普通员工工作目标

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇普通员工工作目标范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

普通员工工作目标范文第1篇

1.1绩效管理的操作不够规范

首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。

1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理

实行公平绩效考核首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

普通员工工作目标范文第2篇

关键词：人力资源管理；激励措施；应用

中图分类号：F286 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0081-01

激励是指通过外界因素的刺激，引发或者增强人们动作行为的内驱力，把客观的外部的刺激转化为个人自觉的行为，应用到人力资源管理中的激励，是指企业通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望，发挥员工的主观能动性，提高员工工作的积极性，使员工以热情饱满的心态投入到工作中去的一种手段。

一、人力资源管理中激励措施应用存在的问题

（一）绩效考核体系不完善

目前很多企业的绩效考核体系都不尽完善，主要表现在考核过程中缺乏公平公正的原则。由于绩效考核流于形式，使考评的结果没有如实的反映员工的工作过程和结果，不能对员工的工作作出合理的评价，并且企业的其他部门普遍认为对员工的考核是人力资源部的工作，其他的相关部门并不参与考核，使人力资源部门孤立无援，不能为后续的评估、反馈、改进提供合理的依据，也不能对员工起到激励的作用。

（二）激励措施的片面性

很多企业把对员工的激励片面的理解成给予员工物质激励，比如加薪、奖金等，但是根据马斯洛需求理论，人在满足生存权利的条件下还有精神需求。员工在得到物质奖励的同时，还希望能够得到他人的尊重和认可，能够得到领导的赏识，从而得到精神上的满足，只重视物质激励的方法没有考虑到员工的精神需求，不能使激励发挥更大的作用，不利于激励措施的正确运用。

（三）激励措施趋同化

很多企业无论是对领导还是对普通员工都采用一样的激励措施，并没有根据员工的工作特点和心理需求来进行激励，使得激励措施适得其反。如果对普通员工的激励措施和对企业领导的激励措施一样，会使员工的积极性受到打击，如果对企业领导采用与普通员工一样的激励措施，会对企业领导产生不了大的影响，不能激励或者约束领导的行为，因此，企业应该根据员工特点采取适合他们的激励措施，这样才能使激励发挥其真正的作用。

（四）缺乏评估标准

评估是激励的基础，有了科学的评估标准才能使激励更有针对性，激励也更能发挥作用。很多企业没有认识到评估的基础性地位，只是采取了一些激励措施，这样不能保证激励措施的有效实施，甚至会打击员工的积极性，没有科学的评估标准就会导致激励措施在实施过程中过于平均，使员工产生不满意感，不愿意努力工作，实现自身价值。评估标准也要遵循公平公正的原则，和激励措施相配合，调动员工的工作积极性。

二、如何正确应用人力资源管理中的激励措施

（一）物质激励

物质激励是最直接有效的激励方法，它基于员工对物质条件的迫切需求，对员工进行物质激励能够满足员工物质方面的需求，不仅能够满足员工的基本生活需求，还能够帮助员工改善生活条件，提高员工的生活质量和社会地位等，物质激励在激励措施中处于主要激励手段。因此，企业要重视物质激励对员工的重要性，根据员工的工作态度和工作结果采取升职加薪、发放奖金、增加补贴、发放实物等方式，在满足员工物质需求的同时体现员工的自身价值，让员工的工作能有动力。

（二）精神激励

精神激励是一种较为高级的激励方式，人们在满足了一定的物质需求后，自然就会有精神上的需求，精神上的需求是员工自我价值的体现。企业可以利用员工对精神层面的需求，采用精神激励，比如召开表彰大会、口头的表扬和鼓励、授予荣誉称号、生活上进行关心和帮助等。企业领导者要真正的关心下属，了解下属的需要和在生活中的困难，用自己的情感感染下属的情感，如果员工遇到的困难是领导力所能及可以解决的，领导要尽量解决，在平时的生活和工作中多给予员工以慰问和关心，让员工感受到企业的温暖。

（三）企业文化激励

随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在追求物质效益的基础上，也开始重视企业文化的构建，良好的企业文化不但会使企业员工具有凝聚力和向心力，还会潜移默化的影响员工的价值观念和工作态度，对员工有积极的影响。拥有共同的价值观念是企业文化的核心所在，价值观念对员工的工作行为有一定的指导作用，它能够使企业的利益和员工的行为相一致，企业的目标和员工的目标相一致，员工在工作中能够得到精神上的满足，把促进企业的发展当成自己的工作，企业发展时会有成就感。

（四）完善绩效考核评估体系

绩效的考核和评估能够反映出员工的真实工作情况，针对员工的工作情况，企业才能合理的运用激励措施，激励措施才能发挥真正的作用。很多企业根据员工的特点为员工制定出职业规划，帮助员工明确未来的工作目标，员工有了目标之后就会奔着目标努力工作，企业可以根据员工不同的职业规划制定出不同的培训计划，使员工能够发挥自身优势，实现目标。

总结：在人力资源管理中采取一些激励措施，不仅能够提高员工工作的积极性，使员工在工作中发挥自己的特长，还能使员工在工作中慢慢接受本企业的企业文化和目标，对企业产生归属感，提高工作效率，降低离职率。因此，企业要正确合理的运用激励措施，发挥激励机制的有效性，使之达到预想的结果。

作者单位：广西大学商学院

作者简介：邱祖猛（1976―）、男、汉族、广西陆川人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；罗梦来(1967―)、男、汉族、广西全州人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生；莫军(1966―)、男、壮族、广西南宁人，广西大学商学院2010年MBA春季班学生。

参考文献：

[1]杨玉芬、姜秀华：浅谈企业人力资源管理与激励机制[J].产业与科技论坛，2008（3）.

[2]武绒绒.企业激励制度对员工离职倾向的影响分析[D].西北农林科技大学,2010.

［3］．人力资源管理中激励机制的应用探究［J］．辽宁师专学报（社会科学版），2009，（1）．

普通员工工作目标范文第3篇

员工培训计划书范本【一】一、训练需要

(一)学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。

(二)训练须兼顾公司与员工之需要。

(三)员工之训练需要可经由调查而得知。

二、训练企划的推动者

(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果。

(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。

三、经费来源

(一)教育训练是一种长期投资。

(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。

四、训练目标

(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的。

(二)长期的目标还是短期的目标。

(三)训练目标需让受训者充分了解。

五、训练时期

(一)定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)。

(二)不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)。

(三)营业淡季是训练的好时期。

六、训练方式

(一)传统授课方式。

(二)讨论方式(个案讨论、分组辩论)。

(三)角色扮演方式。

(四)以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。

七、课程设计

员工培训计划书范本【二】一、概要

本计划主要内容为公司人力资源部20xx年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。

二、依据

公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。

三、 培训工作的原则、方针和要求

为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。

1、培训原则

实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。

2、培训方针

以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有XX特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。

3、培训的六个要求

1)锁定战略提升与未来发展需求;

2)锁定企业文化建设;

3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展 ;

4)锁定学习型组织建设;

5)锁定企业内部资源共享;

6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。

四、 培训工作目标

1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;

2)传递和发展XX资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;

3)使所有在岗员工20xx年都能享有高质量、高价值的培训;

4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;

5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;

6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;

7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;

8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;

9)加强企业文化氛围对企业的渗透。

五、 培训体系建设

六、 培训计划总体控制

根据20xx年培训需求分析，现对20xx年总培训计划总体安排如下： 1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);

2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合; 3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);

4) 季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。

七、 20xx年具体课程计划(一稿)

1、新员工入职培训

人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《XX资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。

2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)

2)普通员工培训方向

3、计划外培训

计划外培训是指不在20xx年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：

1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;

2)提前两周提出申请;

3)培训费用在预算之内;

4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次

八、 重点培训项目

根据公司发展需要，20xx年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20xx年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。

主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)

同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：

主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)

九、 财务预算

十、 培训文化宣导

在充分总结公司20xx年现有培训情况基础上，20xx年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造爱学习、愿共享的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把工作学习一体化的理念贯穿于企业各项工作中，努力将XX建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。

采取多样的培训文化宣导方式，合理使用多媒体设备进行企业文化及知识的宣传与引导。

普通员工工作目标范文第4篇

[关键词]传统岗位设计 柔性岗位设计 人力资源管理

岗位是企业管理中重要的组织部分，是人力资源管理工作的基石。定岗及由此而来的定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作。岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。传统的岗位设计工作比较偏重于其形式的规范性、刚性，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要。因而传统的岗位设计是片面的、是非科学的，必须进行创新。

一、传统岗位设计及其缺陷

传统的岗位设计呈倒Y型，因企业性质不同，规模不同，各企业岗位设计的具体形式不拘一格，千变万化，但从千变万化的具体表现形式中，可以抽象出传统岗位设计的一般特征：

1.所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。

2.管理岗位非常有限，一般由正(副)部门经理岗、正(副)总经理岗位等组成。

3.员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。

4.员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。

5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。

6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。

传统岗位设计的主要缺陷：

1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗位变化空间太小，职位非常有限，其变化呈垂直上下，抑制了优秀员工进入管理岗。

2、员工岗位的发展呈刚性。企业中员工岗较多，由于管理岗的刚性及有限性特征，使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。

二、柔性岗位设计及优越性

柔性岗位设计呈X型，它是以传统岗位设计为基础，是对传统岗位设计的扬弃，柔性岗位设计在实践中可采取多种具体形式，但从中也可抽象出其一般特征。

1、所有岗位由管理岗和员工岗组成。

2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗{以下称为管理岗(1)}，亦即行政管理岗，岗位有限；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(以下称为管理岗(2))，此岗位不是部门领导也不是组织领导，但具有组织特性和灵活性，主要为工作目标服务，这种新增的管理岗，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。

3、管理岗(1)主要分为正(副)部门经理，正(副)总经理等；管理岗(2)也分多个层次(比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等)并与管理岗(1)的层次划分相对应。

4、在薪酬分配制度上，在管理岗位基本等同待遇的原则下，增加激励机制的配套改革。

5、管理岗(1)员工可横向流动到管理岗(2)上去，根据企业经营目标需要进行换位，为培养优秀员工提供了岗位组织空间。

从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别与创新，在于通过增设管理岗，而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的发展和变化刚性，增添了发展和变化空间的柔性。

柔性岗位设计的优越性：

1、在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷流动，促使组织体内循环，使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。

2、管理岗流动空间增大，管理岗(1)与管理岗(2)可相互流动，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，为员工岗人员进入管理岗位提供了上升空间，增强了企业活力。

普通员工工作目标范文第5篇

“思路决定出路，结果改变人生”这句话曾被很多管理者引用，它经常出现在员工的职业培训中、企业老总的演讲中、集团的员工大会中······。管理者一致认为这句话不仅是他们成功经验的精辟总结，更是一句催人奋进的豪言。我认为，这句话之所以频繁的出现在各种场合，皆因它精炼而全面的概括了员工的工作原则、工作方法、工作目标及职业追求等诸多方面的内涵。

工作过程既是一个学习与提高的过程，又是一个自我完善、自我提高的良好途径。心态决定行动，行动决定结果，可见，心态、行动、结果三者之间是一脉相承、密不可分的。以一个良好的心态将自己投入到工作中，个人的工作热情和执行能力就会得到完美的体现。因为在这个过程中，我们的工作不仅仅是一个简单的“我为老板工作，老板付给我工资”的过程，更重要的是在工作的过程中能够不断的学习新知识、掌握新技能，不断提升个人的业务能力和职业素质。工作一年，我们由一个对工作知之甚少的新员工，成长成为一名熟练掌握各项技术的职场精英。工作十年，我们又从一名普通员工成长成为一名经验丰富的管理者。工作的过程就是实现这一职场角色转换的过程。以这种心态投入工作的人，势必会在工作中发挥个人的最大潜力。因此这样的员工在个人素质得到提升的同时，也为企业创造了更大的利润，使个人价值和集体价值均得到了最大化的体现。而他的个人价值的实现及他为企业创造的价值，便是工作这一过程的结果。其中的一颗螺丝钉错位，都会导致整条锁链的脱节及整个工作过程的失败。

心态与行动是影响结果的一个重要因素，但却不是唯一的因素。个人的责任意识也会对结果产生影响，这一因素对工作结果的成败的关键性影响已经得到的普遍的认同。在《请给我结果》一书中，作者将责任比喻成一只猴子，在工作中，责任这只猴子总是在工作执行人员的身上被动的跳来跳去，所有执行人员都不愿让这只可爱的猴子在自己肩上多停留片刻。因此推脱责任便成为部分员工工作中不可缺少的部分。由此看来，要提高工作效率，就必须锁定责任。

历来，权利与责任均为相辅相成的统一体，员工在承担责任的同时，随之也应获得相应的权力。在此，作为公司的中层管理人员，就应做好授权与监督受权的工作。首先是授权，将部分权力适当的下放给基层管理人员及普通员工，培养员工的管理能力和决断能力。这也是为公司培养后备人才的一个重要途径。目前已经有很多企业采用此类方法。实践证明，此方法对合理管理基层员工、培养基层管理人员十分有利，是值得推广的一例良方。可见，监督受权比授权更重要。监督和指导工作做不好，极易给授权者造成误导：一部分表现为权责不清，不敢放手决断。另一方面受权者骄傲自大，俗称“拿起鸡毛做令箭”，对基层工人进行不恰当的管理，造成基层员工的逆反心理，最终导致基层工作的混乱。在此，中层领导对基层管理人员的工作的监督和指导就极为重要了。这就是我们提出的有监督的授权。原则上授权与监督成正比，你授权到什么程度，监督工作必须与之相适应。简言之，如果有恰当的监督措施，权利都可以下放。