企业品牌危机管理
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企业品牌危机管理范文第1篇
[关键词]成本管理；成本领先；技术创新；自主创牌；企业文化
2008年下半年来爆发的全球金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。在当前低迷的市场经济环境下，中国企业都面临重新洗牌。而实力相对雄厚的品牌企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸――营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不奏效了。对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘――成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入一利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得・德鲁克的话说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。因此企业若想在激烈的市场竞争和外部经济环境新形势下求得生存与发展，必须紧随企业的内外部环境及条件变化，不断开发并应用新技术，创新成本管理，增加产品的科技含量，提高附加值，提升品牌影响力，取得长期竞争优势，这样才是长久之计。
一、现阶段企业成本管理中存在的问题
(一)对成本管理范围认识上的偏差
传统的产品成本的含一般只指产品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而当期发生的其他费用则计人管理费用和销售费用，作为期间费用进行核算。视为与产品成本无关，在企业发展初期，期间费用所占比重相对较小，这种成本管理办法还是勉强可以适用的。然而现在的品牌企业面临着前所未有的压力，只注重产品生产过程中产生的制造成本忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理会造成投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引人投产到获利，成本过程绝不能仅仅理解为生产过程中发生的成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。
(二)忽略“质量成本”的管理
质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它包括“预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本”四个部分，质量是企业的生命，也是成本控制的重要环节，质量和成本是息息相关的。目前我国很多企业未能充分认识到成本与质量的辩证统一关系，在某些情况下采取控制质量成本费用的方式，但却有可能导致失去消费者对企业产品的信任度最终甚至危及企业的生存。据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，知名品牌企业三鹿奶粉的奶粉质量事故从起始至9月17日集团原董事长，总经理田文华等人被刑事拘留，应该引起警钟长鸣。自然界的优胜劣汰不是被别人淘汰，首先可能淘汰自己的是从自己内部开始。
(三)成本管理战略与企业长远发展战略相脱节
成本管理战略应和企业制定的各时期的发展战略相匹配，目前相当一部分企业的成本管理是为了追求短期利益，一味追求为降低成本而降低成本，仍然把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。不能配合企业战略实现长远收益。忽视了差异化战略和集中化战略的运用，一些企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升；还有一些企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内部的成本控制，和诸如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地。结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，不利于企业在竞争中取得优势，影响企业长远利益的实现。
(四)员工缺乏参于成本管理的意识
传统的成本管理以物为中心，强调管物，以物治人，这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动干部职工主动参与成本管理的积极性。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费，企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，没有投人预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账。成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理，企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；了解成本动因，才能解决成本管理中出现的各种问题，面对新的市场环境下品牌企业成本管理更应该以人为本，即树立以人治物的成本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者与员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，构造和谐的企业成本管理文化。
二、品牌企业成本管理的创新的建议
(一)树立成本管理战略观，拓宽成本管理范围
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，企业的成本管理成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、及制造费用。以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为使企业产品在价格上能与国外大公司相抗衡，获取更加多的产品附加值。①企业的成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统的成本管理模式向战略成本管理的转变，并结合企业的现状制定企业的最佳竞争战略。美国哈佛学院著名战略管理学家迈克尔。波特曾提出三种企业基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业应寻求与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境
的变化，才能获得可持续的竞争优势。②成本的管理范围应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，并重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系
(二)改进成本核算方法，加大成本控制力度
企业基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，行之有效的降低成本，应结合实际，采取有效的成本核算办法。由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势，两种成本法有各自的优缺点，如何应用应结合企业自身特点，企业在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法(ABC法)应运而生，提高了成本计算的准确性。是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：①成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；②成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；③对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。
(三)树立成本效益观、成本回避思想
现代成本管理体系分为四个环节：成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，为具体的成本管理提供思路和总体要求。企业管理者需要更新观念，树立成本效益、成本回避思想。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标，传统上往往把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。这与理论相悖，因为成本只表现一定会计期间内所发生的劳动耗费，而产品成本指标本身不能反映出耗费的效益。所以成本的考核应通过投入和产出关系进行评价：①是投入越少越好；②是产出越多越好；③投入增长慢于产出增长为好；④投入减少快于产出减少为好，⑤投入下降，产出上升为好。在生产中片面强调降低成本，必然会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却很有必要的费用的积极性和可行性。从而影响企业对生产研发，技术革新及产品的更新换代。只注重低成本策略，势必忽视差异化战略，企业投产新型差异化产品，从短期看开支较大，但未来可以看到新型差异化产品可以扩大市场占有率，并享受由产品附加值带来的产品价值的增值。因此为未来增效而树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上局限于生产领域；从内容上侧重于制造成本，从时效上重视事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造，销售和使用阶段；从内容上看降低成本的关注点已扩大到了产品生命周期成本，严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从时效上要求防患于未然，进行事前成本控制。
(四)扩产量降投资、创企业新效益
面对国内外大公司的市场竞争，并且面临金融危机的压力，如何在逆势中生存并持续稳定的增长?危机，意味着危境之中，尚存机遇。因此国内品牌企业对于自身有一定技术优势，有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。
(1)通过控制投资，控制质量，控制工期三项措施，达到从整体上降低项目及资本投资的投入成本。
(2)金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，迅速达到低成本扩张的要求④有助于企业整合资源，提高规模经济效益；②有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；③有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；④有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；⑤有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。
鉴于金融危机导致消费需求疲软，以及缺乏在国内市场开发国际运动服饰品牌的经验，中国鞋业巨头百丽国际出售旗下运动品牌Fila(斐乐)，买家则是一直以“永不止步”作为品牌口号的安踏体育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，至今已有近百年历史。在上个世纪70年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务，并先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的地位。安踏收购Fila主要是为了实现优势互补，F／la主要走高端品牌路线，在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势，而安踏主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面，安踏收购Fila后有利提升自身竞争力，将加速进军中国高端体育用品市场。当然安踏已充分考虑了自身资本运营架构是否可支撑，是否适合安踏的品牌战略以及收购时机和机缘。
(五)开发应用新技术，实现成本新突破，自主创牌
1.挖潜革新，技术突破。众多制造企业中的品牌公司为了摆脱同质化恶性竞争，纷纷开始注重研发、追求创新。他们加大科技研发投入，把科技引进到企业中，提升产品的技术含量。新技术广泛应用于产品的开发和生产上，从而促进企业自主创新能力和市场竞争实力的提升，同时也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危机以来，不少品牌企业经营收缩、业绩看淡，而地处福建晋江的安踏体育却逆势而上，今年以来利润大增近七成，被运动产业界誉之为“安踏现象”。究其成功原因正是自主创新提高了安踏的核心竞争力。作为“中国制造”向“中国创造”升级的代表性体育品牌，安踏18年来走过了一条劳动密集型企业转型为科技密集型企业的发展道路。其适合自身发展的‘垂直业务整合模式’，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势。近年的研发费用占销售百分比，2005年为0.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速
上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于公司总部，占地面积4000余平方米.设备价值2000万元，有近50位研究人员。新成立的运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构。它的核心战略就是用科技来领航品牌，到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1／3是出自该公司运动科学实验室。而这个试验室，也已经贡献超过40项国家级专利。正是不断增加技术研发投人，确保了强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。
2.创自主品牌。中国制造业在经济发达，国际竞争日趋激烈的今天，中国企业要发展自主品牌并将其不断发展状大才是出路，只有发展自主品牌才能在国内和国际贸易中占有一定优势，长期持续的发展，创牌是关键，虽然中国制造业高速增长，中国也已成为“世界工厂”―全球产业链中重要环节，但所从事的生产活动仍处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代，为了实现我国产业的持续发展，必须突破现有的在全球分工的地位，通过自主创牌向附加值高的环节提升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。
(六)重视企业文化建设，使每个员工都成为成本管理的主体
企业文化对于企业长期持续的发展起着决定性的作用，这也是众多晶牌企业集团倡导企业文化建设的原因。但是再好的集团文化如果不能落地到基层单位落地到员工的思想与行为上，那也只能是“镜中花水中月”
一个设计优秀的成本管理体系，如果不能自上而下得到有效贯彻，也不会有效运转；再完善的规章制度，如果员工不遵守就成为一纸空文。为此需要全体员工人人关注成本管理。全员参于成本管理，使每一位员工清晰为什么和怎样做才能降低成本。结合企业的实际情况，通过一定的组织形式，归口分级管理，专业管理和群众管理相结合的原则将成本目标确定和分解，从各职能部门到厂部、车间、班组、一直到个人，将指标落实到实处，责任落实到人头上，制定各项工作岗位的业绩指标，使企业每一位员工，把全部精力都投入到实现业绩指标的行动中去。提高员工的团队凝聚力和执行力，并辅以有效的绩效管理激励员工的工作热情，最终实现企业的年度战略目标。首先，我们要做到全员参与。企业文化建设项目要达到内化于心外践于行的目标，还需要全体员工共同努力。企业文化不是老板文化，也不是部分员工的文化，我们除了自身要积极参与公司的企业文化的挖掘提炼外，还是积极动员身边的每一个人都参与进来。我们必须通过文化的内部营销，让广大员工了解企业鼓励什么、提倡什么和激励什么。其次，我们要做到全面落实。企业文化理念的构建只是我们进行企业文化建设的第一步，我们还要将之落实到公司的管理制度当中，落实到公司的各项经营管理工作当中，落实到每个员工的日常行为规范当中，真正让文化落地。在具体实施上我们将分三步来进行。
第一步，理念生根。理念生根就是要让每一个员工心里都对本企业文化有清楚的认识，通过不同形式和渠道在企业内部进行文化理念的宣贯，让无形的支化通过员工有形的工作表现来展示加强团队之间的沟通，提升团队的凝聚力，从而实现文化理念指导员工行为；最后通过整台和细化到班组，形成特色的管理文化、团队文化等。
第二步，行为落地。行为落地就是在理念生根之后，将文化理念融入员工的日常工作、生活中，通过策划一系列的文化活动和文化建设工作，让文化不仅仅是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。
企业品牌危机管理范文第2篇
关键词：品牌;品牌危机;危机防范;策略
品牌是公司拥有的最具价值的无形资产和资源，从一定意义上说，现代企业的竞争就是品牌的竞争。因此，维护品牌的健康成长对企业的生存发展非常重要。然而，随着社会的发展，近年来品牌危机越来越频繁，给品牌和企业造成巨大伤害。曾经名噪一时的国内品牌如三株、秦池、爱多、巨人等都在一场突如其来的危机过后就一蹶不振，销迹于市场。因此，企业进行品牌危机管理势在必行。正所谓“预防胜于治疗”，企业实践证明：品牌危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何深刻认识品牌危机，了解其发生的深层原因，辨别品牌运营过程中的危机因素，并针对性地采取有效的应对策略，做到未雨绸缪，防范于未然。
一、品牌危机及其表现形态
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。
品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。
(一)突发型品牌危机
1.品牌形象危机
品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。
2.品牌质量危机
品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.品牌服务危机
品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。
(二)渐进型品牌危机
1.品牌经营决策危机
经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。
2.品牌延伸危机
恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。
3.品牌扩张危机
企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。
二、品牌危机的深层原因
要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：
企业品牌危机管理范文第3篇
[关键词] 品牌危机 预防管理
品牌危机的防范，是品牌危机管理的首要任务，也是其第一要旨。作为一个管理过程，它不仅表现为企业内部的品牌危机监测、跟踪和预警系统的建设与运作，更为重要的是，它必须将品牌危机的防范意识渗透到企业经营管理的全过程中。品牌危机的防范应包含两层含义：第一层是指品牌危机的避免，即排除潜伏的品牌危机，把危机忧患消灭于萌芽之中；第二层是指针对引发品牌危机的可能性因素，事先制定各种危机处理预案。因此也可以说品牌危机防范的两层含义实质上是品牌危机防范的两道防线。下面就这两层含义，提出企业在品牌危机防范中应涉及的几个方面。
一、树立危机意识
企业要不断地稳步发展，要想树立百年品牌，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。在传媒高度发达的今天，信息传播一日千里，关于品牌的任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，甚至于带来灭顶之灾。企业中的每个人都必须清楚：所有的行为时刻都处于危机之中，必须把公司潜在的危机规避到最小。任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
二、成立品牌危机管理常设机构
在公司组织架构中明确设立关于品牌危机的常设和非常设相结合的组织系统。它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于统揽全局、迅速做出决策。危机处理委员会还必须明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。
品牌危机管理的常设机构一般是执行危机管理办公室。它须包含几大功能系统，即竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括通常所提到的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统。竞争情报系统是一个基础的体系，它是危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了应对日常一切可能发生，以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项。
三、品牌产品质量危机的应对预案
产品质量危机易出现的两种情况分别是因产品自身质量问题和因行业或科技标准更新所引发的质量问题。产品的质量问题主要是在生产过程中造成的，最容易引发突发性品牌危机，其直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌信誉度遭受严重打击。这类危机的责任完全在企业，因此，对此类危机的管理，主要是尽快向公众赔礼道歉，挽回品牌信誉，减少长期业务上的损失。
对于出现产品质量或者经营方面的问题时，企业应对传媒可以参考以下一些程序和策略。第一，通过向传媒新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业首先申明自己愿意与传媒和消费者保持沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息，以免发出不必要的信息。第二，通过新闻发言人回答传媒提问的方式，向传媒和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。第三，通过企业高层人士主动拜访传媒有关人士，以接受专访的方式，向传媒提供第一手的信息，取得相关传媒的理解，从而争取传媒的客观报道，避免因传媒掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。第四，通过召开新闻会的方式，向传媒和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在会上通过传媒向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供适当的补偿或赔偿。第五，通过邀请传媒来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。
四、重视客户服务管理
企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素造成了消费者的不满，由消费者直接向媒体投诉或者其过激行为经媒体曝光引发的品牌危机已不再少数。顾客的抱怨是企业获知自身反应的最直接来源，把抱怨的顾客转变为满意的顾客，才是企业的经营之道。美国的专家的一项研究显示，不高兴有抱怨但企业没有妥善处理的顾客，再惠顾的几率约有四成，不高兴对企业抱怨后，能迅速得到满意答复的顾客，再惠顾的几率则高达八九成。由此看来企业应致力于不使顾客抱怨发生，万一因为各种因素导致服务失败时，企业应该建立各种管道和抱怨的处理方法，迅速加以解决，才能增加顾客的满意度和忠诚度，增加好的顾客口碑。企业追求质量管理，进行产品和服务创新，建立学习型组织等等，其所做的一切都是为了与顾客建立和谐、持久的关系；研究顾客、开发和引导顾客需要，与顾客沟通并留住顾客，这是一个完整的顾客管理体系。赢得顾客的信赖与拥护，建立顾客对品牌的忠诚度是顾客关系营销战略中的核心。
在品牌危机防范管理中，企业要致力于培养员工的服务意识、忧患意识、危机意识，不断改善服务方式，提高服务质量。大多数情况下，顾客对于服务过程中发生的差错，是愿意给予改错机会的。企业要意识到：在服务类突发性品牌危机管理中，有时，事实会退居其次，顾客最重视的是品牌真诚补救的态度。此时，企业必须主动承认错误，认真对待和听取顾客的需求，向他们提供详细的信息并解答提出问题，尽可能弥补顾客在服务过程中所受的损失。即使最后结果并不一定百分之百如人所愿，只要顾客看到了努力，品牌就得到了他们的长期信任。
五、产品召回
产品召回是主动对有问题的产品实施召回，这种做法可以成功地避免了企业品牌及其产品信誉危机的爆发，主动召回本质上是企业自身一种深层次的危机预防管理。就召回事件而言，主动召回就是品牌危机的事前管理。正所谓亡羊补牢不如防患于未然，全方位、全过程、全员地危机预防应是现阶段企业应对突发事件的首要选择。
相对而言，食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生召回事件。这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识。如果一旦发现并确认产品确实存在缺陷，企业应该采取适当的策略进行处理。危机预防更能凸显一个企业、一个品牌的成熟度。积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，体现了一个企业管理的规范性和负责任的态度，进一步赢得了人心和信任。同时在整个产品召回的信息中，在与公众进行信息沟通过程中必须保证信息准确、及时、完整的传递和表达，这样整个传媒的舆论导向是朝着对品牌有利的方向发展的。
成功的品牌危机预防，能为企业品牌带来更高的美誉，无论危机大小，企业在危机处理后都会发现有或多或少，或远或近的损失与影响。而良好的品牌危机预防管理则可能有不同的结果，甚至化危机为商机。在品牌危机的预防管理中，如果企业能够全面地考虑品牌危机预防的行动方案，危机预防管理给企业带来无限商机是可能并且现实的。
参考文献：
企业品牌危机管理范文第4篇
关键词：品牌犯错；应对策略；产品伤害
作者简介：王坤（1977-），女，辽宁营口人，北京理工大学珠海学院讲师，研究方向：国际贸易原理、跨国公司经营与管理、品牌管理；
高微（1984-），女，吉林长春人，北京理工大学珠海学院讲师，研究方向：外商直接投资，国际市场营销；
庞立君（1984-），男，吉林长春人，北京理工大学珠海学院讲师，研究方向：品牌管理，消费者行为学。
中图分类号：F270 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.13 文章编号：1672-3309（2013）02-32-04
引言
近些年，品牌犯错的事件屡屡出现，引起理论界与实务界的关注与重视。如三鹿“三聚氰胺奶粉事件”、双汇“瘦肉精”事件、肯德基的“苏丹红事件”、雀巢奶粉碘超标事件、联合利华旗下“立顿”速溶茶氟化物超标事件、蒙牛“毒奶门事件”等，有些品牌犯错事件不但引起个别消费者的损失，也导致群体消费者的损失，从而导致品牌资产的下降，给企业和社会带来巨大的负面影响。 然而，以往关于品牌犯错的研究多将品牌犯错作为一种情境，在此情境下，研究企业的应对策略与消费者的反应，总体而言，对于品牌犯错的研究处于初级阶段，对品牌犯错的概念及研究框架未达成一致，因此有必要对现有品牌犯错的研究进行梳理，从而为预防和解决品牌犯错提供参考。
一、品牌犯错的概念与分类
（一）品牌犯错的概念
目前学术界对品牌犯错的研究较少，关于品牌犯错还没有形成规范的概念界定，对品牌犯错具有代表性的定义是：
品牌犯错是指企业在发展过程中，由于自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等，从而引发消费者对品牌公开化的或未被公开化的要求赔偿，由此导致消费者对品牌产生负面的评价。
品牌犯错是指品牌方的行为让消费者感到极其失望，造成很大的影响和消费者对品牌的负面影响。
国内某学者从犯错品牌的表现及后果的角度，认为犯错品牌是指品牌在产品质量、服务、技术及形象等方面存在问题或是缺陷，以致给消费者带来了情感、时间、物质等方面的损失，引发消费者对品牌的信任度、美誉度、忠诚度的下降趋势，继而转移购买意愿。
从以上学者关于品牌犯错的概念上来看，从时间上来讲品牌犯错已经发生，而且结果也是确定的；从表现形式上看，犯错品牌主体为品牌以及以此为依托的企业；从结果来看，犯错的结果给消费者带来巨大影响，特别是负面影响。总体而言，品牌犯错的概念从企业及品牌方和消费者的角度来定义，Aaker等人所提出的概念已经勾勒出其本质涵义。
（二）品牌犯错的分类
为了更准确地分析企业品牌犯错的成因，本文对2003-2011年中，国内出现的有一定影响的品牌犯错主要成因进行归类，如表1。
根据品牌犯错的现状及其原因，我们可以把品牌犯错分为以下几类：
品牌营销犯错。品牌营销犯错是指品牌在传播过程中主观故意或客观不当，造成消费者受到伤害。如虚假宣传、欺诈、误导等。
品牌形象犯错。品牌形象犯错是由对品牌不利信息的传播事件而引发消费者对品牌形象做出负面评价的品牌犯错。如关于品牌的产品生产条件恶劣、工厂工作环境恶劣、企业偷税漏税、高管不当言论等信息的传播。
品牌产品质量犯错。品牌产品质量犯错是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，造成产品在质量上出现问题，从而引发消费者对产品质量的不信任。如产品存在缺陷、质量不合格、假冒伪劣产品等。
在上述三种类型的品牌犯错中，品牌质量犯错主要是由于企业内部的管理失误而造成的，对消费者影响最大，最受关注；品牌营销犯错次之，但传播范围较广；品牌形象犯错更多地来源于企业战略行为上的失误，同时也受到外部环境变化因素的影响。对品牌犯错进行分类，有利于进一步研究不同类型犯错后的企业应对策略。
（三）品牌犯错与产品伤害危机、品牌危机
目前，学者对产品伤害危机与品牌危机研究较为深入。究竟品牌犯错与品牌危机、产品伤害危机有何异同？为何已经有大量的品牌危机与产品伤害危机的研究，学者还提出品牌犯错？目前已得到中国学者们的普遍认可的产品伤害危机概念是Siomkos and Kurzbard（1994）提出的产品伤害危机（Product Harm Crisis）：偶尔出现并被广泛宣传的、关于某个产品存有缺陷或对消费者具有危险的事件。Smith，Larry（2003）通过对20多个记载比较完整的产品伤害危机的观察，发现产品伤害危机也可分为两大类：可辩解型产品伤害危机和不可辩解型产品伤害危机。两类产品伤害危机的分类依据是：产品缺陷是否违反相关产品法规和安全标准。中国学者方正（2007）依据“产品缺陷或伤害是否违反相关产品法规或安全标准”通过对国内2005-2006年发生的26次产品伤害危机的深度观察，也将产品伤害危机分为可辩解型和不可辩解型两类。
品牌危机指的是由于企业外部环境的突变和品牌运营或营销管理的失常， 而对品牌整体形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众， 使企业品牌乃至企业本身信誉大为减损， 甚至危及企业生存的窘困状态（吴狄亚、卢冰，2002；郑彬卫、海英，2011）。学者们通常将其分类为外部因素引起的品牌危机与内部因素引起的品牌危机。
品牌犯错、产品伤害危机与品牌危机既有共性也有不同。品牌危机发生的原因可能是由企业外部和内部原因或共同影响引起，品牌犯错则是从企业内部战略、经营管理等出发，而产品伤害危机则是从产品本身出发，其范围最小；从研究角度来讲，品牌危机可以研究事件本身，也可研究企业和消费者等相关主体，而关于品牌犯错和产品伤害的研究多从企业和消费者角度进行研究；产品伤害危机侧重从法律角度上分类，并且仅仅包括产品有缺陷（Frank Huber等2010），品牌犯错则从企业战略与内部经营来分类；产品伤害危机是偶尔出现的，而品牌犯错不一定，如蒙牛连续出现三聚氰胺、特伦苏、致癌门等三个事件。三者共同点都是给消费者造成很大负面影响，并且具有极大的破坏性和传播性。对品牌犯错的研究，是对品牌理论研究的重要补充和完善，也是企业经营与管理品牌的迫切需求。
二、基于企业视角的品牌犯错分析
理论界对于品牌犯错的研究主要基于企业和消费者两大视角展开，鉴于品牌犯错包括产品伤害危机，本文从产品伤害危机下企业应对策略、品牌犯错时企业应对策略、品牌犯错后企业营销策略三个角度进行梳理。
（一）产品伤害危机下企业应对策略
Aaker（1991）、Bradford & Garrett（1995）提出了在危机情境中，企业可以采取的五种应对策略：保持沉默、否认、寻找借口、承认危机但否认严重性以及承认危机并承担责任。Siomkos和Kurzbard（1994）提出了“公司应对方式连续集”的概念，将公司对产品伤害危机的应对方式细分为四类：（1）坚决否认；（2）强制召回；（3）主动召回；（4）积极承担责任从坚决否认到积极承担责任的4种应对方式。Dawar和Pinutla（2000）认为，公司对于产品伤害危机的应对方式从坚决否认到积极承担责任、积极沟通并且无条件回收产品。Niraj Dawar&Madan M.PiUutla（2000）研究了不可辩解型产品伤害危机及其应对方式对品牌资产的影响，并通过实证研究验证了企业应对方式和外界应对方式对顾客感知价值和顾客购买意愿的影响关系。Tybout（1987），Ahluwalia（2000）等学者将否认沟通策略拓展为诊断型沟通策略和争辩型沟通策略，从而试图寻找一种更加可行的信息沟通策略来挽回品牌关系。中国学者方正（2007）通过对多个案例的观察，在对二手文献研究的基础上，首次提出可辩解型产品危机的企业应对行为，分别是纠正措施、积极澄清、置之不理、对抗反驳。方正、杨洋、江明华、李蔚、李珊（2011）用实验法展开研究，结果表明：对企业自身而言，最优的是辩解策略，其次是攻击策略和缄默策略，最差的是和解策略。钟岭（2011）在博士论文中发现在可辩解型产品伤害危机下，对消费者――品牌关系断裂的缓解，积极澄清优于置之不理、纠正措施优于置之不理、纠正措施优于对抗反驳；但对抗反驳与置之不理、积极澄清与对抗反驳、纠正措施与积极澄清之间并没有显著性差异，积极澄清并不是最优的应对行为。
（二）品牌犯错后企业应对策略
Lewicki和Bunker（1996）认为如果失信方确定、承认，并且假定一些信任破坏事件的“所有权”，这样就会对信任的修复更成功。Kim （2006），Ferrin（2007）等学者认为品牌方犯错后可采用道歉、否认、沉默等信息策略与消费者沟通。Kim（2006）同时认为道歉对于解决品牌能力问题的沟通效果要好一些，否认对于解决品牌诚信问题的沟通效果要好一些。Tybout（1987），Ahluwalia （2000）等学者将否认沟通策略拓展为诊断型沟通策略和争辩型沟通策略，从而试图寻找一种更加可行的信息沟通策略来挽回品牌关系。Ferrin （2007）争论不管在哪种情况下，沉默都不是应对信任破坏的一种好的方式。黄静、曾一凡（2011）认为企业在营销实践中一般不会出现明确的道歉（承认错误）和否认（否认错误）的情况，而是通过解释，寻求借口，或者是考虑竞争对手的情况等方法尽量减少需要承担的责任。罗蓉、李勇辉（2008）从众多品牌危机事件中我们得到启示：树立顾客资产观念、建立品牌危机管理机制和真诚面对消费者是再续消费者――品牌关系的关键。黄静、熊巍（2009）用实证研究方法，检验了犯错品牌对再续关系投入的三种策略：道歉、有形回报和优待对消费者再续关系意愿的影响。
（三）品牌犯错后的营销策略
Thomas 等学者（2004） 检验了定价和关系断裂的持续时间对消费者返回倾向和关系再续的影响。Tokman 等学者（2007） 实证探索了服务领域影响企业重获顾客的因素，他们认为相关的因素有：顾客离开的原因，顾客与原服务提供商的关系，价值维度（返回后的价格和服务情况），提供商的社会资本，后悔（消费者对新服务提供商不满时会后悔，导致转回意图增强），断裂状态持续的时间。再续品牌关系与建立初始品牌关系的区别在于，在再续品牌关系时，顾客会考虑返回后的价值维度，如价格高低、服务品质等。谢毅和彭泗清（2008）认为产品和服务、品牌传播、价格、分销和促销行动等都会对品牌关系产生一定的影响。董亚妮（2010）提出产品伤害后的产品策略、销售促进策略、广告策略对顾客购买意愿的影响。
三、基于消费者视角的品牌犯错分析
一些学者也关注品牌犯错后消费者的反应与评价。ErgPennings ，Wansink& Meulenberg （2002）指出，企业要进行危机处理，首先需要了解消费者为什么以及如何对危机做出反应。以往学者们认为与正面信息相比，消费者会赋予负面信息更多的权重；而梅里安范式（the Merriam Formula）认为：媒体给我负面信息曝光的权重是正面信息的4倍。然而，当品牌犯错时，消费者对品牌负面评价的程度并非总是一致的，犯错品牌的个性（Aaker，Fournier&Brasel， 2004）、消费者与品牌关系形态（Aggarwal，2004）、消费者的品牌熟悉度（Dawar&Lei，2009）、空间和社交距离感知（黄静、王新刚等，2010）、自我购念（姚琦、黄静2011）、内隐人格观（柴俊武、张小宜、曹欢，2012）都有可能影响消费者对品牌犯错的负面评价程度。
于是，大量的研究者开始重视消费者在品牌犯错中的重要作用。研究者认为，企业危机所涉及到的主体对象是消费者，他们的认知就是事实（Coombs，2004），因此从消费者心理角度去研究企业危机不仅可以揭示危机的实质，而且也使危机对策的制定更加有效。从消费者角度对企业危机形成机制进行研究的成果更是缺乏（Stockmyer，1996）。国内学者刘春章等（2008）、陈曙亮（2006）分别从消费者心理群体、消费者感受、社会认知冲突等角度对产品伤害危机的演化机理进行了开创性的探索。
四、现有研究不足及未来研究展望
现有的文献关于品牌犯错的研究主要集中在企业的应对策略与消费者反应和评价上，总体而言，现有的研究数量较少，多借鉴产品伤害危机的研究范式；现有的研究多将品牌犯错下企业应对策略与消费者反应割裂开来，实际上二者相互作用。未来应该在如下方面进行研究：
第一，从企业层面的深入研究。不同行业，不同类型的企业，不同产品，在品牌犯错下，所使用的应对行为是否相同。特别是随着电子商务的发展，B2B，B2C模式下，应对策略更不一致。
第二，从消费者层面的深入研究。以往的研究假设消费者为同质的消费者，未考虑消费者个性特征、类别等不同类型的消费者对犯错品牌的投入存在不同的感知差异，消费者购买动机不同对犯错品牌的投入存在不同的感知差异，消费者文化差异。
第三，从品牌犯错的类型深入研究。例如，可将品牌犯错类型区分为功能性错误及情感性错误，单一品牌犯错及群体品牌犯错，领导品牌犯错与低份额品牌犯错、营销类品牌犯错、形象类犯错和产品质量类犯错等等。
第四，从动态视角研究犯错品牌的策略。品牌犯错后要改变消费者的态度需要经历一个阶段，在初始阶段和后期阶段采取不同的策略。
第五，从实际要求出发。现有的研究集中于研究企业应对行为对消费者购买再续意愿，而消费者的意愿与实际购买行为是否一致有待研究。
第六，企业应对策略与品牌资产、品牌关系再续等因变量之间重要的调节变量与中介变量，也有待研究 。
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企业品牌危机管理范文第5篇
与其他产品相比房地产有着显著的区别，呈现了构建周期长，投资规模大的特点，并且具备了不动产的特征。因此在对其品牌进行定位时将对企业的发展方向以及品牌的利益产出将直接关联。一个有效的房地产品牌将能够促使楼盘顺利推销从而获取可观的经济效益并获取良好的名声。反之若品牌定位无法契合市场需求将会使得项目失败，严重的话将会使得企业资金链出现断层，将给企业长远战略目标的实施带来极大的阻碍[3]。房地产品牌定位应该与行业环境相符合，在定位过程中不仅仅要注意企业自身的内部环境，同时要关注市场动态及外部环境，通过综合性衡量来确立品牌方向。相关企业活动也应该围绕品牌理念进行，其中不仅仅涉及到项目价格，同时还包罗了楼盘包装、销售对象、营销途径等。上述过程中广告也发挥了十分重要的作用。在品牌定位确立后对其进行个性化包装使得品牌的特点得以彰显。房地产与宏观经济存在密切联系，是国家经济的重点支撑。从当前大环境来看房地产与国民经济发展存在直接联系，房地产的稳步增长也促使社会经济稳定上升。因此在对其品牌进行定位时要考虑到社会环境以及社会发展动向，结合相关政策及法律法规来权衡。
二、房地产品牌管理策略
在进行房地产品牌管理时应当抱有危机意识，在某些情况下房地产产业将会受到外界或内部因素及事件的作用从而放大风险甚至引发品牌危机。为了避免品牌危机首先应该加强预警管理，当危机出现时先要对危机产生环境、时间以及相关因素进行确认，获取危机源。在确认危机类型后，对危机影响范围进行分析并制定针对性方案对危机进行控制。结合主动性原则以及快速行动原则对局势进行控制，阻断危机的蔓延效应，将品牌重新至于受众面前，让事态能够平稳发展。同时要遵循诚信原则，以真实面去面对消费者，将消费者权益置于首位，以此来降低消费者损失。解决品牌危机过程中保持统一性与全员性原则让相关工作效率得以提升。要充分发挥品牌效应必然要对品牌进行扩张，例如在品牌连锁经营时要注重品牌输出。上述过程中要充分利用人才经营措施，将无形资产充分利用，以此来突破品牌的束缚。品牌连锁压缩了公司品牌积累的周期并降低了项目构建成本。同时借由品牌策略可促使相关管理工作水平提升，购买品牌的客户将得到企业的专项服务。企业有义务对客户实施人才培训并对其进行针对性指导。连锁品牌将可缓解不同区域存在的地域性差异，这对于房地产有效供给将提供促进作用。另外副品牌策略也是一种有效的品牌管理策略。往往副品牌较主品牌更具内涵，但它的应用范围较为单一。副品牌的作用在于突出产品的某种属性或特点，而这种特点又与主产品相互对应，使得产品的促销力进一步提升。另一方面副品牌可有效降低产品广告预算，通过主副产品的捆绑式销售策略及联合性宣传来扩大品牌的影响力。当然品牌需要核心理念支撑，这种核心理念来源于企业的战略目标以及企业文化等。核心理念将不同类型的房地产产品充分、彻底地关联起来，彰显了品牌的标志与风格。
三、结语
