房地产财务管理体系
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房地产财务管理体系范文第1篇
一、房地产企业财务管理的特点
1.资金筹集任务重，管理周期长
房地产的项目开发中过程中，由于房屋工程造价和巨额的地价，决定了房地产开发过程是一巨额资金的投入过程。要求开发企业一次投入的资金数量很大，所以相应的资金筹集任务十分繁重。加之开发经营过程具有长期性，资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种融资手段来筹集开发资金，进行项目的滚动开发，这更增加了资金筹集的难度。同时，开发经营的长期性也相应延长了资金管理的周期。
2.开发风险大，投资决策分析责任重、要求高
房地产开发活动资金投入量大、管理周期长，且房地产使用周期也长，在较长的开发经营周期中，存在着许多不确定的因素，而正是这些不确定因素对开发企业投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性的作用。因此，房地产开发企业具有较大风险。另外，房地产开发敏感性强，但调整能力差，这对其开发投资决策的准确性提出了更高的要求。然而要提高投资决策的准确性，尽量减少投资决策的失误给企业造成的损失，就要求房地产开发企业的财务管理人员要作好投资决策分析，提高投资决策分析的准确性，以便为企业经营者投资项目决策提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。
3.财务关系复杂，管理难度大
房地产开发企业的开发活动涉及面广，因而反映出的财务关系也很复杂。房地产企业的财务关系一般表现为房地产开发企业与其投资者、债权人、债务人、企业职工、被投资单位以及与开发企业内部各单位和各上级管理部门之间的经济关系。具体来说，表现为开发企业在经营过程中与被动迁的单位或居民、勘察设计单位、施工安装企业、材料物资供销企业、商品房购买者个人、委托建房单位、接受有偿转让土地的单位、房屋承租者、开发产品购买单位、联营单位、企业的投资者以及工商、审计、税务等管理部门发生的大量、频繁的资金往来结算关系。
4.开发经营活动独特，成本管理工作繁杂
由于企业开发经营的特殊性，使得成本管理也独具特点。在成本构成方面，虽然房地产开发企业产品成本主要由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费和开发间接费等成本项目构成，但各成本项目的具体内容因开发产品不同而有所不同，即使是同类型开发产品也因时因地而变，特别是各地对住宅区内配套设施和市政基础设施投资以及对征地、拆迁、安置等费用的处理方法千差万别，使得房屋的成本构成显得十分复杂。
二、房地产开发企业在财务管理上广泛存在的盲区
1.缺乏财务预算管理意识
一些房地产开发商认为只要工程能够取得土地使用权，组织施工队伍按设计图纸施工，再投入相应的资金，工程项目能够按期竣工交付使用，就会产生经济效益。其实不然，如果房地产企业没有从财务预算方面去考虑分析，对开发的房地产项目没有从征地的成本上、资金的运作方面、经济效益的回报率上作细致的财务预算，那么企业就无法确立目标利润，更谈不上各项成本指标的测算及分解落实工作，还可能造成在资金管理上盲目进行运作。财务管理工作只停留在单纯的会计核算，疏忽了成本控制，从而加大项目成本的投资，影响企业经济效益。
2.盲目举债加重成本负担
房地产企业的项目投资，需要大量的资金参与投入运作，一些房地产企业为了使项目上马，没有真正从现有的企业内部挖掘资金潜力，利用自己的积累和设法追回外欠的债款，而是千方百计地向银行贷款和向其他单位借款，加大了房地产项目的投资风险度。其次是资金使用缺乏收、支计划管理。房地产项目上马后，没有对整个项目的资金使用作全盘性的研究计划，盲目使用，分不清资金使用的轻重缓急，考虑了个别项目的用款，影响了整体的利益。三是银行贷款上盲目抵押，既影响了销售收入的实现，又影响偿还贷款能力，成本负担加重。
3.成本管理不力影响财务控制
有的房地产企业只注重工程进度和质量，忽视了财务部门的成本管理，没有发挥财务部门自身拥有的优势。为了工程进度和质量。在财务的成本核算上简单、粗糙，没有寻找自己企业的特点进行成本管理，使企业的财务人员成为简单的机械算账，致使整个企业财务管理的成本核算无从做起。
1.制定三大财务目标，加强资金管理
（1）制定预测经营目标，降低投资风险。房地产开发企业是项目开发周期长、投资数额大、高风险的产业，如果不管好用好资金，就会产生资金缺乏，以致于造成建设进度慢，甚至中途停工而造成了损失。因此必须要对投资工程项目进行预测，对每一项目作出可行性研究报告，加强资金投放的全过程控制。
（2）制定成本目标，降低消耗提高效益。房地产企业在开发项目时必须要制定成本目标。开发成本的管理是企业财务管理的核心工作，正确计算开发项目中发生的土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发问接费等。对成本进行深入分析，加强成本管理，正确确定开发成本项目和成本开支范围，降低开发产品成本，使企业能以更低的成本提高产品质量。
（3）制定预期效益目标，加强企业费用管理。制定预期效益目标就是要求房地产开发商积极追求尽可能低的投资开发成本来取得最佳的投资回报。保证单位经济活动在真实合法的前提下实现经济效益最大化，以达到预期效益目标。
2.实施两大策略，促进财务管理
（1）市场营销策略。销售是房地产开发企业经营活动中的重要环节。目前房地产销售正处在平稳阶段，购房者对房屋的需求量虽很大，但其购房时必定会在多家房地产开发公司进行相互比较，自然会选择信誉好、品牌佳的开发企业。如果忽略销售策略，不考虑项目资本的使用效率，那将会使项目开发投资发生亏损，因此要灵活组合营销策略，加快资金回笼，发挥资金成本的杠杆作用。要把握信息收集，掌握科学信息管理办法，创新营销策略，进一步拓展市场，满足广大城镇居民对住宅产品的需求。
（2）品牌策略。我国房地产业在社会经济生产中占有越来越重要的地位，同时也面lift着越来越激烈的竞争，房地产开发企业如何适应市场经济的需要，在竞争中寻求立足点与发展之路，品牌策略是大多数开发公司目前使用的经营策略，并且在适用中取得良好的效果。房地产经营中的品牌策略是指房地产开发企业始终坚持建立企业品牌的信念，通过为顾客提供高品质的住房、完善的社区环境、优质的服务，从而提升企业的信誉，建立企业及开发项目的品牌形象。
3.创新财务管理方法，提高财务管理水平
知识经济拓宽了经济活动的空问，改变了经济活动的方式，网络财务成为现代企业财务管理的新模式，财务审批在网上进行，财务报表通过计算机操作完成，财务人员还可以在线查询各种财税法规，进行知识更新。网络财务极大地拓展企业的财务管理能力，提高企业的财务管理质量，增强财务人员的工作效率和企业的竞争力。随着知识经济的发展，必须要搞好企业自身的财务管理，搞好资金管理、提高资金利用率、加强成本管理、降低消耗、提高经济效益，对企业实行全面的过程管理。制定一套行之有效的规章制度，强化内部管理，规范财务行为，不断提高财务管理水平。（作者单位：天津永泰红控股集团有限公司）
参考文献：
房地产财务管理体系范文第2篇
1．房地产企业财务管理与内部控制体系构建中存在的问题
1．1财务管理制度流于形式
从当前房地产企业的发展情况来看，很多企业并没有给予财务管理足够的重视，很多现代化财务管理的制度也没有被应用到企业的财务管理中，所以导致房地产企业在财务管理制度方面的建设和完善只是流于形式，并没有被管理层严肃对待。相关责任部门在执行的过程中也不能将内部控制体系真正的去贯彻和落实，从而使得内部控制体系在企业中的建设和完善完全失去了实践上的支撑，财务管理制度也逐渐流于形式，这与管理层及企业内部人员的意识薄弱有着密切的关系。
1．2有效的财务管理体系尚未形成
当前很多企业在财务管理和内部控制体系的建设方面并没有形成完善的系统，而且还多存在着企业建立的内部管理体系并不能很好地适应企业管理的需要。尽管当前很多房地产企业在引进内部控制体系的时候也参考了很多先进的案例和内部控制制度，但是其在对自身企业特性的方面却缺少较为细致的考量，从而缺少必要的完备性、针对性和适应性。除此之外，因为房地产企业内外部环境的变化较快，而很多企业在内部控制制度建设的过程中并没有引进相关的灵活性应变机制，根据时事和环境的变化来修订和完善企业的内部控制制度。
1．3融资渠道比较单一
房地产是一项资金密集型的产业，但就当前形势来看，房地产企业在融资渠道方面仍面临着渠道较为单一的难题。之前我国房地产市场依靠国家的支持获得了良好的发展，但也正是在这种依赖性的支持下，限制了我国房地产企业在融资渠道方面的开拓，大多企业都是通过银行贷款的渠道来获得融资。而在国家银根紧缩政策的影响下，房地产企业从银行贷款的难度增加了，仅依靠银行贷款来作为房地产开发的资金支持，已经对中小房地产企业的发展产生瓶颈。
1．4内部监管不到位
在内部控制体制建立后，必要的内部监管措施也是必须的，但大多数企业在这方面却缺乏行之有效的保障机制。首先体现在房地产企业的监督机制层次性方面，因为很多房地产企业都采取了设置属地项目公司的管理模式，在这种集团控股型管理模式下，因为很多子公司分布在各地，其在治理结构、管理组织形式、内部控制流程等方面都存在较多的缺点，往往与企业本部的财务管理存在协调或匹配上的问题。其次，房地产企业在控制体制中的监督管理方面还缺少先进的建设经验，在很多情况下都变成了事后监督，从而使得监督执行的效果大大降低了。
1．5中小房地产公司信息化管理平台不完善
中小房地产公司鉴于领导意识、资金和能力的有限，使他们在公司信息化平台的建设方面较为落后，而这却是房地产企业在财务管理和内部控制体系建设中的现代化要求。如企业在进行内部控制的过程中，通过信息化可以实现对企业的实时监控和全面管理，从而保证其深入到企业管理的各个环节和整体的过程中。但是中小房地产企业在意识和眼界上有一定的局限性，对新事物的关注度不高，也由于他们在资金和能力上的有限才使得他们在信息化建设的过程中并未建立完善的管理平台。
2．房地产企业财务管理与内部控制体系的构建策略
2．1正视现代企业管理制度建设，优化企业管理模式
首先，在意识方面房地产企业的相关管理人员和全体员工都要对这种现代财务管理的制度有一个清楚的认识，充分理解内部控制流程及其对企业管理的重要意义。然后建立一套现代化的企业管理制度，全面优化企业管理模式。为此还要制定明晰的控制流程和制度规章，从而保证企业管理人员的贯彻和落实，使得企业的财务管理和内部控制体系的建设不再只是流于形式，而要真正地发挥其应有的作用。
2．2建立全面的、完整的、现代化的财务核算和管理体系
相关的房地产企业管理人员一定要在现代化的财务管理与内部控制体系的建设上做出更多的努力，从而建立全面的、完整的、现代化的财务核算和管理体系。首先，要根据自身的实际需要和特点及时地引进先进成熟的制度建设经验，在此基础上进行改良，以建立适应性强的符合企业自身特点的财务管理制度;其次，要同时加强对实际案例的分析，吸收别人成功的管理经验，认清自身企业在管理过程中的缺点，从而优化企业自身的管理模式。但是以上这两种措施都是建立在因地制宜的基础之上的，只有这样才能提高企业制度建设的有效性和可操作性。
2．3拓展房地产企业融资渠道
较高的投资风险、较大的资金投入以及较长的建设周期是房地产企业本身的重要特点，尤其在其发展的过程中融资问题就成为了限制房地产企业发展的主要障碍，所以房地产企业要在融资渠道的拓展方面多下工夫。在当前的情况下，房地产企业需要在融资渠道方面进行改进。首先，要减少对国家政策的依赖性，积极发展自身融资能力的建设，合理地利用银行贷款这种传统融资模式在企业融资过程中发挥的作用;其次，要积极探索融资的新渠道，如房地产信托融资、充分吸收社会闲散资金的资本市场、增资扩股等融资渠道。还可利用外资银行及其证券商外资来发展房地产企业。
2．4加强企业内部控制与内部审计工作
加强企业内部审计控制是保障企业内部控制作用的重要途径，它在企业内部控制体系的建设过程中有着重要的作用，这有利于实现企业内部审计的独立性。在审计控制的过程中通过专项业务和定期审计的形式，房地产企业在运营过程中出现的问题的就很容易被发掘，并能够实现对各种漏洞和不良行为的查处。而通过企业绩效审计和内部控制审计的执行，企业将管理和控制的过程移向了事前与事中，这也是当前房地产企业内部审计工作的重点，这种在事前和事中加强对企业内部控制的管理能有效地发现企业中出现的问题，从而成为企业管理的有效工具。
2．5搭建完善的财务信息化管理平台
在房地产企业信息系统的建设方面也要加强重视，从而在信息化管理平台的支持下提高企业内部控制的效率。这种企业信息化管理平台的生成可以有效地打破企业的信息孤岛，将企业经营、财务、销售、采购等多方面、各个环节的数据实现信息的整合，使信息沟通组织扁平化、多元化，这对于企业的全面控制来说是一个得力的助手，有利于企业在信息管理方面实现畅通和高效地传递，提高企业的管理效率。
3．结语
房地产财务管理体系范文第3篇
关键词:财务管理;中小房地产企业;财务管理体系
随着我国城市化进程的加快,房地产业发展迅速,中小房地产企业也得到了一定程度的发展,然而据有关资料显示,我国中小房地产企业平均寿命不到三年。很多中小房地产企业之所以难以持续发展,一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下,不能满足企业发展的需要。因此,中小房地产企业必须要树立财务管理是企业核心管理的理念,重视财务管理工作,努力提高企业财务管理水平。
一、我国中小房地产企业财务管理中存在的问题及原因分析
(一)高层管理者不重视财务管理
目前,在大多数中小房地产企业里,高层管理者非常重视工程、销售部门,把它们看作是一线部门,而把财务、人事视作二线部门。企业高层管理者认识不到财务管理在企业管理中的重要地位,对财务管理不够重视,在招投标、合同签订、经营决策等重要事项中往往没有财务人员的参与,企业高层只是把财务人员看作是账房先生,是记账的人,没有意识到财务人员能为企业高层决策提供重要信息。
究其原因,主要是很多中小房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时又是管理者。而这些投资者要么是从施工员、包工头等发展过来的,文化水平不高,缺乏现代的管理理念,擅长节约成本,却不注重财务管理;要么是学建筑工程专业的,他们管理的侧重点通常是自己所熟悉的工程领域,而对财务管理只是有一个大概的了解,认为财务管理只是简单的会计核算,把账搞清就行,对财务管理的重视程度不够。
(二)财务工作人员素质不高
很多中小房地产企业的财务人员缺乏财务管理的观念,业务技能不高,导致一些中小房地产企业的财务管理工作处于无章、无序和混乱状态;暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真;不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象屡见不鲜。
究其原因,主要有两个方面:一是由于中小房地产企业老板在经营过程中,特别重视商业秘密,在财务管理方面,大多采用家族式管理模式,财务负责人、会计、出纳等多是由投资者的亲属担任,一定程度上导致财务人员素质不高。二是由于中小房地产企业高层不重视财务管理工作,不注重选拔任用高素质和高水平的财务管理人员。
(三)财务管理的职能作用未能充分发挥
当前很多中小房地产企业的财务管理属“被动反映型”。仅停留在简单的记账、算账和编制财务报表的财务会计阶段;财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白,缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。财务人员主要还是账房先生,为老板记明白、算明白账,没有进一步发挥财务管理作用。有些中小房地产企业甚至没有建立严格的财务核算制度,包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻,会计资料的相关性、真实性和可靠性较差。
究其原因,主要原因有两个方面:一是高层管理者由于自身的财务知识有限,对财务的定位很低,只要求简单的会计核算,没有对财务管理提更高更深层次的要求。二是许多企业的财务人员本身业务水平不高,财务管理水平有限。
(四)融资方式少,融资能力弱,财务风险大
房地产业是资金高度密集的行业,其开发、消费过程都离不开资金支持。然而中小房地产企业由于在资金总额和财务管理规范程度上达不到上市公司的要求,因此通过股市融资往往行不通。目前从中小房地产企业实际操作来看,最常用的融资方式是银行贷款。然而有些中小房地产企业由于自由资金达不到银行规定的信贷标准,难以贷到资金,而在抵押物贷款上,中小房地产企业资信往往相对较差也较难取得。于是一些中小房地产企业为了解决资金周转困难,不顾成本、不惜代价,从民间高息借款,加大了企业的财务风险。还有些企业靠施工企业垫资和拖欠材料款等进行房地产开发,然而房地产企业建设周期长,资金前期投入大,项目要取得商品房预售许可证才能预售,回笼资金。一旦商品房销售不畅,资金不能及时回笼,将会导致工程难以为继,企业发生财务危机。
二、解决我国中小房地产企业财务管理存在问题的对策分析
中小房地产企业应结合自身的实际情况,努力做好以下几项工作,以便给企业营造一个良好的财务管理环境,使企业的经营管理以财务管理为中心。
(一)强化企业高层的财务管理意识
企业高层的财务管理思想,将直接决定一个企业的财务管理水平。因此中小房地产企业高层管理者要转变观念,切实树立财务管理是企业核心管理的理念,要重视财务管理工作,努力提升企业财务管理水平,要认清财务管理的重要性和必要性,确立财务管理在企业管理中的中心地位。同时要强化中小房地产企业法人的法律意识,明确单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。企业负责人的法律意识增强,不仅可以避免会计违法行为的发生,还有利于会计人员依法提供完整、真实的会计信息,为企业发展提供准确的决策依据。
(二)提高财务管理人员的业务素质
首先,中小房地产企业在选拔聘用财务人员时,必须摒弃家族式财务管理,应根据企业的实际情况,对外有针对性聘用一些专业水平高的财务管理人员,建立一支高素质的财务队伍。
其次,要经常对企业现有财务人员进行业务培训,使他们不断更新财务管理理念,掌握最前沿的财务管理理论及实践,在业务上力求精益求精。要培养财务人员的财务创新意识,在日常的财务管理工作中,企业要充分调动财务人员的工作积极性,鼓励财务人员要不断的实践创新,尤其是要培养财务人员自主创新的意识,这样才能使企业的财务管理水平得到不断的提升。
最后,要引入竞争及奖惩机制,形成优胜劣汰的良性机制,使全体财务人员有一种危机感,促使其立足自身岗位,刻苦钻研业务,不断提高其自身的财务素养,使财务人员的责任不能简单地局限在记账上,要把重点放在财务分析、财务预测、成本控制等方面上。鼓励财务人员积极参与企业的经营管理,为企业的发展献计献策。
(三)构建完善的财务管理体系
构建完善的中小房地产企业财务管理体系可促进中小房地产企业由核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,为高层决策者提供充足的管理决策信息,保障房地产企业发展战略的实现。财务管理体系一般包括以下几方面:
第一,完善财务会计体系,科学设置会计科目、统一会计核算程序,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。
第二,建立管理会计系统,向管理者全面及时地提供企业经营状况分析的财务资料,为管理决策提供有效支持。
第三,健全预算会计体系,以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本的监控。
第四,建立统一明确的业务授权制度,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范性与科学性,降低运营风险。
第五,强化资金管理,加快资金周转,提高资金使用效率,降低资金风险。
第六,完善企业财务信息系统,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率。
第七,完善内部审计制度,加强审计监督,以提高财务信息的真实性。
当然财务管理体系还需与企业的战略管理体系、人力资源管理体系等在内的企业其他管理系统进行整合,形成有机的整体管理系统,最终实现中小房地产企业的持续发展。
(四)拓宽融资渠道
中小房地产企业要多方拓宽融资渠道,缓解资金困难。一是探索有效的民间融资方式。在确保避免金融风险的前提下,可以按适当高于银行同期利率寻求向其他企业、自然人融资。这种融资方式灵活、简单、方便,对解决个别中小房地产企业临时资金短缺能起到很大作用。二是合作开发,与其他房地产企业建立战略联盟。中小房地产企业规模小、资源数量有限,因此不断扩大企业规模,提高经济效益,是中小房地产企业发展的目标之一,而战略联盟是实现这个目标的有效手段。如某企业拥有土地,但缺乏相应的开发资金,为了吸收资金,可以采取将该项目开发企业的股权转让出去一部分,寻求资金雄厚及技术管理水平先进的房地产企业合作开发。这样不仅可以解决中小房地产企业的资金难题,也有利于中小房地产企业提高内部管理水平。另外,中小房地产企业还可选择房地产委托贷款、典当融资等融资方式进行融资。总之,每个中小房地产企业都应该结合企业自身的实际情况来选择适合自己的融资模式,增强企业的融资能力。
参考文献:
1、吴彩珍.浅谈我国民营房地产企业财务管理中的问题及治理对策[J].经济师,2009(8).
2、黄锦.试论金融危机下中小房地产企业发展对策[J].中国集体经济,2009(1).
3、孙迎庆.中小房地产企业在财务管理中存在的问题及相应对策[J].华章,2009(8).
房地产财务管理体系范文第4篇
（一）保证真实和完整的会计资料
在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。
（二）有效进行房地产企业集团的资金运用
在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。
（三）财务信息化满足企业未来发展需求
在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。
二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题
在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。
（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用
在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。
（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段
目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。
（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面
在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。
三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施
（一）将房地产公司的基础信息整合起来
要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。
（二）建立资源共享数据库
通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。
（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识
较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。
（四）采用新技术和新设备
房地产财务管理体系范文第5篇
关键词:房地产企业财务管理财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。
2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。
4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。
2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。
3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。
4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。
5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。
6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。
7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、科学设置会计科目
首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
五、完善资金管理系统完善
