对各个工程在进度上的控制。

其次是对工程项目进行分解，对每个部分每个目标进行明确，并且根据总体的施工进度，对每个单位的分包施工目标进行确定，签订合同责任书，对每个发包单位的责任进行落实，在保证每个部分目标实现的同时，确保总目标的实现。

第三是对施工的整个阶段进行分解，并从中找出可以控制的节点，并在施工的过程中严格围绕着控制点来进行施工，同时由于施工阶段中所需要控制的对象也各不相同，因此需要对这些控制点进行明确，并确定施工细则，从而确保控制计划的顺利实现。

三、进度控制在工程项目管理中的实际应用

由于一般的工程项目在工程结构以及规模上都较为庞大，其工艺技术也较为复杂，建设周期也较长，这就决定了在实际的项目管理进度控制过程中所涉及的因素较多。如果想要在实际应用中取到较好的进度控制效果，保证工程项目可以依靠预定的工期合理完成，就必须对这些因素进行预测和分析。这样一方面可以对不利因素进行预防和对有利因素实现充分利用；另一方面也要事先制定出预防措施，然后在事中采取有效的应对措施，并采取相应的补救措施，从而实现对工程项目进度上的动态控制和主动控制。

1.组织一个强有力的项目领导班子，配备优秀的技术管理人员，委派本公司具有多年施工经验的工程技术人员负责该项目技术、质量管理工作。施工准备阶段实行三个同步，施工阶段采用三个深度交叉，收尾阶段三个落实，坚持当日形象进度必须当日完。做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为项目部全体成员的最高目标。加强各成员彼此之间的合作，培养团队精神。同时在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人；制定严格的考核体系，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，必要时组织一些突击性活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。

2.及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性；并确保工序的工程质量，发挥工程质量保证体系的作用，对各工序坚持好中求快的管理原则。尽量少返修，提高施工效率，最大限度加快施工进度。

3.加强安全文明施工，坚持施工必须安全的原则，加强工人进度安全教育和三级教育。消除人身安全事故引发的质量事故，使施工在正常状态下连续性进行。

参考文献：

[1]翟春侠.浅谈项目施工进度控制措施和方法[J].陕西建筑,2009,(03).