财务管控体系

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财务管控体系范文第1篇

一、对煤炭企业财务管控的不足

为了适应市场经济的发展，每个企业都必须以财务管理为核心，这已经成为社会发展的客观要求和必然规律。根据目前煤炭行业的实际情况，我国煤炭企业的实际经济效益与自身的财务管理工作有着非常密切的联系。在当前激烈的市场竞争环境下，煤炭企业同样面临着巨大的危机和挑战，煤炭企业自身的资金链和市场链很容易出现断裂的现象，同时产品的生产和销售同样也面临这巨大的挑战。在这种严峻的生存环境下，煤炭企业要想更好的发展，有必要建立健康的财务管控体系。因为只有煤炭企业加强自身的财务管理，才能够对自身的资金进行更有效地管理和运作，从而对市场中可能存在的风险进行更加深入的分析和控制。以下是目前煤炭企业财务管控中存在的几点问题，现分析如下：

1.管理人员缺乏对财务管控的了解

国内经济的进步，使得煤炭企业也得到了相应的进步，有效地对财务进行管控对煤炭企业内所有工作的正常进行都意义非凡。但煤炭企业近几年的进步逐步趋于稳定，导致了企业内部财务管控工作者未实时了解市场的改变，使得相关的管理人员缺乏对财务管控的了解。而若无法准确地意识到对煤炭企业内部的财务进行管控的必要性，仍然把企业内部的财务管控当作对所需的资金进行周转，甚至有些管控工作者会把自身的观点及认识强加到对煤炭企业相关的财务管控体制的构建之上，如此就会影响到企业对财务进行管控相关工作的开展，使企业无法收获更多经济收益。

2.财务管控工作者并未形成相关的深化意识

要想确保对煤炭企业内部的财务进行管控、相关的体制可以被构建，并对这一工作加以深化，形成深化意识不可或缺，但当前许多煤炭企业在构建体制期间并未形成深化意识，这就会使得财务管控工作者无法深入地对财务革新有一个准确的认识，还会使煤炭企业对财务工作者自身的能力需求不高。现如今，煤炭企业对财务进行的管控是否可以紧跟时代脚步构建相关的网络体系，并借助这一体系对财务加以管控，基本取决于财务管控工作者自身的水平及能力。但对于当前财务管控工作者深化意识不足这一问题，极易影响到煤炭企业对财务管控体制的构建及相关工作的深化。

3.专业的财务管控工作者不足

煤炭企业多是劳动密集一类的企业，所生产的产品很多是不含太多技术水平的，大多企业都把提高自己的经济收益当作重要目标，这就会使得企业内部的员工素质大多都较低，表现在如下几方面：煤炭企业内部的财务工作者学历水平普遍较低；缺乏有关的会计专业技能资格证书；相关的管控工作者总量不足，如此就无法确保企业在对会计进行核算期间的正确性及实时性。

二、煤炭企业财务管控体系的完善

1.健全企业财务管控预防体系

为了更好地增强煤炭企业对财务进行管控的能力及水平，就应当对企业内部加以管控，健全企业财务管控预防体系，保证企业对财务进行管控这一信息体系的安全性，尽量避免相关信息有所泄露，优化并整合相关的信息体系。对于煤炭企业对财务进行管控这个信息体系内各个版块业务的差别，合理分配财务管控工作者，以极大地防止相应的信息泄露；认真对煤炭企业内部的信息体系开展安全监管，定期检查并维修企业内部的硬件同软件设施，以减弱企业内部系统被病毒侵袭的危险。

2.合理对企业所需成本进行核算

对财务实施精细化管控的目的即减少资金投入，要求煤炭企业要健全内部投入考评及管控，将成本考评同企业所有工作加以融合，使企业对财务实施精细化管控得以实现。另外，对成本进行核算在企业对财务加以管控期间是一种有效手段，也是对企业的机制加以革新的方式。增强对煤炭企业的成本核算，可以极大地符合新时期对财务进行管控加以革新的要求，还能节省投入，全方位提高资金的运用成效，并增强对企业实施绩效管控。

3.对煤炭企业财务管控知识加以培训

完善煤炭企业内部的财务管控知识培训这项工作，让企业相关的管控工作者形成准确的管控观念。尤其是对煤炭企业的投资人来说，只有形成准确的财务管控理念，认识到开展管控工作对煤炭企业进步的必要性，才可以健全对企业内部的财务管控进行建设。此外，对企业内部的财务工作者进行教育及培训，还应体现出政府部门的重要作用，并借助新兴的渠道及网络方式，组织各式煤炭企业者财务管控知识比赛，使其自行了解煤炭企业对财务进行管控的知识，形成准确的财务理念，并意识到财务管控这一工作对企业内部所有工作的进行同企业未来进步的重要意义，以增强对企业财务进行管控的注重程度。

4.健全企业财务管控和监督管理体系

财务控制涉及企业集团的各个层面，从最上面的领导决策层到最下面的普通员工层，并且要贯穿于企业经营活动的全过程，包括预算控制、资产管理和成本费用等各个方面。总体来看，尤其要重视和注意对于企业集团资金的控制和管理，下面以我国煤炭企业集团为例来说明企业集团的资金控制问题。经过产业整和调整之后，我国的煤炭市场发展已经形成了比较合理的良性发展环境和空间，煤炭企业普遍具有资金规模巨大的特点，并且存在向其他行业尤其是金融产业扩展的现象。在这种背景下，煤炭企业集团应该逐步尝试建立起以基于财务公司的资金控制系统。通过财务公司可以统一对集团的资本需求进行融通，以便集团总部可以统一安排、统一管理，使资金在整个集团中可以有效配置、合理利用，避免了各成员企业各自为政，各行其是。

5.增强对财务管控工作者管控能力的培训

网络时代的来临，为了确保煤炭企业的运营管理人可以随时收获企业运营及管控的相关信息，就要提高企业对财务进行管控这一工作的操控能力，由于煤炭企业内部的财务管控是一项整体的工程，要求企业内部购买、推销与财务这些部门进行协作。为了确保企业对财务进行管控加以建设这一工作可以正常进行，需要企业内部的财务管控工作者把握相应的业务知识及操作技能，如此才可保证相关的信息系?y正常运作，给企业时时提供运营同监管方面的信息。

财务管控体系范文第2篇

（一）A集团的背景介绍

A集团作为省属的国有大型投资集团，以交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发、实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。在其业务拓展的过程中，A集团不断探索并创新其财务管控职能体系建设，以更好地在企业发展的不同阶段适应市场需求，更好地服务于企业的生产经营。

（二）A集团财务管控职能体系的建设历程

A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。

第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。

第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。

二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题

在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。

（一）核算管控职能的信息化程度不高

首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。

（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够

首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。

（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向

A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。

三、A集团财务管控职能体系优化改进方案

（一）优化改进方案的总体思路

针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。

（二）优化改进后的财务管控职能

上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。

四、A集团财务管控职能体系优化改进的意义

财务管控体系范文第3篇

本文主要以我国大型地产企业为样板，就房地产开发方面的财务集中管控问题进行探索。随着我国市场经济的发展，城市化进程正在不断加速。房地产企业为我国的城市化事业做出了重大贡献。随着我国第一代房地产企业的逐渐壮大，布局全国的房地产开发已经成为地产企业发展的方向。这些企业跨地域庞大、子公司众多，股份背景复杂。总部对下属子公司的正常财务管束就成为监督和保证子公司健康发展的基础。地产企业的财务集中管控较其他行业有其独特的一面，这主要是因为地产企业资金回笼速度慢，项目开发周期长。财务的集中管控不仅包括了基本的财务指导和监督机制，还包含配置财务资源、财务规划工作、监控和维护企业资金链等工作内容。所以，地产企业做好财务集中管控体系建设的意义重大。

1、房地产企业财务集中管控概述

1.1财务集中管控体系的内涵

地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。

当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。

1.2地产企业财务集中管控的优势

1.2.1 财务核算标准统一

通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。

1.2.2 提高财务监督效率

鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。

1.2.3 提升企业的控制力度

总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。

1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题

虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。

1.3.1 阻碍了下属公司的自主性

房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。

1.3.2 总部管理效率较慢

财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。

1.3.3 管控系统功能不完全

财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。

2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向

2.1完善的财务信息处理平台

当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。

为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。

2.2 严格的财务核算制度

财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。

完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。

2.3高效率的资金运转处理中心

随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。

3.2 统一进行预算管理

子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。

为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。

3.3 加强财务监督体系建立

对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。

房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。

3.4 加强硬件以及团队建设

企业要想完善财务集中管控体系，就必须把企业庞大的人力资源优势转化成人才优势。财务管理事关企业机密，更是要加强对财务人才培养的重视。从内部建立适合财务人才涌动的储备机制，公平、公开、公正的选拔环境，合理有效的晋升体系，促进财务队伍进一步专业化。同时，财务集中管控体系也需要对企业的电子信息技术进行升级。不断提升财务处理软件的功能和自动化程度，强化软件处理速度，弥补系统漏洞等。

财务管控体系范文第4篇

关键词：企业；内部；会计；控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

当前很多单位习惯根据工作中积累管理经验，来建立自身内部的控制制度，尽管在工作实践中也陆续形成了一些管理办法、条例、暂行规定等模式，但这些办法已经很难适应现代财务管理的要求。因此在个别单位逐渐暴露出单位内部会计控制方面质量低下，财务管理工作存在许多盲点和局限性的问题，这些问题若不及时改进，势必会影响到本单位业务的良性发展。

一、造成单位内部会计控制低下的原因和现状

1.内部会计控制制度不健全、不完善

内部会计控制制度是单位内部应用会计方法和其他有关方法，对财务、会计工作和有关经济业务进行控制，使其形成相互联系、相互制约的一种管理制度。但是，目前很多单位都没有建立起完善的内部会计控制制度，包括凭证、账簿、报表的处理程序，会计档案的保管，会计工作的交接，会计人员的岗位责任制等主要的内部会计控制制度都没有完善，从而造成会计核算行为的随意性和会计信息的不可靠性。这种情况集中体现在中小型单位和“内部人控制”较严重的单位。在我国，大多数的单位的财务管理工作受人为干扰严重，单位领导多数对会计不太熟悉，也不太重视。所以，往往没有内部会计控制，坐支、白条抵账或者私设小金库的现象屡见不鲜。在“内部人控制”较为严重的单位，领导或是利益相关者利用职权的便利控制整个业务及会计处理程序，以获得最大的利益。

2.内部会计控制制度缺乏科学性和合理性，不利于制度的实施

在已建立内部会计控制制度的单位中，相当一部分单位的内部会计控制制度缺乏科学性和合理性，主要表现在：(1)脱离单位内部实际情况。部分单位脱离实际，建立的内部会计控制制度，照搬、照抄其他单位的内部会计控制制度，使内部会计控制制度无法适合单位的内部组织形式。(2)内部会计控制组织不健全或职责不清。在设计内部会计控制时，未达到纵横交错，点面结合的控制要求，制定的内部会计控制失控等情况时有发生，使内部会计控制制度无法正常实施。(3)忽视成本效益原则。部分单位在设计制度时，过于强调其严密性和完整性，为此增设机构、增加手续和程序，造成重复劳动，单位成本上升。

3.内部审计弱化，监督不力

单位内部会计控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保单位内部会计控制的有效性，就必须对其实行监督。内部审计既是监督单位内部会计控制有效运转的重要措施，也是单位内部会计控制的一个主要内容。但是在我国，内部审计机构往往成为单位内部虚设的一个机构，多是徒有虚名或名存实亡，没有发挥出内部审计应有的功能，从而影响了单位内部会计控制质量和进一步的发展。

二、提高单位内部会计控制质量的措施

1.以会计法律法规为依据，科学、合理的建立内部会计控制制度

《会计法》和《内部会计控制规范》等会计法律、法规为各单位建立、健全内部会计控制制度指明了方向。各单位都应该在符合国家有关法律、法规的前提下，深入研究本单位的实际情况，因地制宜地制定本单位的内部会计控制制度。科学、合理的建立内部会计控制制度有以下几个原则：(1)全面性原则。即单位内部会计控制制度必须从会计核算和会计监督的角度出发，将触角渗透到单位各项业务过程和各个操做环节中，覆盖所有的部门和岗位，不能留有死角。(2)系统性原则。在设计制度时，部门和岗位应形成既相互制约又纵横交错的关系，以保证制度能按照特定的目标发挥其功能。(3)内部牵制原则。这是内部会计控制制度的核心原则。(4)效益性原则。即在设计内部会计控制制度时，要以合理的控制成本达到最佳的控制效果。(5)职责明确原则。在建立内部会计控制制度的过程中，必须明确各部门及人员应承担的责任范围及权限，明确规定操做规程和处理手续，确定追究、查处责任的措施与奖惩办法等。

2.优化单位内部会计控制环境

单位内部会计控制的环境主要指对单位内部会计控制构成直接影响的各种因素，包括单位管理班子的建立、领导及员工的素质、单位的文化氛围等，它们直接影响单位内部会计控制的建立、完善及有效实施。(1)强化以人为本的观念，建立新型管理关系。单位内部会计控制要强化以人为本的理念，强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜，形成强有力的群体，调动员工的积极性。(2)加大宣传力度，提高全员综合素质。

3.建立预算控制

预算控制是现代单位会计控制的一种主要方式，单位通过预算控制，能使单位的经营目标转化为各部门、各个岗位以致个人的具体行为目标作为各受控单位的约束条件，从根本上保证单位经营目标的实现。编制预算的过程就是对单位经营目标的进一步分解，因此，其本身具有可控性和可考核性，单位管理者可以根据预算所确定的标准进行控制，评定工作成效，找出偏差，进而采取纠正措施消除偏差。此外，预算控制的重要意义还在于它能改善协调和加强控制。当单位的各个职能部门都编制了预算时，就为协调单位各部门的活动奠定了基础；同时，由于预算结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制过程的纠正措施提供了基础。

4.建立责任会计控制系统

结合我国当前的社会形势，增设责任会计无疑是我国单位对内加强过程控制实现目标管理，对外增强单位竞争力的一种有效管理方式。责任会计控制系统作为会计控制系统中极为重要的一个模块，一方面担负会计事中控制的重任，另一方面又作为连接预算控制系统和控制评价系统的桥梁，使得整个会计控制系统形成一个闭环控制回路。更为重要的是，责任会计控制系统与单位业务和其他管理系统紧密相连，形成开放式的控制环境，与单位业务流程做到高度集中化。

5.采取薪金优厚与违法严惩相结合的内部激励机制，加强内部会计控制执行力度

财务管控体系范文第5篇

【关键词】 财务管控 企业集团 管控制度

由于DT集团成立时间较短，2012年分子公司个数仅为3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集团规模还处于发展的成长阶段，还没有形成稳定有效的管理机制。随着经营领域的不断扩大，销售量的逐渐上升，来自于竞争对手的压力不断增大，DT集团在财务管控方面也暴露出越来越多的问题。

一、财务管控模式问题

DT集团采用集权管理模式，集权虽然有利于实现资源共享，降低资金成本，但也使各个子公司的积极性受挫，造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式，下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高，积极性较差，导致管理人员责任感差，调动性大。如果集团高层人员进行调动，对下属公司进一步发展有很大影响。同时，由于公司总部高高在上，凌驾于分子公司之上，脱离了生产现场，导致得到的信息失真、失效和不全面，而这些都会损害决策的准确性。

DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式，使公司迅速发展并进一步壮大，取得了良好的成效。可是，随着集团的规模越来越大，发展越来越快，DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡，但与之相随的管控模式却没有发生变化，这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构，依旧要向上级汇报工作，没有任何的决策权、发言权和自。DT集团原来的管控模式，强化了母公司对分子公司的管理，高度掌控了分子公司的运营和计划，虽然在一定程度上简化了管理过程，但却也打击了下属公司的经营积极性，使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降，大大限制了其良性的竞争和发展。

DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级地向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级进行反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置，要么沟通协调，最终造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，进而增加了集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸，它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响，还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。

二、财务管控组织问题

因为对分支机构和子公司的定位不合理，没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利，同时各部门之间所承担的职责没有明确划分，甚至有些部门的管控出现重复和空档，从而导致工作发生重叠，部门之间负责边界不明确，监督机制成摆设，一旦公司出现问题，大家互相推卸责任，没有人对事件负责，特有的三会四权最终并没有达到预期效果，高度集权管理模式继续沿用，所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。

在财务管控过程中，DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰，而因为集权化的要求，又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位，集团内并没有明细各管理层级的权责，集团整体的战略长远目标不清晰，甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象：一方面，生产经营职能由集团整体裁定，它集决策、控制和经营管理于一身，并同时启用战略管理和运营管理，主要协调日常事务和平衡工作，这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱；另一方面，集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预，束缚了下属公司自主开展经营，各子公司自我管理的能力被限制，正是因为这种管理过于细则化，加剧了集团内部各职能部门的。由于这些问题，各子公司对于经营责任并不关注，造成集团内部忙于应付大量的日常事务和平衡工作的错误循环。

三、财务管控制度问题

公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷：一是整个集团的内部控制不够完善，表面看上去制度并没有什么问题，但是实施起来对关键内控点有缺失。内控制度是全方位的，它涉及集团的各个方面、各个部门，在设计时需考虑周全，不能遗漏任何一点。在实际中，集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处，没有体现财务监督控制的重要作用，甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系，集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述，奖罚不明确，从而使相关财务执行人员对业务不上心，无法实现预期的经营目标。三是没有设置审计部门。审计部门是独立存在于财务部门的监管机构，它的独立性特点可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况，而审计部门的缺失，使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。

DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度，不过很大一部分只在母公司进行了实施，对子公司并没有客观的指导作用，使得子公司决策不一致，意见难以统一。整体来看，DT集团当下尽管有着《会计核算管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》一系列的财务管控制度，但根据实际情况看，有一些财务管控制度如资金和应收款管理等，主要考虑的是母公司的财务情况，对下属公司考虑甚少，这也使得财务管控制度适应性和可操作性不强。而有些分子公司由于发展特点和所处阶段，需要制定符合自身条件的财务管控制度，这就很难在集团层面形成科学的、集中的财务管控制度体系。

在预算管理方面，集团财管中心并未将预算管理控制落实，而仅仅停留在数字的编制上，集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识，预算编制与财务管控的协同效果并不明显。资金的整体管理太过分散，集团财管中心与各子公司财务难以制衡。

在资金管理方面，集团并没有将资金管理的权力下放，导致各部门和人员难有相应的责任意识，严重影响集团资金运作，没有科学地协调集团的资金，造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题，使问题滞后，迟迟难以解决，造成了很严重的后果。

四、财务管控评价问题

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标，并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重，随意改变，难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况，都是比较简单的指标。其评价机制不够健全，考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流，对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构、子公司和部门，要采用不同的绩效评价体系，因此，建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行，考核内容和指标也由自己制定和规定，各分子公司都自成一派，难以统一。各子公司所提出的考核内容和指标一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面，使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑，造成一些关键绩效指标无人负责，最后由集团总部承担后果。同时，当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标，对于营销系统考核指标，只是简单地针对销量进行了考核，一些人员为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因无设立相关的费用考核，一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种，导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作，不但达不到预期的效果，反而会造成不好的影响。

五、结论

企业集团采用的财务管控模式并不是固定不变的，而是要根据集团规模的变化、发展所处的阶段等因素进行动态的选择。随着企业集团的不断发展，市场竞争的日益激烈，企业集团的财务管控体系也需要根据内外界条件的变化，对管控实施效果进行及时的跟踪和反馈，并对财务管控模式进行定期的评估和调整，以实现集团管控动态的优化和平衡。

【参考文献】

[1] 张军平：浅谈集团财务管控中的服务平台建设[J].会计师，2014（11）.