银行大客户营销
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银行大客户营销范文第1篇
关键词：批发业务营销体系；中小客户批发业务营销；会计柜面营销改造；网络营销
批发银行（Wholesale Bank）是一个相对于零售银行的概念，现代银行业根据客户对象的不同，将银行业务分为零售银行业务（Retail Banking）和批发银行业务（Wholesale Banking）。批发银行业务的主要客户对象为机关社会团体、企事业单位等法人客户，是商业银行为其办理的开户、结算、融资、理财、金融产品销售等业务，批发银行业务在我国传统上也习惯称为对公业务。
一、商业银行批发业务营销管理是围绕大客户展开的。
批发银行业务是当前商业银行经营中的重点业务，在商业银行经营利润中，通过批发银行业务获得的占比达到七成，同时批发银行业务也是商业银行效益持续提升的基石和各类新业务和新产品销售的客户基础。所以各家商业银行没有不重视批发银行业务营销的。
1.建立了专门的批发业务营销机构和团队。
（1）以公司银行部为主体的批发银行营销机构。
商业银行为有效组织批发业务的营销，在实际经营过程中不断改进，已经建立起以公司银行部为主体的批发银行营销机构系统。以招商银行为例，在总行层面，设有公司银行部、同业银行部、国际业务部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、现金管理部、企业年金中心等批发业务营销部门，分类指导和管理全行相关批发银行业务的开展；在分行层面，一般设有公司银行部、同业银行部、国际业务部等部门组织区域内批发银行业务的营销；在支行层面，设立公司银行部或市场部，直接开展批发银行业务营销。
（2）以产品经理和客户经理为主体的批发银行营销团队。
产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。产品经理其所管辖的产品或产品线进行全方位、全过程的管理，协调银行内部，保障产品营销目标的顺利实现。
客户经理又称客户关系经理，是商业银行联系客户并与之保持交流的桥梁，其工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款和中间业务以及负责对客户提供综合的银行金融产品服务的营销人员。其职责是维护客户关系，协调调动商业银行各项资源，最大限度满足客户需求，保证整体营销目标的实现。
产品经理与客户经理各有侧重、相互补充，共同构成了商业银行的批发业务营销团队。
2.建立了围绕重点客户的营销体系。
由于商业银行批发业务客户中“二八现象”显著，20%的重点客户的业务量占据总业务规模的80%，所以商业银行批发业务的营销基本都是围绕重点客户展开的。
（1）优质客户的筛选有全面的标准，便于商业银行发掘和管理重点客户。
不同的商业银行，根据自身经营资源的不同，往往制订有各自的优质客户的达标标准，定期进行客户筛选，将符合标准或具备达标潜力的客户纳入管理范畴。
（2）对符合标准的重点批发客户配备客户经理，实施一对一营销。
客户经理作为联系银行与客户的桥梁，商业银行对每一个达标的重点客户，均配备专门的客户经理，负责一对一的客户营销管理。
（3）追踪重点客户个性需求，提供针对性产品。
通过客户经理与产品经理的有机组合，商业银行对纳入营销管理的重点客户一般都建立了跟踪与分析机制，并利用自身的专业特长，按照客户经营需要设计个性化产品，满足重点客户的各种金融甚至其他方面的需求。
（4）重点客户的全面快速服务与价格优惠。
作为批发银行VIP服务体系，各家商业银行都为重点客户建立了服务绿色通道，无论是信贷融资需求还是资金划拨结算等，均予以快速处理。在资金价格、中间业务收费等方面，商业银行对重点客户分别不同档次实行打折和免除
（5）实行严格细致的重点客户满意度跟踪评价管理。
由于重点客户对商业银行批发业务的重要性，为确保留住客户，商业银行对重点客户的满意度检测均非常严格细致，从行长与企业负责人、业务主管与企业财务经理、银行柜台人员与企业经办人员三个层面进行服务评价，对客户不满及时进行化解和弥补。
（6）通过开发客户关系管理系统，进行重点客户中后台管理。
IT技术使商业银行客户营销管理跃上了新的高度。商业银行通过中后台系统，将涉及重点客户的营销流程管理、客户信息档案、客户综合贡献度、营销辅助工具、营销知识库等通过IT系统进行集成，为商业银行客户经理的营销和各级领导的营销管理提供支持。
3.有限的批发银行大客户成为所有商业银行业务竞争的焦点。
由于重点客户对商业银行批发业务的贡献度高，必然地也就成为商业银行市场竞争的焦点，近年因商业银行经营扩张速度加快，导致对有限的批发银行大客户的竞争白热化，大客户对商业银行的利润贡献度因竞争已呈下降趋势。
二、忽视中小客户营销是商业银行批发业务营销管理存在的一个值得重视的问题。
当所有商业银行按照传统经验，在批发银行业务竞争中将注意力集中在大客户上时，却忽视了中小客户所潜在的价值。
1.商业银行营销中小客户存在资源投入与产出的匹配问题。
就单一的中小客户而言，其所能给商业银行带来的收益是不高的。与千万甚至上亿资金量的大客户比，单户资金五十万以下、有的只有几万的中小客户所能给商业银行贡献的利润几乎是可以忽略不计的。商业银行在成本效益原则下，是不可能像对待重点客户一样投入大量资源进行营销的。商业银行抓大放小亦属无奈。
2.中小客户的业务规模与营销潜力不容小视。
单一看中小客户，每一个的规模与营销潜力的确不大，也不值得商业银行像对待大客户般花高成本营销，但如果换一种角度看，为数众多的中小客户聚集在一起时，其业务规模与营销潜力却是不容小视的。据某商业银行2009年统计，其公司客户共计有31.6万户，其中有客户经理维护的只有5.4万户，剩余的26.2万户公司客户是无人维护的。这些中小企业客户即使按10万元/户的低线计算，也至少有262亿的规模。
3.重视中小客户的营销管理可以为商业银行批发业务开辟一片蓝海，在激烈的竞争中把握主动。
围绕大客户的营销，因为受到所有商业银行的共同重视，已经成为批发银行业务营销的“红海”，尽管作为现实收益的重要来源，还会长期存在，但竞争必将更加激烈、收益增长空间也回逐渐收窄。商业银行要在竞争中保持领先、掌握主动，就要超越当前的竞争环境制约，开拓新的市场空间，寻找到属于自己的“蓝海”。
（1）中小客户营销的竞争者较少。
受单一中小客户业务规模的限制，商业银行从单一中小客户获得收益的潜力是有限的，所以各家商业银行对待中小客户基本都是顺其自然，真正重视中小客户营销的不多。
（2）中小客户营销的定价水平高。
单一中小客户规模小，不具备与商业银行进行议价的能力，所以就单位产品的定价水平，中小客户营销收益要远高于大客户。
所以，中小客户的营销开发实际是商业银行批发业务的一片“蓝海”，商业银行重视对中小客户的营销，就可能在竞争中取得主动。
三、对商业银行批发银行业务中小客户营销管理的建议。
商业银行长期以来的批发业务营销主要是围绕大客户进行的，营销模式基本通过专职的客户经理开发和维护客户，进行一对一的营销。该模式营销效果好，但成本也高，在银行营销资源有限和客户回报较低的情况下是无法推广的。中小客户面广量大的特点决定了其营销是不能照搬大客户营销的模式的，要有效开展对批发银行中小客户的营销，必须进行创新。
1.改造商业银行对公业务处理流程，建立以对公柜面会计人员为主体的营销队伍。
商业银行为满足批发银行客户的结算需求，在所辖各网点均配备有一定数量的对公柜面会计人员，其主要职责是受理批发银行客户的各种开户及资金划拨等会计操作业务。会计人员直接与单位财务人员接触，日常结算过程中建立有良好的关系。
制约会计人员作为营销人员的因素主要有三个方面：一是柜面会计人员是银行内部的操作风险控制人员，营销的压力可能引起控制环节失效；二是单位财务人员与会计人员接触时，会计人员需要对其提交的业务进行处理，无暇进行营销；三是会计人员只能在柜台工作，不能外出营销。
针对上述问题，只要对商业银行对公业务处理流程进行改造，就可以使会计柜面人员在对批发银行中小客户的营销中发挥作用。
改造的重点是对会计业务进行前后台的分离，将银行内部操作风险的控制环节集中在后台，将前台会计人员的职责定位为接待客户、提供服务和进行营销。这样既保证了操作风险可控，在后台处理业务的过程也使前台具有了柜面营销的时间。
2.借鉴零售银行业务营销管理的经验，围绕产品开发、服务、品牌与包装、广告宣传，形成以对公会计柜台为主的营销渠道。
批发银行中小客户数量众多，商业银行主动上门营销既不具备条件，也无必要。商业银行可以借鉴自身在零售银行业务营销中积累的经验，对中小客户进行分类，分析各类客户的需求，针对不同类别的客户设计不同的标准化产品，通过品牌设计与包装，形成系列化产品，将商业银行会计柜面打造成中小客户的金融产品超市。在大力进行广告宣传的同时，充分利用中小客户的结算和融资需求，通过柜面会计人员进行柜台营销，建立新的批发银行客户营销模式。
银行大客户营销范文第2篇
根据80/20法则，多数企业80%的利润额(不是营业额)来自20%的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。失去一两个小客户，对整个销售来说可能是无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至威胁到一个企业的生存。
因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。
大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。
建立关系阶段
建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。
首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：
一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。
银行大客户营销范文第3篇
关键词：目标客户 投资 产品分析
1 当前建设银行目标客户营销与维护工作面临的问题
1.1 客户营销载体范围越来越广，竞争越来越激烈。近年来，随着商业银行改革的不断深入，建设银行面临的竞争压力也越来越大，建设银行能支持的企业，其他商业银行也可支持，随着外资银行的陆续入驻，国内商业银行之间的竞争更加激烈。
1.2 绩效考核激励机制不利于客户营销。目前，建设银行虽然建立起了一整套完善的绩效考核制度，但还未真正建立完善的个人绩效考核激励机制，多营销客户、多放贷款就意味着多做事、多承担风险，而出现信贷风险后不仅单位耗费人力、物力和财力，个人往往受到责任追究，影响了客户经理营销积极性。
1.3 书面纸质资料记录不完整或是根本未记录，绝大部分客户经理没有按照《指导意见》进行日常联络登记，大家普遍认为电话邀约或营业大厅面谈客户就可以了，对纸质资料的记录、整理、总结的认识度不高。
1.4 客户维护、营销工作未落实到位。在调研过程中，发现大多数客户经理对于自己名义管户下的客户并不是全部都认识，即便认识也是仅认识信贷类的客户，其他客户不甚熟悉或是根本就不认识。而即便是认识的信贷类客户，一般也都没有及时回访或联系、问候的习惯，客户维护管理工作极为薄弱。
1.5 业务能力较差，系统管理支撑平台不能熟练操作或是有效利用。调研发现有部分客户经理对PCRM系统和经营业务考核系统的操作存在一定困难，更有甚者连登入密码都已不记得，系统操作不熟悉、隔月隔季才操作一次的情况更是普遍存在。
1.6 分工不明确，利益有冲突，得过且过。大家在具体的维护工作上存在一定的盲区，同时因有些人凭自身岗位条件可以优先获取计价奖励或是存量工资引起另外一些人心里失衡，不愿意无偿付出自己的辛苦。因此贵宾客户维护情况不佳，一般情况下是配备了大堂经理的网点由大堂经理进行维护，未配备大堂经理的通常无人维护。
1.7 重签约，轻开卡，有量无质的情况非常明显。也有部分客户经理对贵宾客户这一块工作比较重视，也尽可能努力的提高网点贵宾客户签约率、开卡率，但不同素质的客户经理呈现的工作态度和效率截然不同。有部分客户经理很重视签约率，在PCRM系统里一看到潜力客户的星级上升，就立马把客户给签约了；但及时联系该名客户并有效营销贵宾卡却显得比较薄弱，经常是客户签约签了好几个月，但一直未联系客户推荐其办理贵宾卡，往往等到其他行提出解约申请时，才心痛不已地把该客户拱手相让。因此，部分客户经理经常说贵宾卡难办，贵宾客户难发展，其主要原因还是在于自己的工作态度。
2 加强现阶段目标客户营销与维护工作的建议
在产品营销、关系维护、深度营销方面，客户经理们的力不从心、捉襟见肘应该引起建设银行领导的高度重视。而要真正做好现阶段目标客户营销与维护工作，就必须重新调整相关岗位和人员，打造一支强有力的网点营销团队。
2.1 成立个贷集中受理小组，解放客户经理操作枷锁。目前，各网点普遍存在一个不争的事实，就是个人客户经理已沦为个贷业务操作员，除了做些个贷外几乎与其他个人业务脱钩。实践中，客户经理们为拿计价的营销策略仅限于让贷款户买基金买保险，真正的挖掘维护营销深挖掘深维护深营销等工作无法做到良好的可持续发展。因此，支行成立个贷集中受理小组非常必要。对辖内网点的个人贷款业务进行后续集中办理，以提高辖属网点和支行整体办事效率。客户可以到建设银行任一网点咨询个贷业务（主要由网点个人客户经理/理财经理受理），客户有明确贷款意向后，网点协助客户做好贷款资料前期整理工作，再以交换形式上报支行个贷集中受理小组，由集中受理小组在规定时间内进行后续的审查、评估、核实、抵押、上报等工作。
2.2 立足长远，注重远期收益，稳定老客户。一是大客户要真情营销。“以客户为中心”不能停留在口号上，而应该成为实际行动，成为金融机构信贷营销理念。当前客户资源的竞争日趋白热化，而以建设银行现有信贷产品和结算手段，既不能急功近利，盲目营销，也不能畏手畏脚，害怕营销。由于大客户对国家宏观调控政策和信贷政策较为关注，非常注重企业资金链条衔接问题，建设银行应立足自身优势积极宣传政策，舍得花时间和精力，舍得动真感情，建立大客户的定期回访制度，上下联动，及时了解企业动态，随时掌握企业需求，根据企业需求和他行动态及时调整营销策略，形成大客户营销长效机制。营销企业时要由行长、分管行长、客户主管和客户经理组成的营销团队坚持上门营销，宣传建设银行信贷政策和优势，二是诚心支持小企业。要树立“今天的小企业，不是永远的小企业、大客户有风险不是好客户，小客户有潜力就是好客户”的理念，在大多数优质企业已成为商业银行的客户情况下，建设银行必须以现有客户资源为基础，重外观，更重内秀，将小客户营销和维护作为一种投资，通过信贷扶持逐步建立自已稳定的优质客户群。
2.3 用活用足政策，培养优质客户。建设银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要千方百计为客着想，为企业排忧解难，努力打造一支对建设银行忠诚的优质客户。对已准入多年且信用状况良好，对建设银行贡献度高的企业在利率上给予一定优惠，在融资需求上，力求满足企业贷款、承兑汇票等多层次需求；在贷款品种上尽量与企业资金用途期限相匹配；在申报程序上给予适当简化；在授信额度和方式上实行一次性审批，分次使用；在贷款方式上要灵活多样，在固定资产全额抵押情况下，适度放开存货浮动抵押；在风险防范措施上实行免缴风险保证金或发放一定比例信用贷款。三是坚持诚信互动，银企双赢。要对客户“轻易不承诺，承诺必到位”，为达到相应贷款条件的企业创造发展环境，建设银行能满足其融资需求的，倾全力予以支持。
2.4 立足资源，培植新载体。立足资源就是立足于本地自然资源和客户资源，在支持和促进地方经济发展的过程中，尽力推进信贷产品与自然资源的结合，把利用资源与有效投入紧密地结合起来，根据地方资源关注特色项目，培植新载体，特别是较成熟的经营性中长期项目。
银行大客户营销范文第4篇
关键词 商业银行 大客户 授信风险管理
一、商业银行大客户授信风险表现形式和风险特点
参考银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，商业银行大客户授信风险指的是因客户授信不合理、授信额度配置不科学等因素，客户的不合理经营以及借助资产重组、关联交易等方式不按照公正价格原则对收益、资金进行转移，使得商业银行无法按时将授信形成的贷款本金和利息收回，出现不可预估的损失。
商业银行客户间的股权关系较繁琐，如跨行业、跨地区经营，尽管推动了运作模式的多元化发展，但也导致关联交易的透明程度逐渐降低。商业银行大客户关联担保产生的信贷风险逐渐凸显，部分集团性质的客户利用人事链、资本链等渠道进行不合理的关联交易、资产重组和产权变更等实现银行债务的偷漏。有关集团性客户借助银企间地位不平衡的漏洞，通过集团内部人员交叉互保、重复担保的方式，导致贷款第二贷款的来源如同摆设。
首先，客户授信过度风险。现阶段，国内部分企业的信息透明程度有待化，集团性大客户普遍通过下属企业在不同银行获取多头授信的信贷资金，商业银行受贷款营销与市场竞争压力，针对企业进行单独授信，进而出现授信的过度现象。多头授信，导致借款方授信和自身的负债水平不成正比，加剧了银行信贷资金的赔偿、违约风险，使企业出现信用膨胀的局面，限制了商业银行对客户资金应用的监督。
其次，客户多元化经营形成风险。跨行业运作的关联企业所处的商业背景较繁琐，经营的多元化容易导致企业出现不合理的扩张行为，出现财务风险，影响到业主方的利益，加剧了经营风险。而这一部分企业在盲目经营的过程中，缺乏行之有效的监管制度，从而出现经营失败的局面。商业银行若没有全面调查集团性客户的担保形式与多元化融资框架，则容易受该集团新投资项目的可观、预估收益蒙蔽，忽视了高收益下伴随的风险隐患，做出错误的决定。
二、商业银行大客户授信风险管理现状
（一）缺乏风险管理技术和系统支撑
商业银行现存的风险计量技术难以保证相关集团客户信用风险、违约系数与整体信贷资产关联程度的准确性，所核定的授信额度无法达到信贷资产组合控制信用风险的标准，而一致授信核算所得授信额度无法保证客户风险负载的真实水平。系统支撑的严重不足，导致商业银行以手工操作对客户进行授信管理，无法自动鉴别大客户人员的企业联系程度与具体授信状况，工作人员单凭自身的业务经验与信息积累展开人工操作，致使集团性大客户企业没有归到集团性客户范围中，难以保证授信的统一性和精准性。
（二）授信标准不规范
目前，商业银行大客户授信业务管理正在不断完善，有关实施细则有待健全。通常情况下，大客户授信管理业务的相关文件细则普遍为规范类的制度与手段，针对性较弱、可行性低，无法实现对大客户的风险承担能力与企业运营现状的整体了解，导致判断出现失误，且无法实时检测大客户对信贷资产的使用、关联交易等活动。
三、强化商业银行大客户授信风险管理策略
（一）高效运用科学技术
优化系统功能，以精细管理为前提来收集大客户的信息资料，保证大客户关系的清晰明朗化。构建大客户关系信息监管系统，优化的自动识别功能，采取硬控制来运作授信客户重要信息的录入系统。例如，将企业法人、股东等重要信息设置成必录项，系统可以对重要信息进行自动搜索，并自动构建大客户关联网络结构，并适当提示大客户成员企业间的关联程度，降低信贷工作人员的经验意识，保障信息的精确度。
（二）规范银行客户授信标准
商业银行要保证项目评估的严谨性，加大审核大客户授信所用贷款项目的手续、流程合法与否、真实与否、完善与否的严格力度，对所贷款项目的土地使用、环保规范、安全生产、工艺设施以及建设规划等手续的办理实际情况进行一一核实，若项目不具备相关审批机构的核准文件，则不可授信。整体考量大客户企业的财务、经营与信用现状，以商业银行的风险自我负荷水平为前提，制定科学的授信额度。
（三）强化担保限额控制
商业银行要以大客户风险承担度为考量标准，合理设定集团内的担保比例，对大客户成员关联、交叉互保等行为进行严格管理。针对高质量的大客户，包括电网、移动、电力、国有石油等，可对设置比例进行科学调节。健全关联担保流程与手续的办理，针对大客户内其他成员企业的资产抵押担保手续，需要对所抵押物权属进行核实，要求抵押方一定是具备处置和拥有抵押物权利的企业，考查其担保实力，避免出现资产过分夸大的现象，实现对大客户授信担保限额的科学管理。
（四）通过大数据筛选优质客户
在优质客户的评价选择中，可采用包括成本、风险因素的利润贡献、经济资本占用、RAROC指标与EVA指标，有利于考量客户的贡献程度，便于改善客户结构。因RAROC为相对指标，EVA为绝对指标，故适用条件与范畴不同。RAROC不受规模制约，能够在同规模企业中客观评价客户，进而选择优质客户；而EVA则采取涵盖有风险在内的经济成本概念。其优质客户的构建组合为：
RAROC=（收益-预期亏损）/经济资本占用
EVA=拨备前利润-当年计提拨备-经济资本成本
采用RAROC法组合、筛选优质客户，利用上述公式，考量客户的经济自办占用量与经济增加值EVA、RAROC值，按照次序进行排列，有利于核实客户的经济资本。
通过对上述两大指标的应用，可以规范优质客户的选择标准，可行性高，有助于改善商业银行的短视现象，发展资本节约型业务。引导客户在提高业绩的同时，重视风险，实现了风险和效益的统一，基于这一维度筛选优质客户。
四、结语
现阶段，关于商业银行大客户识别管理和授信风险控制措施的研究成果趋于理论定性化，无定量分析的参考，若采取数字化分析构建银行大客户鉴别、管理框架和授信风险管理模型，则有利于降低授信风险控制中的人为隐患，提高风险管理的高效性与科学性，有利于推动商业银行大客户信贷的健康运作。
（作者单位为陕西师范大学）
[作者简介：都晋（1985―），女，山东济南人，研究生，理财经理。]
参考文献
[1] 周江涛，张艳.商业银行授信集中风险形成机理研究[J] .生产力研究，2007（17）：28-29+67.
银行大客户营销范文第5篇
人性化管理是现代管理继行为管理、目标管理之后而出现的一种新的管理思想，是“人本管理”理论在管理行为中的具体化。所谓“人本管理”，即以人为本，以人为中心的管理。它对人的认识提升到主体的境界，强调人的个性、情感、自尊及自我发展等人性的需要，重视文化和环境的作用，注重人的潜能的挖掘和人的创造性的发挥。
商业银行人性化管理包括三个方面。一是对商业银行管理主体即商业银行从业人员的人性化管理；二是对商业银行管理客体即营业环境的拟人化管理；三是对商业银行服务的对象即广大客户的人性化营销.前者是指商业银行的现代化建设和各项服务实施都必须由商业银行员工来完成，每个人既是管理者，又是被管理者，人性化管理能让每个员工都能在自身的领域里更好地进行创造性的工作，在实现自身价值的同时产生最大的服务效益；中者是指商业银行营业环境的布置更科学合理，各种服务空间和设施设计更符合人性化要求；后者是指最大限度地满足客户的要求，让他们在接受服务的过程中享受到家一样的感觉，轻松愉快地办完各种业务，并获得精神的极大满足和人格的充分尊重。商业银行人性化管理的三个方面归根结底只有一个核心主题，那就是如何最大限度实现广大客户的人性化存取。这三个方面中，后两个方面侧重于人性化营销。
1.商业银行要充分尊重客户的人格。过去。商业银行管理的重点是“钱”而不是“人”，是信贷资金而不是服务过程，是“被动”而不是“主动”。商业银行的业务虽然与社会其它企业不同，客户存贷不是消费而是行为，但性质都是一样，也是服务对象。所以，广大客户的人格理应受到充分的重视，而不应受到丝毫的贬损。
2.商业银行要以客户的需求为服务指南。商业银行的最高工作准则就是满足“客户对商业银行的一切要求”。人性化营销管理就是要努力追求这种最高目标，对客户的金融、信息需求惟命是从，把客户对商业银行的需求作为管理服务工作的指南。不仅要千方百计地满足用户的现实金融、信息需求，而且还要挖掘潜在的、未来可能的金融、信息需求。
3.商业银行要设身处地关心员工和客户的利益。在商业银行服务的各个层面、各个岗位，时时处处都应体现出员工和客户利益至上的精神，始终把维护和关爱员工和客户利益的思想落实、渗透到每一次服务、每一个环节、每一个细微之处，使员工和客户真切地感受到商业银行的温馨，体会到在商业银行是一种快乐，是一种满足，是一种权利，是一种尊重，是一种自我价值的实现。
二、商业银行实行人性化营销管理的必要性
1.商业银行人性化营销管理适应了知识经济的需要。21世纪人类已经进入到知识经济时代，知识经济最显著的特点之一是强调人力资本和学习的重要性，经济的发展和繁荣直接依赖于智力资源，所以从这种意义上来说，知识经济是更人性化的经济。在知识经济时代，商业银行应该具备以下人本主义的特点：①员工自身的知识素养和对商业银行的奉献态度，将决定自身和商业银行在市场竞争中的命运；②员工在信息社会对信息的取舍取决于自身的价值取向；③商业银行任何决策的实施有赖于高素质团队精神；④商业银行核心能力的形成有赖于员工的创新管理和服务；⑤员工和客户作为独立的个人，在人格上是平等的；⑥员工在行为上的自由追求都要遵循企业的共同信念。
2.商业银行人性化营销管理是管理创新的需要。商业银行传统管理的局限性，使企业和员工的发展都受到一定的抑制，人性化营销管理思想的导入，能使商业银行的经营管理跃上一个更高的层次。这种管理思想突破了人们的习惯思维，强调把人当作首要的资源和财产来看待，赋予。了员工的保值和增值观念，利用这种观念去促进商业银行实现经营效益最大化，由此将会引发一场商业银行经营理念和管理手段的新突破。
3.商业银行人性化营销管理是提高核心竞争力的需要。我国加入WTO后，金融业在带来诸多机遇的同时也将面临严峻的竞争和挑战。而现代商业银行的竞争虽然涉及方方面面，但其中主要的仍然是科技的竞争、人才的竞争、资金实力和经营效益的竞争，归根结底是人的竞争。人的问题始终是企业生存和发展最根本的因素。人性化营销管理的一个重要观点是把每一个员工都当成人才，每一个员工都是企业不可缺少的重要成员，每个员工的生命力和创造力都得到尊重和发挥，因此，人性化营销管理把“人才”的观念从一个狭窄的层面扩大到全体员工，从而大大地提高团队的战斗力，提高商业银行的核心竞争能力。
4.商业银行人性化营销管理更能体现出商业银行价值观的核心。商业银行把人类根本价值的实现作为自身价值的源泉和基础，离开了人类的价值，商业银行的价值就无从谈起。商业银行的价值观充分体现了其财富观、理财观和服务观，服务观正是商业银行价值观的核心。商业银行实行人性管理，是商业银行管理的重大变革，虽然它会带来商业银行管理方式的变化和技术手段的进步，但是商业银行的传统职能不会因此改变。商业银行的以人为本的价值核心不仅不会淘汰和改变，而且相反，向广大客户提供存贷业务、信息咨询服务、投资理财、代缴代管等的基本职能将进一步加强；同时，还向广大客户提供网络银行、电子货币等新的服务。
5.商业银行人性化营销管理是商业银行维护形象和获得发展的有效途径。商业银行在人们的心目当中，享有非常高的地位和良好的形象，商业银行要维护和提高自身在人们心目中的地位，只有通过人性化营销管理，使自身的传统理财价值观和服务观进一步发扬光大才能做到。商业银行的持续健康发展需要有一个良好的经营环境，遵循长远目标和短期目标、团队目标与个人目标相结合，资金运作盈利性。流动性和安全性相统一的经营规则。而以往的经营思想和管理手段尽管也有持续发展的意识，但并不完全具有推动持续、健康发展的运作机制，因为传统的商业银行的人性化营销管理的管理思想和经营模式不能有效解决企业长远目标和短期目标、团队目标和个体目标的有机统一问题，而人性化营销管理思想的导入，则可有效解决这些问题，因此也就为商业银行的持续、健康发展提供了内在动力。
三、商业银行实现人性化营销管理的措施
1.营造宽松的营业环境。商业银行的环境不仅对员工的工作情绪、工作效率等都有很大的影响，而且对客户的情绪也有很大的影响，甚至还会影响到客户的存贷决定。商业银行的环境包括“硬”环境和“软”环境两个方面。“硬”环境是指商业银行营业场所、设备设施、宣传资料、图书报刊、管理人员等；“软”环境主要是指商业银行营造的人文环境，包括管理制度、管理人员素质，商业银行周边环境、营业场所装饰文化等。就“硬”环境而言，商业银行的营业场所外形建筑首先要与周围环境协调一致，而不能照搬照抄别的模式。商业银行的营业场所设计和安排以及设备设施和报刊资料的购进，则要从客户的实际需要出发。以是否有利于客户的存贷方便为依据和出发点，真正做到“以人为本”。商业银行管理人员的选择，更应重视其综合素质和专业素质，把人文素质放在首要位置。就“软”环境而言，商业银行营业场所的室内装修格调一定要与周边环境和营业场所外形建筑保持一致。商业银行的周边环境宜静不宜闹，宜靠近闹市及人群集合的生活、活动场所。高品位的商业银行的管理制度和管理人员素质，将是商业银行人性管理落到实处的根据保证，没有它的保证，其它一切均无从谈起。
2.保障客户多样化个性需求的满足。知识信息时代，“一对一”营销管理已是一种新的、符合多样化个性需求的营销方式。商业银行可以借鉴利用“一对一”的这种服务思想观念，实行信息推送服务不失为明智之举。推送技术服务(PushTechnologyService)就是按照用户指定的时间间隔或根据发生的事件，把用户选定的数据自动送给用户的计算机数据库的服务。该服务能使不同客户定期根据自己的需求，定制并接收最新的信息，很好地满足了个性化需求。同时，建立商业银行信息检索系统和客户信息系统，也是从根本上满足不同客户的多样化个性需求的重要方面。
3.做好对客户的关怀关爱和周到服务。商业银行管理人员应像热爱家人、亲人那样关怀关爱广大储户和贷户，让他们在商业银行办事时，不仅感受到舒适，轻松、愉快，而且感受到像家一样的温暖、安全、放心，这一点对商业银行人性管理是很重要的，必须做到。同时，要对广大客户提供全方位的服务。第一是加强传统的金融服务，如存贷服务、理财服务，中介服务等等。第二是推出新的金融服务，如网络服务、客户自助服务等。第三是开辟特色服务，如流动金融服务(“流动车银行”)、特殊金融服务(应急金融服务、助残金融服务)等。第四是扩大便利服务，如营业大堂提供自助电脑、商务文印、雨天应急伞等等。商业银行只有调动、利用一切服务手段，从上班到下班，从台前到幕后，从网上到网下，提供全方位、全天候的周到、便捷服务，才能充分体现人性化营销管理的特性。
