城乡管理办法

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城乡管理办法范文第1篇

第一条为统筹城乡发展，规范我县城乡村（居）民建房秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城乡规划法》、《中华人民共和国土地管理法》等法律法规规定，结合本县实际，制定本办法。

第二条本县行政区域内城乡村（居）民住宅建设（以下统称村（居）民建房）及其管理适用本办法，法律、法规另有规定的，从其规定。

第二章、建房对象管理

第三条农村村民利用集体土地建房严格执行一户一宅政策，符合下列条件之一的可以申请宅基地：㈠户籍在本村，以户为单位有责任田土，且确无住宅的；㈡本村村（居）民已经结婚确需分家立户的；㈢房屋鉴定属C类、D类危房或人均房屋面积小于50平方米等原因确实不宜居住且无其它居所的；㈣受地质影响,居住环境危及生命安全确需迁建的；㈤法律法规另有规定的。

第四条农村村民申请集体土地建房，应继承父母原宅基地进行建设，父母有多子女（且属本村户籍）的，至少有一名子女继承父母原宅基地进行住宅建设。特别偏远的乡村村民原宅基地确实不宜居住的，可以审批新宅基地，原宅基地收归集体管理使用。第五条有下列情形之一的，不得批准宅基地：㈠凡是一户多宅的；㈡被拆迁户已享受拆迁安置政策的；㈢曾享受过政策性住房优惠政策且新建或改扩建房屋的；㈣非法转让宅基地（含出卖或其它形式）及其地上建筑物的（含将住宅改作它用）；㈤其他情况不予批准宅基地的。第六条严禁城镇居民利用农村集体土地建房；严禁农村集体经济组织或个人将集体土地非法转让给他人建设零星住宅或以出租的形式改变土地用途。

第三章、规划管理

第七条村（居）民建房要符合城乡总体规划、土地利用总体规划、历史文化名镇名村保护规划和村庄、集镇规划及相关政策要求，严格遵循“先规划、后建设”原则。

第八条在县城规划区、里耶古城规划区根据城市总体规划、控制性详规、土地利用总体规划和旅游总体规划划定私人住宅禁止建设区，对禁止建设区内停止审批村（居）民建房手续，采取集中安置和区域连片整体规划建设。私人住宅禁止建设区包括县城规划区的华塘官渡社区、螺蛳滩社区、华新社区，石羔龙凤火车客运站、环城公园、行政中心、高速和铁路出入口、酉水河和果利河沿岸等规划控制区，规划城市主干道两厢50米范围；里耶古城规划重点保护区。各乡镇（街道）具体划定禁止建设区红线图，经审核后予以公示。

第九条县城规划区和里耶古城规划区以外的乡镇村（居）民建房要符合村庄整体规划，引导适度集中建设，有下列情形之一，推行统一规划、集中建设农村住宅小区，县财政给予一定奖励：㈠农村村（居）民因国家、集体建设拆迁安置需要建设住宅的；㈡农村土地整理涉及村（居）民新建住宅的；㈢灾后集中统一建设的；㈣地质灾害搬迁统一建设的；㈤其它适宜集中建房的。

第十条村（居）民利用集体土地建房的，引导其建筑层数不超过3层；利用国有土地建房，选址在路幅宽度大于24米城市主次干道两侧的，引导其建筑高度不超过7层（房屋总高度不超过20米），其它地段不超过5层（房屋总高度不超过15米）。村（居）民建房与周边建筑物的间距、临路退让等必须符合相关规定要求。

第十一条老城居住区小区道路路幅宽度小于6米的两侧建筑物以现状道路中心线为基准，分别退让3米；大于6米的，按现状控制。

第四章、用地管理

第十二条严禁利用下列土地（区域）用于村（居）民住宅建设。㈠基本农田保护区；㈡各乡镇（街道）划定的耕作条件良好的农用地；㈢城乡规划确定的铁路、道路、停车场等交通设施控制用地；㈣城乡规划确定的通信、电力、供水、供气、消防、污水处理、垃圾处理等公共服务设施用地；㈤城乡规划核心区和旅游规划控制区；㈥河道和城乡规划确定的绿地、广场、水源地等用地；㈦近期建设的重大项目用地；㈧地质灾害隐患区；㈨法律法规规定其他需要依法依规保护的用地。

第十三条村（居）民建房应当在不违反规划的前提下充分利用旧宅基地、空闲地和其他未利用地，严格控制使用耕地和林地。严格控制宅基地面积，占用耕地的，每宗不超过130平方米；占用荒山荒地的，每宗不超过210平方米；使用其他土地的，每宗不超过180平方米。

第五章、建设管理

第十四条村（居）民建房应当使用具有相应设计资质人员设计的设计图纸或选用标准通用设计图纸，坚持安全、适用、美观原则，注重节约用地、地质防灾、安全施工、保护环境，体现地域特色。

第十五条村（居）民建房外观一次性装修符合特色乡镇、特色村寨等民居建筑形态控制规划的可按政策优先享受特色民村（居）改造等补助政策。

第十六条村（居）民建房要严格控制建筑面积和层高。建筑面积在500平方米以下（含500平方米），建筑层数在3层以下（含3层），可以不办理施工许可证，超过以上控制范围的，必须按规定程序办理施工许可证。

第十七条房产证的办理严格按照相关规定程序予以办理。

第六章、审批与监管

第十八条规范村（居）民建房工作流程，一是村（居）民向村（社区）自主申请，二是乡镇（街道）对村（居）民建房条件审核并公示，三是规划部门和乡镇对符合建房条件的建房户办理选址审批意见，四是国土资源部门根据选址审批意见办理土地使用证，五是住建部门对需要施工许可证的建房户办理好施工许可手续，并指导施工设计。各乡镇（街道）、各职能部门对每个工作环节从受理之日起原则上不超过5个工作日（行业管理另有规定的按规定办理）；每个环节的审批、审核必须由村（社区）、乡镇（街道）和单位主要领导签署意见，并加盖公章。

第十九条明确工作职责，村（社区）和乡镇（街道）负责对申请建房户是否符合建房条件的审批与监管；县规划部门负责对县城规划区、里耶古城规划区申请建房户建房选址是否符合城乡规划进行审批与监管；乡镇负责对本辖区内申请建房户建房选址是否符合乡镇规划进行审批与监管；县国土资源部门负责对申请建房户的建房选址是否符合土地利用规划和国土管理相关政策等进行审批与监管；县住建部门负责对申请建房户房屋设计的审核和施工许可证的办理与管理；县交运、县公路、县水利、县林业、县环保、县文物等部门负责对所管辖范围内建房的监管。

第二十条县监察部门、县违法用地和违法建设治理办公室应加大协调、监督、管理力度，对部门履职情况进行督查，负责对不作为、乱作为的行为的严肃查处。

第七章、罚则

第二十一条申请建房户手续不齐全或采取提供虚假证明等欺骗手段取得建房审批手续的，一经查实，按违法用地和违法建设行为严格查处。

第二十二条村（社区）办理建房条件审批手续过程中，出现一次不符合或违规办理的，对经办的村（社区）主干全年绩效工资予以扣除；出现两次不符合或违规办理的，对违规经办的村（社区）主干予以撤职、罢免或责令引咎辞职。

城乡管理办法范文第2篇

1.项目管理新模式的提出

十几年前，上千万元的非经营性政府投资项目就是投资较大的项目，而现在上亿元的项目都非常普遍。因此，必须提高项目管理水平，科学地管理项目，以使项目达到预期目标，发挥投资效益。时代呼唤科学化和专业化的项目管理，呼唤项目管理的综合性优秀人才。但是，现行的项目监理和项目代建都不能独立发挥作用，项目管理水平仍然取决于建设单位，这也是本文提出创新、项目管理模式的初衷。提高项目管理水平首先要尊重建设项目的内在规律。一个项目必须有一个具备综合能力的集成者，他应该是这个项目的项目经理和他的管理团队，自始至终将项目的核心意义贯穿其中，实现项目的核心价值。总结国内现有项目管理方面的得失，参考国际上项目管理的成功经验，应该从项目管理的基本点出发，重组各种管理力量，重新划定各方的责权利，采用“项目总承包+工程咨询”的管理模式。

2.项目管理新体系的描述

业主可以根据投标方的方案和投资额，经评标委员会评定后择优选定项目总承包单位。评标委员会应有相关部门和技术、经济专家参加。业主方将整个项目发包给项目总承包单位，另外聘请工程咨询代表业主阐述业主对项目各方面的要求(主要是审核督促承包单位尽力体现和达到业主所要求的各项功能)，对工程进行验收，审核项目拨款申请，以此对项目总包方进行约束;同时，委托工程检测单位对工程的实体进行检测，提供工程是否合格的依据。项目总承包单位从事从项目建议书至项目交付的项目全过程管理，负责招标、设计、勘察和施工总承包单位的选择，并委托检测单位对施工全过程提供工程检测服务。项目总承包单位可以承担本单位具有资质的招标、设计、勘察、工程检测或者施工总包业务。此模式可适用于常规的政府投资非经营性项目，如:学校、医院、办公楼、保障房、新农村多(高)层公寓、市政设施、园林绿化工程，等等。一些复杂的工程可以考虑先聘请工程咨询人员和设计单位，待初步设计获批后再确定项目总承包单位。图1的结构也会相应发生变化。项目总承包单位在取得项目承包权后，如果因非承包单位的原因项目不能获得主管部门批准致使项目终止的，总包单位应该获得成本补偿。

3.项目管理体系中各方的责权利

业主可通过招标确定项目总承包单位，承担我国《建筑法》规定的业主的责任和权力，并依法获得合格工程。项目总承包单位可以是房产公司、施工企业、监理单位、设计院、勘察单位、投资公司、造价咨询企业、工程咨询单位等。国家建设行政主管部门可以设定一定的资质条件。总包单位的经济实力应该与项目投资额相适应，并应承担《建筑法》规定的所有各参建主体的法律责任和民事责任。即:相对业主，项目总承包单位承担的责任类似于房产开发公司，必须就涉及的所有设计、勘察、施工、监理问题负责;相对设计、勘察、施工、监理，它又承担建设单位的责任。由于风险最大，也应该有较高的经济回报。当然，它也可以通过合同将风险转移至其他建设主体。工程咨询只负责最大限度地反映业主方对项目各种功能的需求，并代表业主对已完成工程和隐蔽工程进行验收，审核项目拨款，对结果负责，但不对项目的管理过程和管理效果负责。因此，工程咨询应该是个人执业或者是承担无限责任的合伙制企业。如果执业人员有过错，就应该根据过错的性质和后果停止其一定时间的执业资格或者终身禁止其执业，并承担无限连带的经济责任，以此防止其“放水”。从专业的角度看，咨询师或者其团队应该具备工程设计、现场管理和建筑经济(不仅仅限于预结算)多方面的综合能力，类似于现在的设计、监理和造价的综合体。工程检测应该由三个层次组成:业主委托的检测单位，主要为工程验收服务，应该以工程实体检测为主;施工单位本身的质保体系中应该具备检测能力;中间层次的检测由项目总承包单位委托，为工程的日常验收服务，与目前的工程检测相同。施工、设计、勘察于现行法律法规没有变化，监理则应该取消，相应职责由项目总承包单位承担。此模式并非凭空想象。杭州市就有通过招标选择房产公司对保障房项目进行项目总承包的实践。承包过程中，监理是由于国家强制性监理制度要求而设立的，实际上是房产公司工程部的附属，不具有独立立场。同时，从项目初步设计到竣工验收全过程中，项目发包方缺少一个专业化的工程咨询对房产公司进行约束。我国有总承包的成功经验，在化工等领域收效不错，可以移植到普通民用建筑工程中来。国有投资公司代建的声誉也不差，在改制的基础上再加上一个专业监管业务，效果可以更好。

二、结语

城乡管理办法范文第3篇

项目管理办公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间，许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色[]:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标；后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势，充分掌握组织所执行项目的大量信息，协助制定公司战略计划，甚至独立做出战略性决策。

1  项目管理办公室的概念

美国项目管理协会（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的PMO实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。

Hobbs和Aubry发现，在大部分组织中，PMO的设立时间都不长，超过一半（3%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，PMO的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时PMO失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建PMO。当然，不排除接下来PMO再次被解体的可能，特别是在项PMO的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。

PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应，PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的PMO具有的共同点较少[9]。

为了研究方便，本文提出，PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色，而且明确了PMO的战略性角色。

2项目管理办公室的发展历程

在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段：

(1)第一阶段（1950—1990年）客户群PMO。在约40年的时间里，PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群PMO，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。

(2)第二阶段（1990—2000年）职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三阶段（2001年至今）公司级PMO。进人21世纪，PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变，但企业赋予了PMO一些新的使命：PMO要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，PMO主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。

除此之外，很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情

都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。

与以上总结相类似，Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。

通过对比分析这4家公司的PMO发展历程，我们发现：

第一，组织内的PMO有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO)，大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门（如IX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或IT部门），属于公司级别的PMO。

第二，可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。

第三，PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的MPO的发展进程是非常有意义的。

3项目管理办公室的职能

作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。

一般来说，PMO肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，PMO的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。

在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。

(1)“开发”强调PMO需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。

(2)“支持”指PMO要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及PMO的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。

(3)“监控”指PMO需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。

(4)“培训”指PMO需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。

(5)“组合”指PMO组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。

总之，PMO的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如PMO可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。PMO将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，PMO的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。

4案例分析

国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为NAST)是我国质检系统中第一个国家级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。

经过近10年的运转，NAST的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，NAST对PMO的需求逐步显现。2011年，NAST成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。

项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。

由此可见，NAST的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是NAST的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。

5结论

PMO作为一个为项目提供集中服务的部门，在工程、建筑和石油等特定行业领域内巳经有几十年的发展历史，它一般由规划师、造价工程师和评估人员组成。20世纪90年代中期，随着项目管理文化在其他行业得到使用与发展，PMO的概念也得到推广和普及，受到从业人员和咨询师的鼎力支持，PMO的数量开始急速上升。虽然目前PMO作为组织的一个结构性实体巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所总结的[7]：PMO的形式和内容在不同的组织中具有多样化，较缺乏典型的共享特征。

城乡管理办法范文第4篇

Abstract： Construction project management is the top priority in the process of coal mine project implementation. Only good construction management can ensure that the construction stays on schedule and at the same time the investment can be saved and the input-output efficiency can be improved. Finally， the project cost can be reduced and the economic benefit of coal mine enterprises can be improved. This article presents thorough analysis on how to optimize construction project management.

关键词： 煤矿工程；施工；项目管理；优化；办法；探析

Key words： coal mine engineering；construction；project management；optimization；method；exploration

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0055-02

0 引言

煤矿工程项目建设是一项高度复杂、建设周期长、投资大的建设工程，因此优化施工项目的管理，对于建设期间的成本控制、节约投资，以及尽早见到经济效益都是至关重要的。煤矿工程建设的资金投入主要包括了矿井建设工程、土建工程的投入，生产设备的购置、安装费用以及其他建设投入等。其中需要加强项目管理工作的是矿井建设费用、土建工程造价及设备投资，此三项的投资额可以占到整个煤矿工程总投资的80%以上，因此只要做好这几项工程的项目管理工作，就能够确保整个项目工作正常有序的开展，以及项目工程的顺利完工。

1 基础建设施工项目管理

工程施工项目管理的最终目标是以高效益、低投入的方式实现建设目标。其主旨就是要求以项目经理负责制为实施基础，对整个项目目标的完成质量、完成期限以及资金预算，按照项目实施方案中的计划进行全面的组织协调工作，确保项目工程有序的开展，顺利按时保质地完工。

施工项目管理一般要遵循“三项控制二个管理一处协调”的原则，三控制即进度控制、质量控制、费用控制；二管理即合同管理，信息管理；一协调是指组织协调。依据此原则将生产要素进行优化组合，合理配置，利用现代管理技术和方法，保证施工项目整体均衡地推进。

施工项目管理想要得到加强，必须得对施工项目的各项生产要素做出系统的分析。这些对工程起决定作用的要素有：普通劳动力、工程所需的材料、开矿机械设备、工程技术人员和投资资金。而管理的核心内容就是将这些要素集合起来，合理地进行协调搭配，将其有机地统一起来，为整个工程服务。本文将具体管理生产要素的方法归纳总结如下：

①优化生产要素之间的配置。按照工程进度将生产要素在规定的时间内，投入到规定的位置中去，并将其他相关要素予以合理配置，以满足施工时的需求。

②对生产要素之间的组合方式进行合理优化。在施工过程中，对投入到施工项目的各项要素进行科学搭配，使生产要素之间相互协调，相互促进，发挥管理工作的组织协调作用，使工程项目有序开展。

③合理高效地利用资源。利用动态管理方法，将优化配置与优化组合有效地结合起来，按照项目的内在要求，有效地组织协调好各项生产要素，让每项生产要素都发挥出最大的效用，提高它们在项目中的流动效率，使各项生产要素达到动态平衡，形成良性循环，从而达到提高项目综合管理效益，优化整体项目的目的。

2 工程建设项目施工管理体系

煤矿工程建设的施工项目管理，离不开深入了解及合理构建以下三种体系：首先要构建完整的技术体系。技术体系作为整个系统管理的核心层面，主要体现为煤矿建设受到当地地质构造的限制，工程施工的核心就是技术性的活动。因此只有掌握好先进的技术核心力量，才能达到高产出，低投入的目的。所以施工项目管理的首要任务及重要内容就是要科学、合理地编制施工方案，确定施工工艺流程。其次是要构建合理的社会体系。无论何种工程的实施，都离不开人，煤矿工程更是如此。因此作为项目负责人的项目经理需要具备较强的政治思想素质，过硬的专业技术水平以及组织协调能力，专业的经营管理才能，这样才能发挥出领导核心能力，调动起整个社会体系中的工人、技术人员的工作积极性，为顺利完成工程项目提供人才保障。最后，是最为重要的经济体系。经济体系决定了整个煤矿工程项目中应该投入的人力资源、建设材料、开矿设备以及投资资金等。如何维护好经济体系的平衡成为了项目成败的关键，过多的资金投入会造成很多不必要的浪费，资金投入不足又会极大影响工程质量，延误竣工日期，从而影响到整体工程的进度安排。

3 施工项目整体投资优化管理策略

优化投资资金的使用，前提条件是要保证工程的安全完工，质量及建设工期都不受到影响。如何确保工程的质量、竣工时间而同时又兼顾到不浪费资金，实现经济利益最大化，这就必须要引入现代管理的一些方法和策略。以下是几点经实践验证比较行之有效的管理策略：

①贯彻执行节约的思想。节约是提高项目经济效益最直接、最有效的方式，在贯彻节约的同时，要加强对资金的反馈控制和施工后的检查分析，优化施工方案，预防资金使用失控，预先制定好资金的使用方案及保障措施，确保成本控制工作的顺利推行。

②工程目标管理的确立。将目标管理工作分解为：目标的设定、目标的责任负责制及执行情况监督、目标完成情况检查以及目标的完成情况的测评及目标完成的保障措施。从而构建目标管理工作整体流程即：计划、实施、检查、处理四个步骤，环环相扣，无论哪个环节出现问题都能立即发现，并能在第一时间作出反应，根据预先制定的保障措施，有条不紊地解决问题。

③全面整体的进行管理控制。全面管理是行业内常说的“三全管理”，即全企业、全体员工、全过程管理。从各部门细化到员工个体都要体现出成本控制的思维；在工程项目实施的各个阶段即投标、具体实施到竣工全过程都将纳入全面管理的范畴。从工程确定之时起，整个资金管理体制就要有效地运作起来，成本的控制工作就要有始有终伴随项目到竣工完结，这样就可以达到高效、全面的整体管理效果，让每一项投资都得到合理规划和使用。

④明确权利和责任的关系。权利和责任一定要在工程一开始就明确下来。相关部门在承担责任的同时，就要给予其对应的权利。在对资金使用情况进行全面的监督、考察后，对于执行情况好的部门或个人要奖励，让每个工程项目参与者都能做到权利和责任相结合，这样成本控制的效果将会达到预期的目标。

4 施工项目阶段性管理

在完成工程项目整体管理工作后，对工程各个阶段的管理工作同样需要加以关注。首先在投资决策阶段需要对工程项目的可行性进行论证。寻求正规的咨询机构对技术经济指标进行评价及投资风险分析。依据相关评估机构的评估报告，再有针对性地对项目是否可以进行投资做出最后的审定。如果决定投资，那么将选择何种最优的建设方案，在此阶段就要确定下来，接下来还要进行项目计划任务书的编写，确立建设地点等，最后还要落实项目法人，完善管理体制，对项目法人实行全过程的管理终身责任制。其次在项目设计阶段要特别注意成本的控制，因为此阶段将决定工程实施的总投资。依据多年来项目实施的经验推断，此阶段的初步设计及施工作业设计图的完结，对整个项目总投资的影响程度占到了90%以上，对项目的后期工程，及完结后日常维护都具有极其深远的影响。加强此阶段的资金控制力度特别需要注意的是，一切都要在保证工程质量的前提下进行成本控制，使资金的投入发挥出最大的效益。最后对施工阶段实施项目管理。在此阶段投资资金一般都已基本到位，此时节约的空间已经大幅收紧，而在实施过程中难免出现浪费的情况。为了减少资金浪费，就必须加强此阶段的项目管理工作，从组织、技术、经济、合同各个方面入手，采用合理的控制措施，加强对工程造价的管理工作。

5 结束语

综上所述，煤矿工程施工项目管理的优化是一个涉及到工程方方面面，错综复杂的循环过程。而通过优化施工管理办法，最终就可以达到节约成本，保质保量完成项目工程的目的。

参考文献：

[1]姚斌.浅谈工程项目质量控制与管理[J].中国高新技术企业，2008.

城乡管理办法范文第5篇

第一条为了加快关中城镇群基础设施建设，提升城镇功能水平，改变我省城镇化滞后于工业化的状况，促进关中城市群建设和城乡一体化发展。省政府决定设立关中地区小城镇建设专项资金（以下简称小城镇建设资金）。为加强资金监管，确保建设项目顺利实施，根据有关法律法规，制定本办法。

第二条关中地区小城镇是指关中地区*市、*市、*市、*市、*市、杨凌示范区辖区范围内的所有建制镇。

第三条小城镇建设资金是指2008—2010年省财政预算安排用于关中地区建制镇基础设施建设的资金，主要用于道路、排水、路灯及垃圾和污水处理等。

第四条省建设厅负责建设项目计划编制、项目建设内容审查和项目实施的指导监督和管理。省财政厅负责小城镇建设资金预算下达、资金拨付和监督管理。相关市、县建设行政主管部门、财政部门负责项目实施监督和配套资金的落实。

第五条小城镇建设资金使用的原则

（一）统筹安排、集中使用。设区市（区）是小城镇建设的责任主体，统筹安排小城镇建设的各项资金，做到渠道不乱、捆绑使用，确保项目建设。

（二）专户储存、专户管理。小城镇建设资金实行专户储存、专户管理、滚动使用，当年结余资金可以结转下年度使用。

（三）突出重点、兼顾一般。小城镇建设资金重点用于关中地区300个建制镇的基础设施建设。对通过自筹资金进行基础设施建设的镇也纳入补助和奖励范围。

（四）创新方式、奖补结合。创新小城镇建设资金使用方式，采取补助加奖励的办法拨付，确保项目按计划完成。对已确定的项目按补助资金的70%拨付，其余30%作为奖励资金统筹使用，对项目实施好的县或镇给予奖励。

第二章项目申报范围和程序

第六条小城镇建设项目申报范围

（一）列入国家级和省级扶贫范围的贫困县县城建设。

（二）关中城镇群“一轴一环三走廊”沿线具有一定规模的建制镇。

（三）有科学合理并经批准的城镇建设总体规划，有明确的基础设施建设投资方向。

（四）主要用于改善人居环境的小城镇基础设施，包括道路、排水、路灯及垃圾和污水处理等。

第七条项目申报需提供的资料

（一）经批准的项目建议书或可行性研究报告；

（二）建设项目选址意见书和建设工程规划许可证；

（三）已完成施工图设计(或方案设计)，并有施工图预算(或初步设计概算)，或已进行招投标工作；

（四）项目配套资金筹措方案和资金落实证明；

（五）项目管理机构和负责人。

第八条项目申报程序。每年9月底前由县建设主行政管部门会同财政部门提出项目实施计划，报上一级建设行政主管部门和财政部门，经各市建设行政主管部门会同财政部门审核汇总后，于10月底前报省建设厅和省财政厅。

第三章资金投入方式和预算下达

第九条根据2008年第6次省政府常务会议精神，设区市（区）是小城镇建设的责任主体，市县配套资金不低于省级补助资金的2倍，同时要采取措施，广泛吸引社会资金，形成整体合力。

第十条小城镇建设资金投入方式采取无偿补助、财政贴息和以奖代补等。

（一）建制镇建设项目采取补助加奖励的方式。由省建设厅会同财政厅下达项目计划，省财政厅按照确定的项目计划下达项目资金预算，先拨付项目资金的70%，其余30%待项目完工验收后，根据工程完成情况分档次给予奖励。

（二）县城建设项目采取以奖代补方式。由省建设厅会同省财政厅下达项目计划，市、县政府筹措资金组织实施，待项目完工验收后，省财政厅采取以奖代补方式下达补助资金一次性拨付到项目所在市（区）。

（三）为加快关中地区小城镇建设，多渠道筹集建设资金，重点小城镇用于基础设施建设贷款，省财政给予适当贴息。

（四）对未列入年度规划，但通过自筹资金进行基础设施建设的镇，经验收达到一定标准的，省财政在下年度采取以奖代补方式给予支持。

第十一条市、县建设行政主管部门要会同财政部门多渠道筹集资金，按要求落实配套资金，加强配套资金管理，确保项目按期完工。

第四章项目管理

第十二条项目所在市是项目建设责任主体，市建设行政主管部门负责项目的管理和监督工作。县、镇人民政府主要负责人为项目责任人。项目由县建设行政主管部门具体实施和监督，财政部门参与项目监督检查。

第十三条建设项目必须符合城镇建设规划，履行基本建设程序，严格项目招投标、质量监督以及竣工验收备案等制度。

第十四条省建设厅会同省财政厅组织专家对有关市申报的项目进行评审，对符合建设要求的项目列入年度支持计划。

第十五条项目实行跟踪管理，遇到问题及时通报解决。每季度终了5日内，各市向省关中百镇建设领导小组办公室（设在省建设厅）报告项目进展情况。

第十六条项目竣工后，按建设程序组织竣工验收。符合验收条件的项目，由有关市建设行政主管部门提出申请，省建设厅会同省财政厅组织有关专家进行验收。

第五章监督检查