酒店餐饮财务管理

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酒店餐饮财务管理范文第1篇

一个酒店的经营我们基本可以分为三大块：一、餐饮；二、客房；三、能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，我们也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。一个酒店的成本控制基本就是这几个方面。其中采购作为酒店经营的第一个环节，也是最重要的环节，是成本控制的最重要的一项。无论是餐饮，还是客房，乃至于能源消耗方面都离不开采购。而从降低成本来看，无非就是货比三家，争取用最少的钱买质量最好的东西，在大批采购和库存之间找到一个平衡点是最重要的。而加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，厨房经营的好坏决定着一个酒店的餐饮是否具备足够的竞争力，决定着酒店的兴衰。所以这一点不容小觑。

下面我们就系统看一下当前酒店在成本控制中存在的不足。

一、财务管理在成本控制中的地位不突出

机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理，这样，财务就无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。

而这些现状将一个重要的讯息传达给我们，即在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系存在着一定的漏洞，缺乏监督。比如，在酒店的日常维修工程中，用什么，用多少都是由维修人员决定，这方面的财务支出无法做出相应的判断，自然也无法起到监督作用。

二、没有一个科学合理、完整细化的成本预算

从第一点我们已经看到，财务机构的地位，成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。还是以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。预算都无法确定，那么编制现金流量预算表等问题也无法解决了。

三、部分酒店设备陈旧，能源消耗较大

部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，时常发生故障，因此能源消耗大，而且维修费也是一笔较大的成本支出。

酒店加强成本控制的对策。

一、完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准

种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。

第一，理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

第二，标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

二、加强财务管理，建立科学的核算体系，从而制定成本预算

实际上，在整个成本控制中，采购作为第一个环节，可以说是最重要的源头。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整，既不会增加采购部门的压力也不会浪费酒店财力。另外，也是由于参与了酒店的管理，财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的，完整而且喜欢的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的，而且在整体分析的同时也能及时的将酒店经营中的漏洞指出并且改善。

三、加强内部管理，加大监督检查力度

酒店餐饮财务管理范文第2篇

    一、现代酒店财务管理机构的设置

    管理的一半是检查,而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是计财部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系,凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定酒店财务管理目标的实现。目前,大部分酒店财务部由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门,财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是:

    (一)建立相应的职能机构和组织体系,充分发挥协调、调控、监督的职能

    建立相应的职能机构和组织体系,可以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理,直属财务经理或财务总监管理,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项目各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算。按惯例,菜单上的每一道菜,都必须有一份标准的成本核算单,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作,每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成,完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样。形成菜单资料库,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号,有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”,而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。

    (二)采购部与仓库直属财务部,便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资

    1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

    2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切,如果发生餐饮成本率异常,财务部门就可以立即采取行动,降低采购品种和质量,从而调整到适当的价格和成本率。

    3.采购部直属财务部,除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。

    (三)设置专职的日审与夜审机构

    国际酒店为了保证收入准确及时,专门设置了日间稽核员和夜间稽核员,由收款员到夜审、日审核对收入,层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失,也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班,主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单,做销售总结报告,并与前厅接待报告核对,当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监,经过夜审、日审工作,保证收入的及时入账、结账,不易跑帐漏帐,十分科学。严格的日审、夜审工作,可以完全避免不将收入入账的问题。

    二、现代酒店财务管理中对资金的控制

    (一)统收统支、重视现金流量的控制与管理

    国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视,程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点,并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的,目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总经理报告付款情况,以保证现金按规定计划流动,确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格,每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意,对总经理的开支,财务总监审批后还要报上级主管审批,缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品,都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够,没有计划性,做不到天天盘点,天天编制现金流量表,对本部门使用的物品,由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买,也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。

    (二)通过健全财务管理制度,达到营业收入控制的结果

    控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店服务项目多,价格差异大,收费打折也有不同的标准,结账方式呈多样化,所以,酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店情况,研究制定最佳措施加以控制。

    (三)转变成本控制观念,扎实认真做好成本控制工作

    成本费用直接影响酒店的利润,是财务管理不容忽视的问题之一,在激烈的市场竞争中,要不断降低成本费用,提高经济效益,增强竞争优势,就必须转变成本控制观念,做好成本控制工作。

    1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支,对一些费用能减就减,完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

    2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生,还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本,并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定,经营能力的利用程度和管理水平的高低,可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额,这对于固定成本比较大,财产设备利用弹性大,资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客,从而以高收入来降低固定成本水平。

    3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。

    三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用

酒店餐饮财务管理范文第3篇

【关键词】 酒店 财务管理 渗透力

当前市场竞争激烈、宏观经济形势严峻，酒店业面临会议成本受到挤压、用工成本连年上涨，人员跳槽频繁、流失率比较高。尽管各酒店在硬件要硬、软件要软方面做了大量的工作，如：加大改造力度、完善设施，提升硬件形象；实行扁平化管理、节约人力成本；抓好本地市场的营销、注重商务散客；节能减排、开源节流等。但当市场潜在客户开发、硬件投入改扩投入的性价比达到临界状态时，财务管理的渗透力对于向管理要效益发挥了举足轻重的作用。

1. 组织架构、岗位设置、管理制度与程序

1.1 组织架构类似于一个人的骨架、岗位设置类似于人的器官，而制度与程序是一个人的灵魂。而这些只基础工作，算是健康运转的必要条件，而不是充分条件。

组织架构而言，广义上，酒店业与别的企业没有大的区别，凡是企业要有持续、健康、稳定的发展，都必须有科学化的治理政策。狭义上，酒店业内各酒店的组织架构也不尽相同，有的采购部单列、有的收银人员收编于一线部门、有的仓管归属后勤或采购。

1.2 岗位设置及其管理制度与程序均受其组织架构牵制，也因此各有特色，难以实现统一的模式，而利弊得失更无法简单用财务数据来作为唯一的衡量标准。

2. 预算是财务管理事前控制的重要环节

鉴于酒店业目前财务管理难于形成统一模式的弱势形态，笔者认为酒店业财务管理主要加强其渗透力。预算是财务管理中事前控制的重要环节。

通常酒店会在九月份起财务部就应着手组织策划下一年度的预算编制工作，经过几个轮回的研讨，在年底前由总经理签发，对下一年度实行的一篮子政策都在预算中得到反映。譬如：收入结构、折扣优惠政策、成本控制点、人员编制及各类绩效考核措施。

预算表面上是分类数据与汇总，实际上在整个酝酿过程中，财务部要渗透到各个部门的数据来源与分析环节中去。以收入部分预算出台为例：要懂得与营销部讨价还价，要善于捕捉市场信息，充分听取酒店前台、餐饮等一线部门反馈，对散客、商务、旅游、会务及网络等客源结构及相应的价格要有清晰的方向性。避免营销部上交预算收入部份时留有水份，这水份要挤，但挤得不能太过，否则，全年十二个月均不达标其后遗症就不仅仅是营销员没月奖那么简单了……

同样，在成本、费用特别是人力成本在预算时，一定要注意人员的稳定性，即通过营收来定作业量，通过定作业量来定岗、定人、定酬。总之，财务管理工作，预算的渗透力决定了下个执行年度的监督力度，一个优秀的财务管理者莫在预算编制时只会当数学家。

3. 上得厅堂、下得厨房是事中控制的重要表现

树立财务工作不单单是财务部的工作的理念，在成本、费用的管控、酒店资产的管理，各营运部门都要有财务管理意识，而多数员工是需要靠监督来提高境界的，这就需要财务管理人员会技能穿越，一个好的财务管理者源自对企业的忠诚，更源自于对各营运环节的关键点有掌控力。

以餐饮成本为例，且不说市场价格波动，采购定价机制如何严密，更为隐蔽的莫过于厨房关键人员与供应商串联，一旦串联低级的操作手法很多，最为常见的是采购部采购同样的货物，但厨房会以出品不佳为由拒绝，然后再指定以前合作的供应商送样品过来测试。如果财务渗透性强一点的话，那么要进入厨房检查，不但要看鱼翅的发酵倍率，也要对切配多长一双眼，这就是财务为什么要敢于下厨房的道理，但也有防不胜防，难怪常说酒店业厨师长是“二老板”。我们再细化到紧急采购的验收为例，厨房会派人在验收区等候，假设盒子包装的冷冻食品平时每盒10公斤的东西已经成为确认的计量标准，而当天紧急到货的称重同样10公斤/盒，但由于厨师急需领用，就催着称重直拨到厨房。实际上这10公斤里比平时多了8公斤的冰块。因为，厨师催得急，验收人员以使用部门签字认可为准，办理了相关程序，但没有一箱箱开箱查验，就为这次厨房故意晚下单紧急采购创造了机会。试想：哪家酒店没有紧急采购？！

当然，其他各部门的费用控制也是需要财务管理者有一双慧眼的，可以说财务管理遍及每个角落。平时要不定期抽时间“走访“各部门，进入客房部可以查验一次用品摆放整齐、登记表是否真实，当然最不希望看到的是房务中心一堆人员在桌倒扎帐后填表；客房还可以去看看迷你吧食品的保质期，更要看看工作室有无人员私有食品与此同类（管理规范的酒店是不允许员工带包进入职场的）。走进仓库不但要看货架上的物品数量与台帐是否一致，同样也要看食品保质期；仓库里最容易让人疏忽的是洗涤用品的有效期，通常以为食品有保质期，实际上洗澡用品的有效期也同样重要，因为这会影响到洗涤效果，特别是餐具的洗涤用品更要把握好其有效性。走进员工厕所，不一定看常明灯、常流水，要看废纸娄里到底有没有客用纸巾，如果有，来自哪个部门的规格也能一清二楚的。

4. 报表是财务管理中事后监督的有力证词

报表数据替你说话，将会让你的财务渗透力一两博千斤。虽然事中不断“走访”有可能会发现一些问题，并能阻止，但实际上看到的只是偶尔，如果注重月度营销分析、成本与费用分析，定期组织召开工作例会，那么一些不攻自破的笑料会浮出水面。以一次客用品为例，财务管理中通常会分析占营收的比例，而价值理论是财务报表中最主要的表现形式，一旦把统计数据罢放到桌面上，很有可能出现半年时间接等入住宾客6000人次，使用拖鞋8000双，牙刷9000支等笑料……

因此，财务数据不能单一的财务核算软件导出，而需要有大量的统计数据介入，月未盘点数据避免运营部门追求考核利润率而假退库，致使一个二级仓库的存货虚高离谱；餐具损耗率不要单纯看餐饮部的总营收比，要剔除其他非餐饮主业收入部分；除了以上这些，还有能耗问题、人力成本、办公费用等等，凡是预算要素在功能上就应与预算比、与营收比，形式上要有同比、环比等，多层次、多角度，充分熟练地把EXCEL表运用到财务管理中来。

需要特别说明的是，酒店业财务管理要注重实效与质量，渗透力不在于“不务正业”，手不要伸得太长。有些财务人员亲力亲为，与供应商直接对话讨价还价，容易让人（不单单是采购部）会匪夷所思，反而会影响到财务的执行力。有的甚至出现外行人去指导内行人的弊端，个性张扬不是酒店团队的文化，要做到对待同事与对待客人一样有理有节。

酒店业财务管理现状参差不齐，笔者不能一一列举各项数据指标及各个程序，在此，只是抛砖引玉而已，希望通过此分析让从事酒店业财务管理者能在实际工作中查漏补缺，有所借鉴。

最后，要提醒每一位酒店业财务管理人员，技能的提升不在只争朝夕、渗透力的加大不要急功近利。良好的职业道德、平衡的心态，用心去学习与领会，善于总结与反思将是你职业生涯中永远的良师益友。无论你现在所处的人事聘用关系如何？无论你现在的酒店星级标准如何？无论你现在的酒店体制如何？都应头脑清醒、旗帜鲜明为社会、公司、股东及员工的利益最大化寻找平衡点，合法、合规、合情、合理把握财务管理原则。

参考文献：

[1] 俞科进.酒店管理中如何搞好财务管理[J].北方经济,2004(03):61~63.

酒店餐饮财务管理范文第4篇

【摘要】作为一个服务性行业，酒店业和生产型企业不同，提供的产品主要是不确定性较强的服务，本文从内部控制的基本概念谈起，论述了酒店内部控制的核心，并对其客房收入，餐饮收入和采购等方面的具体内容做了详细的讨论。酒店行业是对外开放较早的行业之一，随着市场经济的发展，酒店业已经成为社会主义市场经济较为活跃的一个主体。

一、酒店内部控制的概念

内部控制的定义，不同时期的定义有所不同，不同机构给出的定义也不尽相同，在这里，笔者采用COSO委员会在1992年的《内部控制-整体框架》当中的内部控制定义：内部控制是一个由董事长、管理层和其他员工所实施的过程，旨在为一系列目标提供合理保证：营运的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵行性。内部控制包括五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

对于酒店内部控制而言，由于其业务内容相对于一般的生产企业而言有其特殊性，其产品不是实体性的，而是直接面向客户的多样化的、灵活性强的服务，在内容上较实体性生产行业而言有着较大的不确定性，内部控制措施则需针对这种特殊性而提供财务管理上的制度性保证。

二、酒店内部控制的核心

酒店内部控制的内容涵盖多个方面，从部门组织机构的设置，到人事安排以及常见的会计内部控制等等，但核心内容主要还是有以下几个方面。

1、权力的审批

权利的审批即授权，授权是作为一种事前控制来保证内部控制的完善的，对于酒店而言，由于提供的主要是餐饮住宿等服务性产品，授权控制尤其重要。

授权一般可以分为一般授权和特殊授权。对于酒店来说，一般授权是为了实现酒店业务效率的提高而将一些基础性的操作权限加以定位，通常表现为以预算、计划、规章、制度等形式将一般酒店服务人员的职权范围作相对较为明确的界定，如酒店点餐服务人员根据价格给客人提供餐饮服务。一般授权一般不经常修改。特殊授权区别于一般性授权的一个根本特征就是面向的控制内容是需要灵活处理，或者是需要上级主管商议决定的，如客人入住客房后对于客房质量不满要求降价或退房的权利，便是一个需要临时授权性质的特殊授权。这一类授权在酒店管理当中存在较少。

2、不相容职责的分离

不相容职务的分离是内部控制体系发展的重要起点之一，其主要目的就是为了预防由于职权集中而产生的职务舞弊。对于酒店来说，其不相容职务主要有以下几个方面。

（1）权利的审批与执行。简单的来说就是指具备批准某项业务职权的人不能够同时负责执行此项业务。如具备审批业务人员培训费用的职务不能同时负责费用的支取，具备审批客房价格浮动区间临时性权利的职务不能负责直接收费。

（2）业务的执行与审核。这就是指自己做的事务不能由自己负责审核。如负责管理客房用品仓库的不能负责盘点，负责餐具洗刷消毒的不能负责餐具卫生的抽点。

（3）业务的执行与记录。这主要表现在一些财产的记录上。如采购原材料的职务不能同时负责入库记录，餐饮销售人员不能负责销售业务的记录。

（4）会计人员的职务分离。这与一般企业的内部控制要求一致，如会计职务与出纳职务分离，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作等。

3、资产的保全

企业实施财务管理的主要目的就是为了实现资产的保值和增值，对于内部控制来说则主要是为了保证相关资产的完整，主要包括以下几个方面的内容。

（1）限制接近资产以及记录资产使用状况和业务的相关账簿资料。如：现金除单位负责人、财务负责人以及出纳之外，其他人员不得不经批准接近，一般情况只能由出纳负责现金的存取；客房用品以及餐饮原料、办公用品仓储部门出了保管人员之外，其他人员除领用、审核之外不得随意进出；记录资产使用状况和业务的相关账簿除会计人员，主管人员以及审核人员之外其他人不得随意翻看借用。

（2）盘点。为了保证相关资产的完整性，定期或者非定期的盘点是必要的，盘点工作在酒店管理上要注意主要就是职务的分离，以及避免盘点人员与资产管理人员的串通舞弊。

另外，对于客房住宿部门及资产仓库等关键部门，做好相关的防火防盗措施，一方面是为了保证财产的安全，另一方面也是对客户人身财产安全负责的表现。

4、审核与监督

一个完整的内部控制体系，必须有相关的审核与监督部门负责对酒店各项业务的协调与沟通，能够对整个业务流程以及相关的内部控制制度和实际措施进行审查，并对其不足之处提出建议，对由于不足产生的影响实施补救措施以及相关的奖惩。这一部门一般表现为内部审计部门，但不局限于单独的内部审计部门，具体的相关业务部门也可以针对本部门的业务在部门内部安排专人进行审查。

三、酒店内部控制的基本流程

1、客房收入的内部控制流程

客房一般是作为酒店业务收入的支撑或保证而存在的，从服务上来讲，没有客房只能称之为酒楼。虽然餐饮收入也是酒店收入的一大部分，但由于浮动性高，客房控制的基础性地位仍然非常明显。

（1）登记。户入住酒店首先要做的就是对其进行登记，及时、准确的登记主要是基于两点考虑：一方面确认客人的身份，保证入住环境的安全，同时作为公安部门的备查资料，也为追回离店欠款或损失做基本的记录；另一方面则是为了方便将客人在入住期间的各种消费准确的归集到一起，以便核对和客人付款。

（2）预收保证金。在客人入住时预收部分保证金，主要是为了减少欠款的发生以及其他损失的及时赔偿，当前预收保证金的做法比较普遍，一般是预收房租及其他费用的综合保证金，在发生各种消费时在所收费用中扣款，在预收金额消费完时通知客户再交款，或者记账在客户离开时再让其补款。

（3）消费记账。就是指客户在酒店的消费要及时归集到其对应的账户中，以便客户离店结账。在这一环节当中首先要做的是开设账户，对于个人入住只需对客户开设各自的账户即可，一般是以房号为归集点，或者作为归集账号即可；而对于团体客户，则需要区分公私，如果是公务团体，可以开设一个集体账号，但如果是私人团体，如旅游团，由于有些费用是团体负责，但有些费用由个人负担的（如洗衣费），则需在开设了一个团体账户之后再对不同的客户开设对应的私人账户来归集由私人负担的费用。在开设了账户之后要做的工作就是将客户在酒店的各种消费及时的入账，并在电子入账规则之外建立手工入账规则，以备特殊情况使用；另外需要注意的是记账人员要和收银人员职责分离。

（4）结账。在这一环节，其流程可以表示如下：确认是否离店——否（即一般性结算）——是（进入实质性离店结算）——确认客人身份及账号——打印账单——客户确认——付款离店。

2、餐饮收入的内部控制流程

餐饮收入占酒店总体收入的比例也相当大，一方面由于其面向的客户群体形形，另一方面提供的服务也比客房服务的种类要多，综合导致其控制更加复杂。

（1）以餐品为主线：客户根据菜单点餐——服务员记录餐品项目，填制一式三份的菜单——出纳员在菜单上加盖印章，自留一份用于最终账单的归集——服务员将加盖了印章的菜单自留一份作为备用凭证——服务员将另外一份菜单送至厨房——厨房根据菜单制作餐品，制作完毕后通知服务员——服务员将餐品送至客户用餐处——当日结算时厨房将菜单按编号整理送交主管——主管将菜单汇总记录，交送财务部记账。

（2）以菜单为主线：根据服务员送来的客人菜单，将消费金额录入计算机——客户补点餐品则根据补点菜单将消费金额补录到计算机——客人结账，将已结账账户做结账处理——当日结算时出纳员根据计算机记录的当日用餐状况编制当日收入报表送交财务部门。

（3）以货币为主线：客户结账时，为防止出纳直接与客户接触，由服务员将账单交至客户，客户将结算款交给服务员——服务员将结算款送至出纳处，出纳找零——服务员将找零送给客户（如采用其他支付方式则按照相关规定执行）——出纳员将当日所有结算款放置保险箱——总出纳与监点人打开保险箱将当日结算款送交开户银行——根据银行回单编制报告送至财务部。

3、采购业务内部控制流程

（1）请购。由财务部、餐饮部、客房部、仓储部门、采购部门根据历史消耗数据以及时令性消费导向制定采购计划，并根据实际状况及时调整，在实际执行时主要由物资消耗部门与仓储部门商议提出确切的采购单。

（2）报批。将采购单送至授权评审部，授权评审部在与仓储部门结合了解后确定采购数量，最终批准采购得标的物的种类和数量。

（3）订货。采购部门根据批准的采购单联系供货商，签订订货合同，订货单交送总经理批准，批准后将合同送交财务部门一份以作付款安排，送至仓储部门一份安排存储空间，送至物资需求部门一份以做工作安排，自留一份作为备查资料。如有难以采购物品需与物资需求部门商议决定替代采购物。

（4）付款。财务部门将入库单订货合同核对，安排付款或货款核销。

（5）验收。仓储部门根据订货合同验收货物，随时附监督员一名，并编写入库记单，自留一份以作备查，送交财务部门一份。很多时候，内部控制措施并不是越完善越好，需要考虑的一个重要因素是成本效益原则，应该对内部控制所能带来的效益以及制定和执行内部控制措施所消耗的成本做一个综合的权衡来确定最终的内控制度。另外，内部控制主要是针对于日常常见的业务做出的规定，对于较少发生的特殊情况则缺乏约束力，需要通知制订特殊规则或临场应急处理措施来解决。了解了这些，管理人员才能从本质上把握内部控制，才能够做好管理人。酒店内部控制的内容绝不仅本文所述，本文仅是从几个侧面对酒店内部控制做了一个侧面的论述，并未涉及盘点、内部审核等方面。而且，酒店管理人员应该了解的是内部控制有其固有的局限性，哪怕是最完善的内部控制体系，也有可能由于多个人员的串通而失效，或者由于执行人员的主观或非主观原因导致对指令的误解而失效，也有可能由于环境的变化而导致失效。

【参考文献】

[1]解娟：强化财务管理，提高酒店管理水平[J].中国总会计师，2009（4）.

[2]曹选刚：关于酒店业财务管理的若干问题及看法[J].江西行政学院学报，2009（1）.

[3]梁木群：酒店财务管理的内部控制[J].山西煤炭管理干部学院学报，2008（1）.

[4]姚文新：浅谈酒店采购业务内部控制[J].天津财贸管理干部学院学报，2009（2）.

酒店餐饮财务管理范文第5篇

［关键词］财务控制酒店内部控制

现代酒店账务管理是酒店经营管理的核心，任何一个部门和个人都和财务管理有着关系。凡涉及酒店资金流向的第一个环节，从采购到加工、销售、资金回笼，再到采购，都渗透着财务管理。那么，在酒店管理中该如何搞好财务管理呢?

一、注意财务决策分析

酒店的经营决策是关系到企业总体发展方向和重要经营活动的决策，如投资方向和投资规模，价格水平，成本目标，盈利目标等。他牵涉到酒店的资金，成本，利润等重要的财务指标。如果决策正确，就能使酒店沿着既定的目标发展，取得预期的效果。如果决策失误，严重的话则会导致经营失败。要加强成本费用管理，从而有效控制酒店的资金占用量，提高资金使用效益，是酒店提高利润水平的关键。因此，加强酒店成本费用的管理至关重要。酒店房间数目的固定性，决定了酒店销售量是有限的。在这种情况下，酒店要取得较好的经济效益，关键是要降低各种成本。成本管理的难点是饮食成本管理，可以用计算机辅助计算。计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩。

二、加强成本费用管理

酒店成本费用的控制总体要求是在扩大酒店的经营服务的范围，保证质量的情况下，尽可能少的支出。成本费用内部控制的重点主要包括酒店应建立有效执行的成本费用管理控制制度，并测重于成本费用的预算制度、定期检查分析制度和成本费用的审批制度的稽核方面；除此之外，应着重就现金和非现金支出分别制定操作程序。

三、充分发挥财务控制作用

传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，相关部门必须当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签字。缺一不可，否则，决策中会有失误发生。现代酒店财务管理则强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不能随意采购。

四、分级管理固定资产

酒店固定资产应由总经理亲自来抓，具体由财务总监负责，实行归口分级管理固定资产，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位，如将机器设备归口给工程部门管理，客房家具、电器归口给客房部门管理，餐厅桌椅归口给餐饮部门管理等，并在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各部门负责落实到班组个人，充分调动各部门、各班组及职工的积极性和主动性，建立使用单位和个人的责任制，同时会同有关部门制定固定资产的管理办法，并监督有关部门执行，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，正确核定固定资金的需要量，组织固定资金的核算和分析。

五、归口管理流动资产

在财务总监的领导下，实行流动资金的归口分级管理，如储备资金归口采购供应部门管理，在用餐具归口餐饮部门管理，在用棉织品归口洗衣房管理等，建立健全流动资产的管理制度，认真做好流动资产的统筹安排和平衡调节，加速流动资产优其是流动资金周转，以保证完成流动资产定额和流动资产计划。

六、科学制定物资供应方案

酒店是一个综合性的服务企业，它所需的原材料、物料用品、低值易耗品、商品等品种繁多、规格复杂、质量要求高；而且酒店为了保持其规格水准，大量的经营物资都要委托外单位特别制作，如客房用的毛巾、浴巾，餐厅用的瓷器等都标有店徽店名，需要从特殊的渠道采购供应。在这种情况下，财务总监应领导采购供应部门制定出切实可行的物资供应方案，既要保证酒店经营所需要的材料物资按时供应，又要进免增加库存费用和积压流动资金。

七、加强酒店的内部审计

酒店内部审计是酒店任命的审计人员对酒店一定时期内的财务收支及其经济效益从真实、合法、效益三方面进行审查和评价的活动，提高酒店效益。

1.验证酒店各项资产的购入、领用、摊销、盘点和报废等环节的内部控制是否健全、合理和有效，有无贪污、索取回扣、挪用。以劣充优、损失、浪费等问题。

2.审查各项资产的计价、核算是否正确、合规，资产是否完整，质量是否符合规定和要求，有无随意改变计算方法，任意摊列成本费用等问题。

3.审查酒店长期投资、短期投资业务中的各种股票、债券的购入、支出和收益的计价、核算是否正确、合规，有无将短期有价证券和投资收益，包括其他投资收益不入账，形成账外资产等问题。

4.审查酒店各项债务的来源是否正确、合规，有无将有关收入转移、隐匿于应付账款问题，福利基金、工会经费、养老保险基金的计提是否合规。

5.审查构成酒店成本的直接材料和计价是否正确、合规，有关支出凭证是否手续清楚，有无超过计划或定额，领用是否合理。

6.审查利润总额，核实营业收入、管理费用、财务费用、投资收益、营业外收支的结转是否正确、合规。

综上所述，搞好酒店财务管理主要应该注意以上提及的几个方面，但并没有涉及酒店财务管理的所有方面。任何一种方法都会因酒店的财务管理风格不同而有所差别。