综合管理部考核指标

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综合管理部考核指标范文第1篇

【中图分类号】G717 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2016）55-0070-02

在职业学校内部以每一个系部为团队进行工作考核，是职业学校在管理体制上的一个开拓性尝试。系部工作考核是学校根据教学部门和行政部门在一定时间范围内确定的工作目标和任务，采用科学的考核方法对部门和员工实际完成的工作绩效进行考核与评定，旨在规范教学部门和行政部门日常管理，提高系部工作效率和人才培养质量。然而，由于学校工作的复杂性、公益性、动态发展、工作难量化、系部发展不均衡等原因，难以用“同一把标尺”进行考核。因而，结合学校实际，科学设定考核指标、合理设置权重，建立一套科学、严谨的考核指标体系是系部工作考核的重要议题。

一、系部工作考核指标的设计原则

一套科学、合理、操作性强的考核指标体系是职校系部工作考核成功的关键。在设计考核指标体系时，应该遵循行政部门和教学部门分类设计考核指标、考核指标体系稳定性和动态性相结合、定量指标和定性指标相结合、自上而下和自下而上相结合的四大原则。

第一，行政部门和教学部门分类设计考核指标。在设计考核指标体系时，应该根据学校内部行政部门和教学部门的重点工作、发展方向、工作职能及服务对象不同而设计不同的指标体系。对于行政部门和教学部门共有的综合管理工作，则纳入同一考核体系，实现系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指标体系稳定性和动态性相结合。考核指标体系总体要求保持稳定性和延续性，以利于系部各项工作开展和学校教育教学质量的提高，为此，要设置相对稳定的常规工作考核指标。但学校阶段重点工作不同，应就此设置部分动态指标，即每学期调整的重点工作考核指标。每学期根据重点工作进行考核指标和权重的调整，合理引导系部注重常规工作的同时，紧抓重点工作，创新工作方法，取得工作实效。

第三，自上而下和自下而上相结合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全体教职工都应该参与的工作。制定考核指标体系也应该如此，考核执行者不仅要倾听教职工意见，教职工也应了解指标含义、考核重c及考核方式，实现上下一体的双向沟通，形成系部工作考核的良性循环。

第四，定量指标和定性指标相结合。有明确工作任务指标、可以量化的工作，坚持设置量化考核指标。对定性考核指标来说，可通过细化指标内涵、科学分配权重达到考核目的。

二、系部工作考核指标的构建

有研究学者指出，“高等教育评价的核心问题是评价制度的建设与评价指标体系的建设”，“建立了科学合理的指标体系和评分标准，考核工作才能顺利开展，也才能获得准确的考核结果”。基于这些研究成果及笔者所在五年制高职校的系部工作考核经验，建立系部相同的综合管理工作考核指标以及教学部门与行政部门不同类型学期工作考核指标相结合的体系具有较强的实践意义。

第一，系部工作考核中的综合管理工作。综合管理工作面向所有参评系部，考核方向有系部建设、党风廉政、宣传工作、资产管理、财务管理等。

第二，教学部门的学期工作。教学部门的学期工作根据单项工作划分为教学、学工、招生就业与培训三大板块，在设置考核指标时，每一板块均分为常规工作和重点工作。

第三，行政部门的学期工作考核指标。相对于教学部门的教学、学生、招生就业培训工作，行政职能部门工作具有事务性多、成果不易衡量、行政部工作重点各不相同的特点，因而应针对具体的行政职能部门制定不同的考核指标。以笔者所在的五年制高职校中的校务工作部为例，部门包含党政办公室、人事科、财务科、驾驶班、信息设备中心、退离休办公室，日常事务工作繁重，同时还承担学校大量的重点工作，因而重点工作在指标体系中的权重较大。相反，后勤服务部的常规工作任务更重，要求更高，因而常规工作在指标体系中的权重更大。

综合管理部考核指标范文第2篇

【关键词】预算考核体系；预算考核指标；预算考核指标体系的优化

一、预算考核体系

企业预算考核系统主要包括：考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、考核流程等，这些要素都需要在企业的预算考核管理办法中加以规定。

（一）考核主体预算的考核主体是一个多层次的考核主体，一般分为两个层次：第一个层次的考核主体是预算管理委员会的预算考核小组，成员主要由财务、审计、计划和人力资源等相关部门的专业人员构成。对于企业预算的执行情况，预算管理委员会所属预算考核小组作为最高级别的考核主体执行使其考核职责；第二个层次的考核主体是企业内部的各级部门，这是按照逐级 负责制原则，由上级对下级的预算执行情况进行逐级考核与评价，其考评对象是下级个责任部门和相关责任人员。

（二）考核对象。预算考核的具体对象是各预算执行单位（单位）以及各单位的管理团队和员工。不同的单位，应该设计不同的考核指标或相同指标不同的指标值，使各单位的管理者和员工都关心预算考核，认真对待预算考核，根据考核结果不断提升工作效率，促进各个单位创造更大的价值。

（三）考核内容。预算考核内容有两个方面：一是对预算目标完成情况的考核，即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核；二是对预算工作的考核，即对预算管理各环节工作质量的评价，主要包括对预算编制、预算分析、预算控制、预算调整的定性指标的考核，主要采用打分法由考核主体进行打分考核。

（四）考核指标。预算考核指标按对企业战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标等：1.基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。2.辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。3.修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。4.否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。

（五）考核流程

预算考核的程序主要包括：制定预算考核管理办法；确认各责任中心的预算执行结果，编制预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、考核结果等等。

二、预算考核指标体系的缺陷

目前企业在预算考核指标体系设计中存在的主要问题有以下四个。

（一）考核的结果导向误区。传统的预算考核观念始终强调“结果”，其结果就是让整个企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”？实际上，企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果，而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。

（二）考核指标单一。有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、销售量、销售额、利润额、市场份额等指标会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向作用。例如，促进企业加快资产的周转，就需要设计存货周转率、应收账款周转率等指标；当银根紧缩、行业经营环境恶化时，就需要加强现金短缺风险的管理，设置流动性指标、现金流量指标等。

（三）指标含义不明确甚至错误。有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。例如，对于怎样才算完成收入指标，由于缺乏明确的定义，销售部门会认为合同已签订、货已发出，即认为销售已实现。而会计部门则需要按照会计准则或会计制度的要求，销售商品只有达到收入确认条件时才能确认收入。还有一些企业，在内部考核时，特别强调现金流量。例如，会计制度规定，商品已发出，且符合会计上的收入确认条件，仍要求收到货款才算作收入实现。所以，如果指标含义不明确，就会引起考核过程中的争议，影响预算考核的效率与效果。

（四）指标之间缺乏逻辑性。有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内含模糊的财务指标。例如，有些企业设置了“回款率”考核指标，即当年销售收入与现金回收之间的比例关系。但是，企业当期收回的现金，即可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能说明什么问题。采用“应收账款周转率”或“应收账款周转期”指标，结合对存货周转期、周转率以及应付账款周转率、周转期的计算和分析，就可以有效地计算出企业现金转换的期限和速度。

二、预算考核指标体系的优化

合理设计考核指标体系是建立健全预算管理考核制度的关键，指标设计得科学合理，不仅可以发挥好激励和约束作用，而且可以大大简化考核工作，达到事半功倍的效果。预算考核指标体系可以设计为一层，即预算执行效果考核指标，也可以设计为二层，即预算执行效果考核指标和预算执行过程评价指标。企业考核指标体系设计，应注意以下三点：

（一）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标和非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期得平衡、内部与外部的平衡。

（二）考核主要指标必须突出战略管理重点。为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或修正指标）等。

（三）做好预算差异分析报告。预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。

综合管理部考核指标范文第3篇

关键词：关键业绩指标(KPI)　预算考核指标　战略目标

预算考核管理是企业战略实施的保障与支持系统。它利用预算考核指标这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标就是在这种背景下产生并被运用到绩效管理中，成为提高企业绩效管理水平的有效方法之一。KPI关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是支撑企业绩效管理的核心。企业通过对liPI关键业绩指标的成功运用可有效提高预算考核管理水平，为实现企业战略目标奠定了良好的基础。然而实际管理工作中或多或少存在着预算考核与KPI之间相关度不高，或者KPI指标确立与预算考核管理不一致等问题。比如一些企业只是将众多指标简单地罗列、集合了。我们怎样才能取长补短，发挥KPI方法的优势呢，只有保持KPI与预算考核指标高度的相关性与一致性，把握住二者的协调性才能使KPI关键业绩指标趋于合理化、成熟化。从KPI关键业绩指标的建立看，KPI的建立以预算考核指标为基础，并服务于预算考核指标的落实。KPI建立流程包括五个环节，在KPI建立的整个流程中我们来深入分析KPI与预算考核指标协调性的具体模式。

一、KPI与预算指标协调的原则

第一，目标导向。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观

念来思考问题。企业具体KPI指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算考核管理特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。保证KPI与预算考核管理的一致性；另一方面企业在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KH原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核，保持二者的相关性。

第二，注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。指标一般应当比较稳定。即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。KPI要切定的工作指标，不能笼统；指标要与责任相关，是实实在在的可以证明和观察的；有明确的时间限制，否则就是空乏的号召。

第三，可操作性。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。指标应该可控制。可以达到。KPI是数量化或者行为化的，验证这些绩效指数的数据或者信息是可以获得的。指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

第四，强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

二、KPI与预算考核指标协调性的难点

KPI与预算考核指标之间并没有实质的分歧，两者从管理职能上讲是紧密联系的，难点更多的表现在预算管理自身的缺陷和滞后性上。预算考核指标在编制时很难顾及未来不确定性的影响，灵活性不够。缺乏适应性。预算的刚性特征造成了预算执行部门、管理人员和员工之间的紧张关系，完成预算指标成为各部门及其员工的头等大事，而不管这是否会对企业整体绩效造成损害。而KPI绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。在一个高度规范化、KPI非常健全的经营领域中，预算考核对员工激励的影响就相对较小。KPI实现的两个目标：一是绩效改进，二是价值评价。面向KPI改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进。

三、KPI与预算考核指标协调方法

针对上述的难点的解决方法主要有以下几个方面：

(一)不同岗位应有不同的KPI指标组合

一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。如某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构为：

还例如某公司财务部门的KPI指标有总利润、成本(费用)降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产部门的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金加收为中心；人力资源部门的KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心；

(二)KPI指标与绩效目标的衡量。

KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等；

(三)可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要置化、可操作。

如对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。如某公司供应部门的一项KPI指标是确保按时供货。不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项指标的评估是通过考核最低库存和不同品种的供货周期来进行的。

(四)激励指标与控制指标相结合。

如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额。约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM[6]准确率、内部客户满意度等。

现以一个案例说明关键绩效指标(KPI)在企业中如何实施：

某企业KP11指标为资金周转天数，用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，权重为40％；KPl2为产品回款完成率，权重为40％；KPl3为累计销售利润率，权重为20％。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。从该企业关键绩效指标确定情

况，我们可以看出管理者非常重视公司理财，把资金周转天数和回款完成率作为比利润率更为重要的指标，这样，下属各单位会更重视资金的使用情况和收款政策。在今天我国市场经济和各项法制法规尚不健全的情况下，在存在赖账经济风险和黑字破产风险的情况下，企业确定这样的关键绩效指标，对企业的健康成长非常有利。该企业关键绩效指标考核结果的评定如下：

1)月度考核。公布全国排名，当月考核得分将同时作为分公司、经营部月度薪酬及奖金发放依据之一；

2)半年累计考核。半年累计经营绩效考核作为综合绩效考评的一项重要内容。对综合绩效指标优异的单位和综合绩效指标严重恶化的单位，由总部企业管理部会同总部人力资源部向区域总监、分公司总经理提出对其第一负责人晋升、留任、培训、调整、处理等方面的建议。

3)年度累计考核。年度累计考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作为分公司、经营部管理团队年度经营绩效考核的价值分配方案的依据。年度累计经营绩效考核作为综合绩效考评(同时涉及其他方面考核)的一项重要内容，由总部企业管理部会同总部人力资源部。依据其年度综合绩效考评得分，对其第一负责人在晋升、留任、培训、调整、处理等方面，向区域总监、分公司总经理提出建议并协助实施。年度综合绩效考评得分全国公布，全国排名前30名的经营部和前5名的分公司，将予以特别奖励，全国排名后10名的分公司总经理，以及排名靠后的管理较差的经营部经理和分公司总经理实行淘汰制(任职时间在10个月以上)，经执行委员会讨论执行。

综合管理部考核指标范文第4篇

【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业

一、引言

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。

二、电信企业绩效考核现状

选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。

三、电信企业绩效考核方法的有机整合

绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：

1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。

2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。

4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：

（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。

（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。

（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。

企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。

（二）关键绩效指标（KPI）

KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。

（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系

电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。

1.前端部门（以市场部为例，如表1）

2.后端部门（以网络部为例，如表2）

3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）

从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。

四、结束语

在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。

【参考文献】

［1］ 王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识［J］.通信管理与技术，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用［J］.中国管理信息化，2010（13）.

［3］ 罗来峰.谈电信企业绩效考核的优化［J］.财务管理，2010（10）：69-70.

综合管理部考核指标范文第5篇

一、医院在成本管理方面所面对的新形势

在社会主义市场经济这个大环境中，中国不断完善其基本医疗保险制度，药、保、医、患这四方相互制约的体系将会逐步确立。患者自己能够依据特需服务、医疗服务的质量高低等诸多医疗的项目和医院级别的不同，收费标准也不同，根据这些挑选让自己满意的医院。除此之外，国家也在不断地将药品流通体制改革深入下去，这样一来，以前所实行的那种以药养医的例子将逐步消失。所以，国家将在支付方式和物价政策进行限制，还有，随着医疗市场的深入开放，经营手段灵活的合资、外资、私营医院将瓜分有限的医疗市场。通过吸引和引进技术装备与人才，这些医院将加大与国有医院之间的抗衡；与此同时，在全球化的今天，日益增长的经济形势、飞速发展的医疗技术以及知识经济信息技术，导致了医疗成本在逐步加大。所以，在成本增加、补助不足以及收入受限的情形下，医院将自发利用绩效管理的方式来进行成本核算，这样可以控制成本和提高医疗质量。

二、建立完善的绩效考核成本核算管理体系

1.引入医院的考核指标体现将在医院有关人员的成本管理理念方面起到极大的提高作用。从一方面来看，考核指标的引入与结合绩效考核的方式将在极大程度上改观原有的管理以及考核机制，随之而来的是对各个岗位进行个性化的考核指标，责任到人的方式和各管一段的办法使医院的员工经历从“要我管”到“我要管”的理念转变。从另一方面来看，考核指标直接关系到医院每一个员工的经济利益，在具体的管理过程中，这就迫使医院的员工养成自觉节约的良好习惯，时间一长，节约意识将会大行其道。

2.完善的绩效考核成本核算管理体系在医院考核指标的推行与监督经济管理规范方面起到监督医院的经济管理活动的作用。从一方面来看，推行考核指标不仅改变了之前的“事前领导拍板，事后财务做账”的粗放式经济管理行为，在考核指标中，医院经济管理行为的透明度将在“事前论证，事中监督、事后核算”中得到提高，人为干扰因素被最大限度降低了。从另一方面来讲，考核指标将让医院经济管理中的所有日常的支付款项都做到了“有据可循”，花钱既难以管理又容易超标的情形将得到控制，医院在经济管理方面的不可控状态将得到有效控制。

3.完善的绩效考核成本核算管理体系将推进医院的科学决策与精细化管理。引入考核指标后，医院的各个岗位与各个科室的管理将被进一步细化，事先详细规各种费用的支出，这样一来，医院在精细化管理的基础将会进一步奠定。同时，医院人员成本意识的强化以及引入考核指标对医院的管理层在分析考核指标执行情况时有很大的帮助作用，这样就可以精确地做出提高管理水平的决定。

三、医院建立经济管理考核指标研究应从以下几个方面进行考核指标对医院的经济管理考核指标进行设定。

1.医院在经济方面的综合指标。在社会主义市场经济条件的大环境中，作为独立发展的经济实体，医院在经济管理方面的成果和效益的多寡成为了管理与技术水平的真实和客观的反应，应该对医院的经营性成果足够重视，这是医院在未来发展方面的根基，就眼下的医院客观情况而言，综合指标重点涵盖了医院医疗利润率、资本金利用率、医疗利润增长率、人均利润、医疗毛收入增长率、年人均工作量和年人均医院毛收入等具体的指标，这些指标直观而系统地地映射出医院经营能力、人员工作效率、医院收入水平以及未来的人员选择等，医院的利润水平也能从医院总资本的角度体现出来，这样就可以达到科学而客观地衡量的医院经营成果的目的，为医院管理层在做出决策方面提供有力的数据服务。

2.医院经营成本指标。医院经营成本指标成为了确定医院经济效益的重要指标，这体现在医院能够获得某些经营成果所支付的成本。成本指标所体现出来的成本经济效益是经济效益的主要源泉，揭示了医院在经济管理工作中实际利用资源的效率。医院的经营成本指标重点涵盖了万元设备利润率、万元材料利润率、行政管理成本率与药品加成率，也包括了医院材料、药品销售、设备和人工成本管理。应细化到科室进行绩效评价，利用信息系统，对部分医疗项目的耗材实行定额管理，高值收费耗材采取零库存方式，凭证结算付款，以此控制经营成本。

3.就诊病人的费用指标。医院病人费用指标能够在很大程度上真实客观地体现医院医疗技术水平和经营管理水平，这些能够为医院在科学决策时提供可靠的依据，使得社会承受能力与医院利润间达到相对缓和的平衡。具体指标包括平均住院日、住院药品比例、门诊人均药品费用、住院人均费用考核。

4.医院经营偿付能力指标流动比率、速动比率、资产负债率等经营性的偿付能力指标可以使得上级主管部门与医院强化和监控医院的经营水平。与此同时，医院的经营管理人员还能够经由经营偿付能力这个指标监控它的偿还能力，这样可以保证医院在资金投入领域的合理控制。此外，该组指标也体现出医院在设备更新与利用方面的水平。