建筑公司市场开发

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建筑公司市场开发范文第1篇

一、总体策略方面

建立市场开发策略要与企业总体战略发展规划相结合，以企业的整体利益最大化为前提。企业的总体战略发展包括企业的中远期目标、企业的市场定位及企业的形象定位等。

市场开发战略首先应对市场进行分析，市场分析包括市场背景分析，营销战略规划，营销策略规划，区域市场开发等方面，制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握，企业的市场经营开发策略也要与企业总体战略发展规划相结合，例如开发大项目、精品项目、开发联营项目等方面。

施工企业要对区域市场规模、企业集中度、同等资质企业数量，各个专业市场业务等分支量，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺等影响企业市场开发的因素进行决策。

在战略规划时，不能盲目的将产值、利润、市场占有率、施工面积等指标当成战略目标，不能盲目的试图通过多元化发展降低风险，不能以眼前利润为导向，为了一时的利润而涉足自己不熟的热门行业，既浪费了资源又浪费了时间。

市场开发策略的制定还要在日常工作中搜集竞争方资料，认真分析对方的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解对方的销售团队的人员构成、历史成绩，为将来竞争做好准备。

二、基础工作方面

要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。进一步完善投标资料库，加强有关商务等资料的收集和整理工作。进一步加强营销组织与队伍建设，不断提高营销组织能力和队伍的综合素质与业务水平。

坚持“以市场为导向”的营销理念，敏锐地把握市场动向，通过“走出去”与“请进来”，密切了与各方面的沟通联系。建立和完善投标项目风险评估办法，强化标前评审、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。

三、投标策略方面

首先要了解招投标的法律，深入了解当地的情况，如政策规则，当地的习俗等。收集和掌握足够的信息资料，例如关于工程项目的范围、性质、筹资额和投标费用、当地的施工现场条件，标价计算资料，技术水平和管理水平、优势与劣势所在，以往的投标情况等。

在投标竞争中要不断的研究和修正策略，要根据情况的变化，及时调整自己的竞争策略。

（1）选择合适的项目投标，对已经获得招标信息，慎重做出投标决定。

（2）投标涉及多方面的问题，必须做好调查研究和情报资料的收集和分析工作，认真研究投标文件对图纸和规范以及当地的市场价格和机械设备的变动价格等进行分析，以便灵活的调整自己的策略。

（3）认真参加现场考察和标前会议，针对招标文件中出现的差异进行提问。

（4）合理使用辅助手段中标，如采用技术交流，许诺优惠条件，选择合适的投标人，均是投标的辅助手段。

四、市场开发方面

1、建立市场经营开发体系和专业经营队伍

建立市场经营开发体系和专业经营队伍，搞好区域化经营，应建立由各专业工程师及业务人员共同组成的经营开发队伍。

为了建立集团公司在大型企业基建市场的竞争优势，改善产品结构，有计划有步骤的开发、培育和维护对公司的发展有重要战略意义的新市场，对于经营开发工作的开展都具有重要意义。

在区域经营的理念指导下，各区域负责人除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享，公司可以组织年度会议提供交流经验机会。

在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。

2、规范企业市场开发制度流程

营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由专业分析人员进行可行性分析，进行可行性分析判断并且召开会议，主要确定工程项目是否能够达到公司盈利要求；是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义。

3、开发维护客户关系、建立企业战略联盟

客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目建设过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。

企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。

建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。

4、注重市场宣传，推广企业品牌

施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，使专业杂志、网站、企业内刊可以成为企业市场宣传的窗口。

五、区域化经营管理及创新方面

区域化发展的必要性，从市场经济的本质特性、区域经济关联性、市场的对外开放以及企业自身的生存发展，是很必要的。

区域化经营的优点，有利于调动更多的人员参与经营活动，有利于充分调动资源，包括人力，装备、设施和技术资源。有利于继续占领市场，并且依靠基础扩大市场份额，实现持续发展。

建筑公司市场开发范文第2篇

【关键词】园林施工企业；品牌策略；市场细分策略

0.引言

园林施工企业近年来发展非常迅速，特别是从我国提出积极推进城镇化建设的发展思路以来，园林绿化工程便得到了政府的诸多支持。此外，随着我国居民收入水平的不断提高，居民也越来越注重生活品质，因此园林施工企业的市场也不断向房地产领域进行拓展，并呈直线上升趋势。市场的快速增长使得园林施工企业的数量不断增加，市场竞争也从各自发展转向了丛林混战。在激烈的市场竞争中，园林施工企业作为园林价值链上的一个重要环节，承担着基本的建设任务，也是在这一个环节，竞争态势凸显，各个施工企业的竞争不仅从价格上，还在地域上和设计上进行相互竞争。为了更好拓展园林施工企业的市场开发能力，许多企业采取了一些有效的措施。

对于企业的市场开发策略，园林施工企业进行了诸多积极尝试。如有些施工企业积极开展一体化经营，产业业务范围已经从园林的施工建设转向了园林设计、园林工程项目评估、项目运营等上来，进而构成了项目的纵向一体化形态。有的企业开展了多项其他业务经营如酒店、物业、房产等。市场开发已经从相关业务到非相关业务跨越。但是对于企业的市场开发仍然需要更多有效的策略。

1.园林市场环境分析

1.1园林工程市场参与主体类型

园林工程市场的参与主体主要分为三类：第一是园林设计企业，这类组织主要开展的是园林工程的前期勘察设计工作，如工程评估、工程项目设计、施工设计等业务，属于工程项目的前期负责单位。第二类组织是指从事园林工程项目建设的单位，如园林施工企业、园林工程监理单位等。这一类组织负责在施工过程中的具体项目建设，过程繁杂，项目结构特征明显，也是本文研究的重点。第三类组织是指为园林工程服务的企业。这类企业包含了众多的材料提供商、外包服务商等，是企业开展工程项目的重要后勤服务单位。

这三类组织构成了园林工程市场的主要参与主体，三者相辅相成，各自经营，紧密配合。园林工程企业随着市场的不断发展，有的企业已经开始走向融合，企业规模越来越大，涉及业务也越来越多。但从总体上来看，第一类和第二类组织占据着市场的主导地位，也是市场中的重要推动力量。

1.2园林工程市场价值链分析

园林工程市场的价值链主要包含了园林工程前期部分、园林工程设计勘测、园林项目实施、园林项目运营四个部分。在这四个价值链部分中，园林工程前期与设计勘测是工程价值的前期部分，园林项目的实施是价值形成阶段，园林项目运营是价值实现的部分。市场价值的实现有赖于企业各个环节上的紧密配合和密切沟通。园林工程企业部分的内容包含了项目的功能规划、项目的前期策划（预算）和项目的前期评估。园林项目的设计包含了项目的初步设计、现场勘测分析、项目施工设计等。这一阶段为项目的具体实施打下了较好的基础。园林项目实施则包含了项目的具体施工建设、项目监理、施工管理等，是实现园林工程价值的手段。园林项目运营是实现园林工程的最终阶段，也是前期一系列工作的结果。

1.3园林施工企业市场竞争格局分析

在现有的园林施工企业市场竞争格局中，主要的竞争压力来自于企业的外部竞争者。因为园林行业的迅速发展，吸引了诸多从事园林相关或者不相关企业的参与，企业在市场的竞争中面临着诸多的挑战和成本控制压力。这些外部竞争者可以分成两个来源：第一是从事工程建设转向园林施工的企业，如诸多市政企业已经涉及了园林工程的大部分环节，属于得天独厚的有利单位。第二是从上游或者下游进入该领域的企业。从上游来说，设计院有可能会吸收合并一些优秀的工程施工企业，从而进入园林施工企业的领域。从下游来说，园林的运营管理方还可能针对于园林工程项目成立一个项目公司，进而依托该单位进行一系列的市场开发合作。

2.园林施工企业市场开发建议

2.1积极推进企业品牌建设，做精品工程

企业的市场拓展中，企业品牌是企业无形资产的一部分，也是企业长期经营建设的重要结果，反应了公司的实力、口碑、信任度等。因此积极打造企业自有品牌，做出精品工程是企业开拓市场的有效方法之一。推进品牌建设的渠道除了加强市场推广之外，更重要的是要从企业的工程建设出发，为业主建设一个精品工程。从设计到施工各个环节上，必须加钱企业的品牌宣传，并在实际的市场开发建设过程中维护好企业品牌的形象。

2.2通过市场调查与筛选，切入合适的细分市场

此外，企业要进行市场开发，很重要的一点是进行市场的调查。市场调查包含了市场目标的确定、市场发展潜力和市场存在的干扰因素等。通过市场调查，得知园林工程市场的竞争主体、企业的竞争对手、企业的优势、业务市场发展状况与空白等情况。在市场调查的基础上，企业进行市场筛选，选择适合企业本身的细分市场，作为切入该地域或该行业的切入点。需要指出的是，企业本身必须再三核实市场调查的相关信息，在信息扭曲的情况下，企业做出的决策很难真正适合企业的真实情况和业务发展需求，会导致大量的资源浪费。

2.3加强内部管理，提高市场开发效率

加强内部管理是指针对与市场开发的内部管理。企业不仅要从高层上重视对市场的开发，还要在实际的公司设计中对市场开发部门提供良好制度支持。市场开发是企业持续发展的最重要动力，提升市场开发的内部支持力度有助于帮助市场开发人员开展相应的业务活动。此外，对于市场开发，企业还应当设置相应的激励机制。合理的市场激励机制，对于提升员工的工作投入和学习意愿都具有很大的帮助，而且这也是行业中的管理惯例。

综上所述，园林施工企业市场开发必须要遵循高效务实的精神，对园林市场做好细分工作，并以此为基础打造出自身的核心竞争力。积极建立企业品牌，成为专业或者综合的园林工程服务企业是园林企业未来成长的重要方向。同时加强对企业内部的管理控制，提高企业的市场开发效率，并已经拟定的市场开发计划，对市场开发建立合理的激励制度是促进市场开发的重要手段。

【参考文献】

［1］丁士昭.各国政府建设主管部门对园林业管理的任务，建筑,2001.9．

［2］金维兴,陆散弘,何云峰.建筑业产业成长发展轨迹的回归模型，土木工程学报,2003.3．

建筑公司市场开发范文第3篇

作为中石化某某建筑公司的四川分公司经理，目前我主要负责区域建筑项目市场的开发管理等事项。近段时间以来，按照上级的要求，我积极学习了__同志建党__周年讲话、__全会精神、__同志的先进事迹、《关于进一步加强领导干部思想作风建设的实施意见》、“为民服务创先争优”文件等内容，进一步认识到新时期做好群众工作的重要意义，提高了责任观念、纪律观念、群众观念和奉献观念，增强了“创先争优永攀高峰”的意识，牢固树立了拼搏奋进、争创一流是思想，坚定了“实现率先发展”的信心，可以说受益匪浅。同时，对照上级的各项要求，结合个人岗位职责和日常工作情况，进行了深刻的反思，现将有关情况做如下汇报。

一存在的问题

1创新意识不强，思想不够解放。

工作中能够紧紧围绕党政领导班子的决策认真履行职责，扎扎实实开展工作，但是埋头实务的时候多，思考的时候少；执行任务的时候多，创造性地开展工作的时候少；运用常规性思路解决问题的时候多，创新的点子少；倾听基层意见的时候多，采纳合理化建议的时候少。在建筑项目市场开发管理管理方面，思路不够开阔，往往局限于常规；缺乏有特色的整体规划市场思路，对市场管理不够精细，对市场未进行细分，未形成特点与亮点；对建筑队伍建设、业务建设等方面提出的建议较少，在为上级建言献策方面做的不到到位。总体来看，过分专注于完成任务，把精力过分集中在具体工作，缺乏创新意识和创新举措，思想上存在固守传统管理模式的倾向，离“思想再解放、观念再转变、潜力再认识”的要求还有一段差距。

2群众路线贯彻不到位，服务意识有待加强。

能够牢牢把握廉洁从政的大方向，在主管建筑市场项目工作中能够做到恪尽职守，勤俭节约，清清白白做人，干干净净做事，筑牢了反腐倡廉的思想防线，但是在工作作风和服务群众方面都存在一定问题：一是满足于干好项目市场开发与管理等份内的任务，对自己分管的工作关注的多,对其他工作的关心、关注比较少；二是对分管的部门人员管理较为严格，尤其对本职业务工作要求严格，但是对其思想教育不够到位，服务一线职工方面做的欠位。个别干部职工提出合理要求，未能仔细研究，酌情予以照顾。三是工作不够细致，超前性的调查研究较少。个别职工对个人生活有这样那样的要求，对工作存在这样那样的意见，但是没有及时公开地表白，由于个人未注重调查研究，往往听到个别同志的汇报后才知道，然后再研究处理意见。这种“滞后性的服务”说明未经常性开展现场调查，提前采取措施解决。今后亦将带头深入群众，随时掌握群众思想动态，尽量将服务关口迁移。

3管理不够精细，潜力有待于进一步挖掘。

在对分管部门管理上，一是侧重于目标管理，制定各个阶段的目标，要求从业同志认真完成任务。二是侧重于制度管理，通过建立健全各个部门等制度进行日常管理。三是侧重于考核管理，结合预定目标与制度进行综合评价和奖惩。三种管理模式都停留在宏观层面，缺乏精细管理举措。对重要岗位干部管理严格，教育到位；但对一线职工管理存在疏漏，思想引导不到到位，关心不够。对业务管理不够精细，个别环节没有照顾到。今后将重点提高精细化管理水平。

“打造世界一流、实现率先发展”，对国内建筑市场运作提出了更高的要求，我将正视不足，改进缺点，全面提升思想水平和工作能力，具体要做到以下几点：

一、加强学习，进一步 提高创新能力。

首先要加强政治理论的学习，认真研读党的基本理论，深入理解科学发展观和做好群众工作的重要意义，不断增强创新观念。要认真学习集团公司的文件精神，全面把握“以人为本、执政为民”的深刻内涵，结合岗位工作的实际，创新管理方式方法，提高创新能力。其次，要树立积极向干部职工虚心学习的观念，充分发扬民主，认真听取基层干部职工的意见，积极采纳合理化建议，发挥每个人员的聪明才智，群策群力进行管理创新，进一步增强自身的工作能力。此外，充分利用报刊、杂志、互联网等媒体以及参观考察机会，认真学习兄弟单位在建筑市场开发管理方面的先进经验，借鉴成功的做法，并因地制宜创新管理模式，切实提高管理与服务水平。

二、深入群众，进一步改进工作作风。

注重深入职工群体调查研究，经常性地深入施工与服务现场，发现问题，及时协调处理；要经常召开基层人员调研分析会，了解一线职工思想动态，加强思想教育；要带头服务好职工的工作生活，及时帮助克服工作中的困难；要坚持以人为本的管理理念，经常性地与一线职工交流，及时了解职工的生活工作需要，帮助解决实际难题；要带领分管科室同志经常性地开展隐患查找活动，做到未雨绸缪，以精心细致作风提高服务质量。要广泛收集客户、干部职工队伍等方面的信息，及时向领导反映基层情况，充分发挥主观能动性，在职权范围内积极采取措施，打造和谐稳定的建筑企业。工作中坚持职工至上的原则，与上级领导和职工群众相互合作、相互信任、相互帮助，做到思想上合心，工作上合力，行动上合拍,遇事多沟通,多交流,维护团队战斗力和活力，当好“上为领导分忧、下为基层服务”的角色。 三、精细管理，力争创造一流成绩。

建筑公司市场开发范文第4篇

关键词：国际工程；属地化经营；实证研究

1 属地化经营的必要性

随着国内人工成本、设备材料价格及国际航运价格持续攀升，从国内派遣一般管理和劳务人员及进口材料设备实施国际工程越来越不经济。加之所在国为了保护本国就业采取的限制措施及政治、经济、文化、民族信仰差异的挑战，国际工程的利润空间越来越小，生存和发展环境日益艰难。

在此形势下，越来越多的国际工程在实施过程中，探索属地化经营管理模式，以期提升项目管理水平，降低项目管理成本，适应国际市场竞争。

2 属地化经营内涵及优势分析

2.1 属地化经营内涵

至今对国际工程属地化经营并没有一个统一的标准。笔者认为国际工程属地化经营就是要在充分了解和掌握国际工程所在地政治、经济、文化、法律环境的基础上，结合国际工程企业自身管理水平，充分合理有效利用当地的人力资源、企业资源、材料资源、机械资源、社会关系等资源，运用科学的管理手段，对工程项目进行科学管理，以达到降低工程成本、增加企业效益的过程[1]。国际工程属地化经营包括人力资源属地化、材料设备供应属地化、协作单位属地化、市场开拓属地化、社会关系属地化等。

2.2 属地化经营优势分析

第一，属地化经营可以有效解决工程所在地的政策限制。任何一国出于保护本国就业、促进本国相关产业的发展等目的，对工程施工都有一定的政策限制，如，对使用本国劳工比例有严格的限制、投标国民优惠政策等。

第二，可以有效降低工程项目成本，提高企业效益。如，降低因中方员工过多引起的薪酬、机票费、签证费等人工成本和管理成本、降低因国民优惠政策引起的施工成本等。

第三，可以尽快融入当地社会，利用当地分包商、工程技术人员及一般管理和劳务人员的沟通优势，进行资源优化配置，减少承包工程中的非技术性困难。

第四，为当地创造就业机会，促进当地经济发展，更容易疏通与政府和主管机构的关系，赢得当地政府和社会各界的合作与支持，为工程实施和今后滚动开发营造和谐的文化氛围。

第五，有利于在当地深化和拓展市场开发工作，能够及时了解工程信息，把握市场发展前景，参与到以往不能承揽项目的投标，是实现滚动式发展的良好途径[2]。

第六，有利于规避国际工程经营管理风险，如税务风险、市场风险、法律风险、安全风险等。

3 属地化经营环境分析

属地化经营所处环境包括企业自身环境和外部环境，外部环境又包括经济环境、社会环境、文化环境和技术环境等。国际工程企业改变外部环境的能力极其有限，一般只能采取措施顺应其变化。不同经营环境下，国际工程将采取不同的属地化经营策略，且属地化经营策略随着所处环境动态变化。

3.1 经济环境

经济环境主要包括国民经济发展速度、国家和地区发展战略、税制与税率、市场环境、经营竞争环境、基础设施、劳动力资源及其素质等[3]。

摩洛哥经济产业发展水平普遍不高，矿业、农业是当地支柱产业，但近十年来摩洛哥发展迅速，基础设施不断完善，经济开放程度较高，劳动力素质逐渐提高，是仅次于南非非洲第二大最具外国投资吸引力的国家，但当地失业率居高不下、对企业及个人总体税赋较重和实行严格的外汇管制。

为保护当地的建筑公司，在评标时，招标方对其实行15%的国民优惠政策。同时为了保护当地就业，相关法律明确规定外籍员工与本地员工的用工比例为3：7和在办理劳动合同、签证、暂住证时当地劳动部门设置重重壁垒。

3.2 社会环境

社会环境包括政局的稳定性、法律环境、行政效率等[3]。

摩洛哥政治开明，政局稳定，民主化改革逐步推进。当地法制环境完善，投资友好程度高，城市及周边居民法律意识较强。但当地行政审批程序冗繁，且工作人员办事效率低下，审批许可需等待较长时间。同时由于当地居民经济观念、法律意识较强，不但造成业主征地和交地困难，而且也给施工企业的征地和土地使用后交割造成了很大的困难，给项目经营带来了较大的风险。

3.3 文化环境

文化环境主要包括人们在特定的社会环境中形成的习惯、风俗、观念、道德、礼仪、语言等，其核心是价值观念[3]。

摩洛哥是一个阿拉伯国家，信奉伊斯兰教，阿拉伯语为其官方语言，通用法语。在商务场合，往往会迟到，当地人认为这是一种社交风度。深受西方文化影响，商务谈判风格为阿拉伯及欧洲式的混合型。公共及行政性事务习惯于先私下沟通，后通过公开途径公布。当地人较为热情，商务招待较多。当地盛行饮茶，特别热衷于中国绿茶。当地居民的劳动保护意识较强，有完善的劳动保护机构和工会组织。

3.4 技术环境

技术环境包括国家技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等[3]。

摩洛哥工业技术水平较为落后，多以为农业、农产品加工、纺织及制革业、采掘业服务为主。随着国内投资及融资条件改善，与化工产品、汽车产品、电气及电子产品等相关的技术发展迅速。当地与建筑施工相关的水泥生产、钢材生产、混凝土生产等基础工业技术基本完善，能够满足工程施工需要，但行业垄断程度较高，可供选择的范围很小。试验室检测、工程图纸设计等技术水平较低，很多试验都需要送国外检测。

3.5 企业自身环境

企业自身环境由企业家精神、企业文化、企业规章制度、人力资源状况、财务状况、企业科技水平、设备状况、市场营销能力等组成[3]。

本企业经过近60年的发展，具有水电工程施工、公路工程施工、市政工程施工总承包能力和对外承包工程经营权的国有大型建筑施工企业。但本企业市场竞争能力偏弱，经营意识不强，项目履约能力、经营能力、管控水平偏弱，经营的质量和效益有待进一步提升。特别是国际市场开发能力适应市场环境变化程度不够，国际项目经营创效能力不足，复合型国际业务人才缺乏。

4 属地化经营途径

国际工程企业应对国际工程属地化经营环境进行系统分析，针对国际工程属地化经营环境特点和企业自身的实际管理水平，采取不同的属地化经营策略。

4.1 市场开发阶段的属地化管理

为了拓展摩洛哥建筑市场，实现在当地滚动发展，本企业在市场开发方面采取了如下措施：

第一，内部营销员工属地化。在当地注册分公司的基础上，为了更好的掌握当地市场信息和对目标项目进行现场勘查，聘用当地有建筑市场开发经验的人才充实到分公司的市场开发人员当中。

第二，与当地公司或国际承包商合作。聘请当地投标，利用当地投标公司社会关系资源，搜集市场信息、竞争对手信息和竞标仪表信息，协调与招标单位的关系；与当地有实力的建筑公司或国际承包商建立长期合作伙伴关系，扩展自身的社会关系，优势互补，规避当地政府的国民优惠政策，在自身不具备投标条件时和对方组成联营体各取所需，扩大自身的投标范围和空间；与当地的材料供应商、设备供应商、设计分包商、试验外控分包商、施工分包商等展开合作，收集材料价格及走势、设备及租赁价格信息、当地分包价格信息等信息。

第三，与摩洛哥政府高层建立良好互信的关系。加强与当地政府机构及官员的沟通与交流，建立高层正式或非正式的沟通联系渠道，充分了解和掌握当地各种项目的近期及中长期规划，帮助政府规划、策划、落实项目。

第四，创新当地市场开发模式。随着当地建筑公司快速成长，我公司在当地市场已丧失竞争优势，为了在当地生存和发展，必须创新市场开发模式。同时由于当地政府缺乏投资资金，融资项目较适合当地市场开发，如BOT、EPC等项目开发模式。

4.2 人力资源属地化管理

聘用当地雇员比聘用中方员工在成本效益方面具有很大的优势，为此本企业在人力资源属地化管理方面也进行了有益的探索：

第一，建立健全属地化人力资源管理制度。结合项目实际情况和当地劳动法等法律，出台了《当地雇员管理办法》和各个工作岗位的作业指导书，有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度；建立统一的当地员工劳务合同和岗位薪酬体系，规范权利责任，倡导多劳多得，使其心悦诚服。

第二，提升中方员工语言能力和整体素质。为了提高中方员工与当地雇员的管理和沟通能力，项目通过培训班不断提升中方员工的语言交流能力和对当地文化、风俗习惯的了解，并通过制度要求中方员工在工作的过程中，要充分尊重当地雇员的和风俗习惯，做到文明管理，友好协作，凝聚人心。

第三，建立良好的雇佣关系。对于长期合作的员工给予待遇上的优惠，培养他们对企业的归属感和自豪感；对表现优秀的员工适当发放奖励，增加收入，达到留住人才的目的；当地重大节假日，为摩洛哥员工发放纪念品，体现企业的人文关怀，提升企业形象。

第四，切实做好劳动保护，加强安全防范，保障雇员的职业健康和切身利益，调动其工作积极性和主动性。

4.3 分包属地化管理

通过施工管理实践证明，分包施工是降低因中方管理人员过多导致固定费用高的有效途径之一，本企业在分包属地化管理方面积累了以下经验：

第一，为了便于与当地政府、业主、监理沟通，及弥补国际工程自身技术设备不足，对质量外控、试验外控、补充设计、桩基施工、爆破施工等技术含量高的项目管理工作进行了分包。

第二，由于当地施工分包队伍在与业主监理沟通、施工成本、管理成本等方面具有巨大的优势，对排水施工、混凝土施工、清理施工等技术含量低的施工项目也进行了分包。

第三，在签订合同时，尽可能避免双方交叉作业，明确施工用设备、易耗品等应由分包商提供，避免分包商在施工过程中双方扯皮，引起不必要的合同纠纷。

4.4 材料设备属地化管理

国际工程常因材料设备的海运时间长、清关时间长等原因影响工程施工进度，为此具备条件的材料设备也应该属地化管理。

第一，对于钢材、水泥、油料等大宗材料采购，对于每一种材料都应签订2家以上材料采购合同，以保证国际工程能够采购到价格较低的材料，同时一旦某种材料供应出现问题，可立即起动后备资源，保证工程施工。

第二，与当地钢材供应商签订供应制作安装分包合同，将钢筋施工按合同单价（除去管理费用等间接费用）整体分包给两家以上钢筋供应商，并约定按业主约定的调价指数调整价格，将钢筋施工的风险转移给当地钢筋供应商。

第三，租赁方式多样化，如小时、包月、方量、整体土方分包等多种形式。为了在施工高峰期弥补自有设备资源的不足，需租赁交通工具和土石方设备以满足现场施工需要，根据施工效率和管理难度选择租赁方式。

4.5 充分利用当地社会资源

加强与国际工程所在地的政府机关、业主、监理、地方企业沟通联系，为当地做一些力所能及的公益活动，树立良好企业形象。

第一，以诚待人与当地政府、宪兵建立了良好友谊关系，并在不影响国际工程施工的前提下做一些公益活动，如修路、抢险等。在国际工程面对棘手的阻工、罢工、征地、暂住证等问题时对方也给予了极大的帮助和支持。

第二，与业主、监理搞好关系，保证国际工程工序验收顺利进行。在严格执行合同约定技术规范、业主监理指令的前提下，同现场业主监理沟通好，确保现场验收问题现场解决，不上报不拖延，保证现场有连续的作业面施工，避免窝工、停工。遇到重大技术方案变更，在与现场业主监理主管领导充分沟通的前提下，强化与业主监理企业高层沟通，争取高层的理解与支持。

5 结论及启示

本企业自2005年进入摩洛哥市场以来，先后承建了8个大型基础设施工程，涉及水电站、高速公路和高速铁路等多个领域，总合同额达10亿美元。

国内外国际工程施工企业的实践都证明了属地化经营是国际工程企业发展的必然趋势。在实施属地化经营的过程中，要系统分析国际工程属地化经营所处的环境，只有在属地化经营的策略和措施适合属地化经营环境的基础上，才能提高企业效益，促进企业滚动发展。

参考文献：

[1] 郭风春，曾学明，周博，柴宝红. 国际工程承包中属地化管理模式的探讨[J].公路交通科技：应用技术版，2012（7）：362.

[2] 李建斌.实施属地化经营 扎根海外市场[J].建筑，2012（15）：28.

建筑公司市场开发范文第5篇

公司上市后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于市场部来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司年合同额三十亿的总体经营管理目标，市场部特制订年工作计划如下。

一、信息网络管理

1.建立直接领导关系

市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。

2.构架新型组织机构

3.增加人员配置：

（1）信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。

（2）市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。

4.强化人员素质培训

春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。

5.加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。

6.动态管理市场网络

市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量（以个为单位）、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。（详见市场开发助理管理制度）

7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。

二、品牌推广为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。

2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的的效果。

3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。

4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。