能源精细化管理

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能源精细化管理范文第1篇

电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等多方面。在迅速发展的信息化浪潮中，传统电力企业必需依靠先进的科学技术手段，采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展。

从EAM到ERP

作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一新模式，利电能源集团决定引进企业资产管理系统（EAM）。

利电能源集团信息化主任林波表示：“在采用EAM系统前，我们曾使用自行开发的管理信息系统，但由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。2002年前后，发电厂信息化建设比较热门的举措就是引入企业资产管理系统（EAM），我们也希望通过使用EAM系统解决我们这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。”

IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源集团。“发电厂管理具有复杂性和特殊性。IFS一方面有成熟的行业服务经验，另一方面其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，能够满足未来功能扩展的需求。”

“其实，当时发电厂信息化建设路径也一直存在争论，是选用EAM还是ERP？EAM显然更为实用，而ERP当时被认为不太适合中国企业发展需要。我们认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以找准时机再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明我们当时的做法是很明智的。”谈及十多年前的决定，林波不无感慨。

“因为IFS的EAM系统不仅解决了当时我们在维护、维修方面的问题，而在管理水平需求不断增长时，也能满足我们在原有系统基础上继续引入财务管理、人力资源管理、销售管理等模块的需求，最终形成ERP系统，实现信息化建设的扩展。”林波表示。

目前，利电能源集团已形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标。

信息化推动集团变革和发展

提升企业管理效率一直是利电能源集团信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为其持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源集团开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有增加很多，因而对原有的管理模式提出了巨大挑战。

“这是我们在2005年决定在原EAM基础上扩建ERP系统的原因，希望借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率。”林波表示。

2009年，电力行业竞争加剧，发电厂进入微利甚至亏损的状况。为进一步加强企业市场竞争力，化解市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。

“集团化的转型是水到渠成。煤炭占发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。采用集团化运营，不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。”林波表示，这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持，更需要信息化平台强有力的支持。

为强化集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波强调：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本已无法适用于新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。”

目前利电能源集团拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统已覆盖所有部门和子公司。

优化创新 深化管理

林波认为，利电能源集团始终坚持管理信息系统服务于企业管理思路转型，通过持续改进和创新深化管理是激发企业发展活力的关键所在。

“1997年左右，我们自行开发管理信息系统时，几乎没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发内容彼此孤立也缺乏企业管理的全局观。后来我们才意识到，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。”林波回忆道。

“后来，我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。”林波认为信息系统应用推进中最难的是改变原有思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。

在系统成功上线后，利电能源集团大力开展培训和持续性改进。数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源集团投入大量人力完成了几万条设备编码的规则设定和编辑工作。

此外，利电能源集团还每年投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。

对于新一代信息技术对企业信息化建设的推动，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等必将为企业发展带来革命性改变。

能源精细化管理范文第2篇

【关键词】综合能耗；能源管理信息化系统；节能减排

中图分类号：TP39文献标识码：A文章编号：1006-0278（2012）06-112-01

一、公司能源管理信息化建设的基本现状

公司下属分厂的动力能源管理集控系统是一个综合现代化通信、计算机和自动控制技术的全分布式计算机监控系统，采用B/S（浏览器/服务器）和C/S（客户机/服务器）模式，实现对公用工程各个系统的自动控制和远程监控。

公司本部能源管理信息化建设起步于2011年6月，建立公司能源动态监管系统。系统采用B/S结构为主的设计模式。通过该系统的实施，基本实现了对公司能源消耗数据的及时、准确的监测，以及科学分析、预测和预警功能，提高了能源数据的应用水平。系统建设的主要内容包括：

（一）能源消耗数据库

主要包括综合能源消耗情况数据库。利用数据库技术对各分厂的能源利用状况进行综合管理，全面掌握全公司水、电、汽、气、油和其它资源的利用状况。

（二）能耗水平识别评价软件

利用综合能源消耗情况数据库，对各分厂的用能情况进行分析，分别对照国家、烟草行业和公司的用能考核指标，利用计算机智能技术进行能耗水平识别，分析和评价各分厂的用能情况，查找问题，为相关部门掌握、分析信息和研究节能改造和制定相关政策提供科学的依据和平台。

（三）能源安全预警系统软件

通过系统全面掌握整个公司能源使用、消耗、配置及调度情况，利用预测和预警技术，根据相关分厂的能源消耗总量限值进行分析，实现自动预警和报警功能，为公司的能源使用、保障、调度提供准确的决策依据，建立公司级能源安全预警系统。

二、公司能源管理信息化建设过程中存在的问题

（一）整合问题

公司信息系统整合包含两方面内容：一是公司和分厂能源管理信息系统整合；二是公司和分厂能源管理信息系统与其他分系统（ERP系统、MES系统）整合。现有各分厂的动力能源管理集控系统在分厂内部独立运转，已形成数据冗余和数据的不一致性，使得公司和分厂管理层无法获得有效的数据支持。技术方面，各系统间缺少一个统一的数据接口，不能获得共享通用的数据源。各分厂间由于地域相隔较远，信息传递的安全性、稳定性也是需要解决的问题。

（二）实时动态监管和预测的问题

公司目前能耗动态监管平台实现了能耗数据的事后统计分析等功能，但并未实现动态监管的作用。现行监管运行和分析的不足是：每月报表上报的能源数据只是抄表数，并不是月初到月末期间的实际消费量，加上上报的卷烟生产数量通常是入库数，不是实际生产的卷烟数量，这些因素都是造成月或季度单箱能耗数据不准的主要原因。

（三）公司能源管理中心信息化系统架构问题

公司现行的能耗动态监管平台向能源管理中心信息化系统转化过程中，系统架构存在一定的局限性，并未能有效整合利用各分厂已建成的动力能源集控系统的资源和成果。

三、公司能源管理信息化建设采取的对策

（一）公司能源管理信息化系统整合的对策

能源信息系统的整合过程中，要对数据进行整理，功能进行完善，避免同一系统或不同系统之间的数据的不一致和功能重叠。信息技术、远程网络和通讯技术已能较好地解决不同系统间数据接口和连接，以及跨地区远程系统整合等技术问题。

（二）公司能源管理信息化系统实现动态监管的对策

能源管理实现动态监管离不开数据采集网络化建设和采用先进、准确、稳定的计量监控等仪器。在实时动态数据和多年数据整理和分析基础上，区分能源上报数据和实时数据的不同方式，建立相应的数学模型，采用数据层层挖掘技术，最大限度地发现数据价值。准确预测未来能耗变化趋势，同时对影响能源消耗变化的因素进行分析处理，为年度节能项目规划提供有力的支持。

四、建立公司能源管理中心，深度挖掘企业节能潜力

通过整合分厂现有的动力能源管理集控系统，在公司能源动态监管系统的基础上建立完善的两级监管的公司能源管理中心，实现系统性节能降耗的管控一体化系统。

（一）对分厂的日单耗情况实现远程在线监测，并对其进行能源预测、预警、能效对标等的科学管理

利用其所具有的功能模块，对分厂的耗能情况实施远程在线监测、实现能耗数据预测、预警等的科学管理等。通过该系统平台所具有的"能源专家咨询系统"模块，还可以为公司和分厂管理者提供优化能源管理的决策支持，以满足企业管理者对能耗高效管理的需求。

（二）加强对现场数据来源的监管，提高自我分析的能力，完成节能目标任务

加强多元化、多角度的能耗数据汇总分析，在能耗数据真实、完整的前提下，搭建数据模型实现对分厂、公司耗能情况进行趋势预测，为公司、分厂实现节能量目标提供有效的工具；加强公司和分厂两级平台数据共享，为分厂优化生产、挖掘节能潜力提供有力依据。

（三）探索公司走新型工业化道路的发展模式

建立公司能源管理中心，有利于公司制定切实可行的节能减排措施，降低单位能耗，减少企业生产成本，推动烟草行业的全面、协调、可持续发展，从而很好地贯彻落实科学发展观，探索烟草行业走新型公司化道路的发展模式，促进节约型和环境友好型企业的建设。

五、公司能源管理中心信息化建设的发展方向

立足于现有的信息化系统，充分利用现有的资源，实现能源管理中心信息化系统与ERP系统、MES/DSS系统的无缝连接。以能源动态实时数据为基础，提取MES/DSS系统的卷烟生产数、生产计划、财务数据等信息，经过系统的分析和处理，提供给各级能源管理人员全面、真实、及时、有效的数据，创新能源管理方式，实现能源管理到班组、工序、产品批次，以及具备有效的能耗指标预测功能，提供专家咨询和应急预案，建立"能耗在线监测、能耗超标报警、能源审计"三位一体的烟草行业能源管理与信息监控系统平台。

参考文献：

[1]　先进制造企业管理方向MBA　核心课程培训课件[D].四川大学工商管理学院.

能源精细化管理范文第3篇

Ma Yinghui； Wan Xingbao； Li Yamin

（Northeast Agricultural University School of Economics and Management，Harbin 150030，China）

摘要： 在激烈的市场竞争的今天，日益发展的煤炭企业为了符合我国国情的发展，也为了符合我国煤炭事业自身的发展提出了精细化管理，而且精细化管理也成为我国煤炭企业必须发展的道路之一。但是依据现在的现实情况，我国煤炭企业的精细化管理还很不成体系，还有许多要改进的地方，本文根据现在煤炭企业发展的现实状况，分析其优势和长处，同时寻找其劣势和不足，从而制定可持续发展的煤炭企业精细化管理道路，使我国的煤炭企业真真正正地实施精细化管理的路子，与我国经济发展的步伐相协调。

Abstract: In the fierce market competition, in order to meet the development of China's national conditions and developing coal enterprise, accord with China's coal enterprise itself, developing coal enterprise puts forward the fine management. The fine management also becomes one of the roads that China's coal enterprise must develop. However, based on current situation, the fine management of China's coal enterprise is not systemic, and there are many areas for improvement. According to development situation of coal enterprise, the advantage and strengths are analyzed, and the disadvantages and limitations need to be sought, and then the road of fine management of coal enterprise of sustainable development is laid down in this paper so that China's coal enterprise implements fine management authentically, and keeps consistent pace with China's economic development.

关键词： 煤炭企业 精细化管理 现实状况 措施与启示

Key words: coal enterprise；fine management；realistic situation；measures and enlightenment

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0088-02

1煤炭企业中建立精细化管理的现状

在我国经济高速发展的今天，粗放式的企业管理已经不能支持现代企业的发展。而随着世界原油价格的不断上涨，煤炭资源逐渐替代了原油的位置。所以，煤炭企业的发展成为我国煤炭事业发展的关键环节。煤炭是我国的主要能源，目前的消耗量占到全国能源消耗总量的70%以上，煤炭行业是国家确定的九大重点能耗行业之一，其整体能源平均利用效率偏低，约为28%，比全国能源利用率低4个百分点，比发达国家则低10个百分点，并且我国的煤炭企业传统上是粗放型的管理，内部管理只重视做表面文章，忽略其实质性的发展，只看成本是否扩大，利润空间是否增大，却忽略企业的可持续健康发展。面对现实情况，对煤炭企业实施精细化管理，全面化管理成为建立良好煤炭事业体系的重要措施之一。

2煤炭企业在实施精细化管理时出现的问题

面对世界局势的变动，国家经济发展的趋势，在煤炭企业中实施精细化管理成为一种必然的趋势。

2.1 企业对于精细化管理了解不透彻，管理模式不先进煤炭企业的主体管理人员由于其自身素质不高和工作环境的限制，在制定精细化管理实施办法的过程中存在很多的漏洞，用传统的老思维、老办法做事，没有创新，与精细化管理的思想内涵相差甚远。并且只注重效益的增加或减少，对于资源是否优化配置，员工在思想意识上是否在逐渐的进步和深化，企业的管理层是否是在主动的去指挥企业的发展与壮大，而只是一味地为了生存而生存，没有为企业的长远发展多出一个合理行的规划，完全是走一步看一步的被动化管理，管理模式粗略，不先进。

2.2 员工素质较为低，精细化管理的意识不强在现在的煤炭企业中，企业的员工多为学历不高，知识水平有限的普通百姓，而精细化管理却恰恰需要知识水平较高，思想觉悟较高的高素质人才，面对这种现状，我们的煤炭企业没有针对这一问题提出相应的整改措施，例如，开展精细化管理知识培训班，相应的技能的培训班。只是强制性地要求本企业的员工遵循企业主体管理者制定的一些规章制度和政策，使员工出现逆反心理，并抱有怀疑的态度去工作，最终致使企业的精细化管理政策没实施落实完善，企业内部也出现严重的分化，使企业不团结、不和谐，进而不能可持续地发展下去。

2.3 企业不能合理地优化综合资源，造成资源浪费企业中的精细化管理模式是一种全面化、精细化、具体化的全方位管理模式，是对企业中各个部门，进行全面性优化的一种企业管理模式。所以煤炭企业中在推行精细化管理的过程当中必须做到企业中全体人员的配合，不只是企业主体管理层一方的精细化改造，也不是企业中工作员工单独的精细化，它需要整个企业中所有企业的密切配合。在现在的煤炭企业中，企业主体管理层的精细化改造与企业工作人员的精细化素质的提重脱节，没有形成良好的精细化管理的改变模式从而造成综合资源的浪费，精细化管理模式推广的收效甚微。

2.4 不能严格地掌握好精细化管理的尺度，致使精细化管理失误由于某些企业中的高层决策者没有对精细化管理的精细化程度进行深入了解的分析，导致其过精细化，使大家一位追求精细化所下达的目标，变成了被动的为精细化而精细化，使其丧志了主动性，从而使许多人钻了过于精细化管理的空子，使企业与原本合理的精细化管理模式的发展意图相违背。

3煤炭企业中实施精细化管理的措施

3.1 提高企业中高层决策者或企业主体的管理素质在当前这种经济形势下，煤炭企业发展精细化管理成为一种必然的趋势。要想使企业的精细化管理的水平提高，首先要提高企业中高层决策者得精细化管理意识和精细化管理的知识，了解“什么是精细化管理，为什么要精细化管理，怎样进行精细化管理。”从而使其制定适合本企业发展的精细化管理模式，采取合适的精细化管理措施，更加全面地发展本企业的精细化管理模式，使企业的发展跟上时代的步伐。

3.2 采取相应的措施提高企业中工作员工的整体素质一个企业中最主要的组成单位便是工作员工，没有了员工的企业是无法生存的，一个企业中工作员工的素质影响着整个企业的发展与壮大。所以提高企业中工作员工的素质成为发展企业的重要元素之一。针对这一问题，企业要制定相应地决策，例如，聘请有学识的管理方面的学者或教授为企业中的不同层次的员工进行不同层次的培训，从思想意识上去改变工作员工的传统思维模式，使其接受新型的精细化管理模式，从而主动提升自己的业务水平和工作效率，认真落实企业颁布的一些关于精细化管理的措施与实施办法，在企业中全面地发展精细化管理。

3.3 不仅灌输思想意识，更要形成精细化的管理文化每一个企业都有自己的文化，在煤炭企业中也一样，而在自身文化的基础之上把精细化管理的这种文化融合其中，使企业中无论是决策者还是工作人员都时时刻刻提醒自己，“我们的管理是精细化的，我们的生产时精细化的，我们的销售是精细化的，我们的服务是精细化的”，这样我们的企业才真真正正地做到了精细化管理。

4煤炭企业中发展精细化管理给我们的启示

4.1 社会化分工日益地精细化煤炭企业是我国经济发展中主要发展的行业之一，二煤炭企业中的精细化管理更以为着一个“精细化”时代的到来。在高速发展的现代社会，竞争日渐激烈，单纯利润的高低再也不是衡量一个企业发展趋势是否美好的标志。其企业发展的是否健康，设施体系建立的是否健全，分工是否精细化，其团队合作是否精细化，其管理是否精细化等一系列的衡量标准日益占有重要地位，所以煤炭企业中发展代表着我国煤炭事业的发展水平在不断的提高，我国煤炭企业的精细化管理程度正在逐步地加强和完善。

4.2 我国的煤炭资源将得到优化地合理配置煤炭企业中实施精细化管理力度的加强，意味着我国的煤炭资源的利用率将不断的提高，传统的煤炭企业虽然可以采出大量的煤炭资源，但是由于其分工粗略，不能合理地利用挖掘出来的这些宝贵的煤炭资源，从而使其没有发挥其应有的作用，煤炭企业中精细化管理的实施，使煤炭企业在开采煤炭资源，分配利用煤炭资源等发面得到很大的改善，从而提高了煤炭资源的利用率，缓解我国近一段时间来原油资源紧张，而世界原油价格有飞速上涨的局面，为国家的长治久安奠定基础。

4.3 为我国整体综合国力的提高夯实基础煤炭企业中精细化管理的发展带动其他各行业，各企业精细化管理的普遍实施，从而提高我国企业的整体实力，真正地做到可持续发展。一个国家的发展不是仅仅依靠煤炭企业就可以的，它需要各行各业的全面发展为依托，促使国家的综合实力得到提升。煤炭企业的精细化管理的成功警示其他各行各业，精细化管理是一种必然的趋势，精细化管理的发展可以为企业的发展带来新的生命力，各行各业进行精细化管理，合理地优化地配置现有资源，为百姓造福，为国家的长治久安奠定坚实基础！

参考文献：

[1]龚立新.煤炭企业精细化管理未来发展趋向[A].全国煤炭企业精细化管理优秀论文集[C].2008.

[2]周立宏.精细化管理――企业制胜的法宝[J].中国职工教育，2010，（11）.

能源精细化管理范文第4篇

（一）煤炭企业安全生产形势严峻。煤炭企业作为我国重要的能源产业，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。近年来，在各方面压力下，煤炭企业安全生产的形势虽然有所改善，但是与发达国家相比，我国煤炭生产百万吨死亡率仍较高。矿难事故的不断发生在使我们心痛的同时，更使我们陷入深深的思考中，怎样才能避免这样类似的事件再次发生？（二）煤炭企业转型升级势在必行。首先，当前国民经济增长速度由高速发展阶段进入中高速发展阶段，增长速度放缓。从2012年起，我国煤炭企业就进入了经营困难期，很多煤炭企业经营业绩大幅下滑，2013年以后，煤炭的市场需求虽有所回暖，但是煤炭产业低迷的状况并未从根本上扭转。因此，在当前的经济形势下，煤炭企业要想摆脱经营困境，就急需转型升级，把主要精力放在提高企业的经营效益、加强内功上；其次，新一届政府提出了“美丽中国”的伟大构想，提倡生态文明建设，大力倡导“绿色GDP”、节能减排。同时，随着近年来太阳能、风能等新能源企业的崛起，国家的很多政策也在向这些企业倾斜，加之国外煤炭企业的激烈竞争，这些因素都使得传统能源的市场份额被大量瓜分，煤炭企业的利润空间缩水严重，面临的经济形势非常严峻。因此，在当前经济形势下，一方面国家、政府应对煤炭企业的行业利益进行积极地宏观调控及引导，制定长远的、科学的、发展的能源政策；另一方面更重要、也是最为核心的是煤炭企业应加快转型升级，通过自省、提升内功，深刻地认识到企业自身存在的管理缺陷。所以，在现代煤炭企业中，在加快经济转型的大背景下，应推行先进的、科学的管理理念——精细化管理，构建煤炭企业管理模式由粗放型管理向集约型管理升级，由集约型管理向精细化管理模式再升级，从自身寻找出路。

二、精细化管理的原理

（一）精细化管理的内涵。企业要想长久发展，科学管理是永恒的主题。现代管理学提出，科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段，发达国家的企业已经走到了自主化阶段，我国有些企业已经实现了精细化管理，但是大多数企业还停留在规范化管理阶段，由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的，如图1所示。（图1）20世纪初，被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念，这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”，是一种精益求精的工作态度，一种精准至上的理念，其要求将岗位责任明确化、具体化，责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念，是规范化管理向自主化管理的过渡形式，最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业，其带领丰田企业走向辉煌，奔向了新的纪元。（二）精细化管理的特征。精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的，充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越，其信奉工作没有最好，只有更好“；准”是指准确、及时，用于决策的信息不仅要可靠、相关，而且要提供及时，领导层的决策要英明、果敢，命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效，执行效果的反馈要及时；“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下，精细化管理的特征体现在：第一，数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话，排斥一切弄虚作假行为，以数据作为考核的标准和依据，目标量化、考核量化，工作中要做到严谨精确；第二，持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思：首先，企业不能生搬硬套，应一切从实际出发；其次，企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整；第三，以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理，每一位员工既是精细化管理的实施者，也是精细化管理的管理对象，应充分调动起员工的积极性，使员工切实参与到精细化管理中。

三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤

企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本，提高企业经济效益，实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中，首先，应以财务文化为先导，以制度为保障；其次，在企业中要加强宣传教育，提高员工的重视程度，确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中；再次，在精细化管理的实施进程中，要深入企业的实际情况，明确关键点，做到有重点、有步骤的推行；最后，要提高煤炭企业精细化管理的执行力度，强化执行。（一）以文化为先导，以制度为保障。煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化，并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况，在确定了精细化管理的目标、实施方案后，应制定相对应的财务制度框架体系予以保障，并抓好重要工作、重点环节的管理控制，确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。（二）加强宣传，人人参与。企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的，因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后，首先领导应保持高度重视，将精细化管理与企业的战略目标相结合，以此来保证员工的重视度；其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座，使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性，以及作为每一位员工而言，到底应当如何真正的参与到精细化管理中，以此来保证员工的参与度；最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情，而是与每一位员工息息相关的，每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。（三）深入实际，明确关键点。煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化，更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验，却没有与自身企业的实际情况有效结合，导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”，但却最终成为空中楼阁，难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程，首先，煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识，并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验；其次，在强大的理论支撑下，煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题，在分析企业实施精细化管理必要性的基础上，有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用，并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中，也要明确关键点，有重点、有步骤的推行，切忌贪大求快，要一步一个脚印，稳步推进。（四）强化执行，全面落实。企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行，没有执行，再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题，一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况，或者临时出现了与当初设想不一致的情形，以至于后期真正执行时遇到瓶颈，执行不下去；另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”，制度根本无法落实。要么情况稍有所变化，就否定当初方案的制定；要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益，这些人就会出来横加干预，成为制度实施的阻力军。要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用，那么就必须强化提高企业的执行力度。首先，要建立健全企业精细化管理的相关制度规定，将制度立于人、情、事之上，坚决不能无故打破；其次，要建立激励机制、奖惩机制，做到有奖有罚，赏罚分明。

四、小结

能源精细化管理范文第5篇

精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

二、供电企业推行精细化营销管理的重要意义

作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。

（一）推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展。

从我们地方电力系统的实际情况看，员工总量有余，而人才的有效需求不足；安全生产依然存在薄弱环节，安全意识达不到安全生产状况的需要，生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式，则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高全员管理意识，想得周到，做得细致，才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。

（二）推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力。

要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管理高效到位，提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合，没有较强的执行力，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理必须强化执行力建设，必然要提高企业整体的执行能力。

（三）推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力。

目前全国电力市场正在逐步建立，电力体制改革将不断深化，对供电企业来说，在激烈的电力市场竞争面前，需要大力推行精细化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全部要素的控制，建设资源节约型供电企业，提升企业的市场竞争能力。

三、供电企业开展精细化营销管理的对策

（一）树立企业形象。

随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。

（1）提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。（2）追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。（3）提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。

（二）精细化管理要重点抓好班组管理。

在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。

（三）开拓用电市场。

（1）通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。（2）抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。（3）加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。

（四）加强电网建设。

电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础，适度超前发展电网，满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。

充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机，加快电网建设步伐，做好配电网络和设备治理的整体规划，例如，近年城网改造和户表轮换，改善了电网结构，提高了供电可靠性和电能质量。

（五）利用价格政策。

（1）加强用电业务管理，正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。（2）充分发挥价格的杠杆调节作用，实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。（3）采用有效手段，保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。

（六）提高营销管理。

（1）以利润为中心，推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标，提高供售电量、降低线损率，实现企业经济效益一年上一个台阶。（2）加强绩效考核，完善并推广考核机制，推进管理创新。通过实施分级管理，达到各司其职，各负其责。在完善考核体系的同时，要使各专业与之有机的结合起来，带动公司各层次考核机制的完善。

（七）引进高新技术。

在营销系统推广新技术、新概念，提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥，以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导，积极推进营销管理现代化进程。

四、结束语

随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，实现供电企业的可持续发展。