制造业的信息化管理

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制造业的信息化管理范文第1篇

[关键词]汽车制造业 管理信息化 不足 实施 应用

中图分类号：T69 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）40-0093-02

1.汽车制造企业管理信息化存在的不足

1.1 思想认识较为肤浅

管理信息化是近年来才逐渐兴起的，很多企业对管理信息化的认识较为肤浅，并未从战略层面进行考虑。在管理信息化建设过程中，部分企业虽然制定了管理流程、明确了信息网络架构等，但是这些东西大多是为了彰显实力，并没有和企业未来的发展联系在一起。一些企业认为信息化管理就是手工的升级，并没有将其看作一个长效机制。在实际的操作上，一些企业将管理信息化等同于管理系统。它们认为要实现管理信息化，只需要购买这些系统即可。这种功利的、外部依托型的管理信息化形式，难以满足企业深层次的发展要求，会使企业的发展陷入被动。此外，管理信息化，需要软件系统的支撑，是一个系统的过程。这个系统包括诸多方面的内容，其中不但有信息资源规划、业务流程改善，还包括数据标准构建、系统建模等。

1.2 电子商务发展不善

在供应链管理中，部分企业已经认识到电子商务的作用，并且加以利用，但是思想、观念却没有一同升华，致使企业的业务、信息运转等没有和电子商务真正融合在一起。这种似是而非的电子商务不但难以保证供应链的信息准确度、信息流转速度，也无法保证信息传递的及时性。此外，电子商务应用的过程中，既没有完善的咨询体系的支撑，也没有严格标准的规范，使得供应链绩效评估机制难以有效地建立起来。

1.3 信息化管理不到位

信息化涉及的领域越来越多，其中也涉及到了诸多的核心业务，如果不能加强对信息系统的管理，企业将面临巨大的风险。信息化管理并不是单个或是几个部分的事情，要发挥信息化的作用，就要调动全体的企业成员。就目前的情况来看，当前企业信息化管理的不到位主要体现为两点：其一，资金投入加大，系统问题频增，这不但增加了管理信息化的成本，也使得信息化的效益难以在短期展现出来。其二，复合人才缺乏。信息化管理对管理人员提出了更高的要求，其不但需要掌握扎实的业务技能，还需要具有精湛的信息化水平。然而当前企业明显缺乏这方面的人才。

1.4 信息资源共享欠缺

企业业态的多样性、工艺的复杂性、信息的多变性，决定了要在企业内部进行信息资源贡献存在很大的难度。虽然很多企业都曾在这方面尝试，但是对资源的共享，却并没有有效地的途径。

1.5 信息化建设两极化

进行信息化建设的汽车制造企业不在少数，然而这些企业分化明显，体现出两极化趋势。具体体现在如下几个方面：其一，合资企业优于内地独资企业。国外企业在管理、技术等方面占据优势，其不但具有丰富的IT运营经验，而且信息化管理的经验也较为成熟，在中国市场的信息化建设不过是系统的移植，难度并不是很大，诸如宝马、丰田等。其二，整车企业优于零部件企业。一般来说，整车企业具有更强大的综合实力，在行业中占据主导地位。这些企业的信息化建设不但时间早，而且各方面的条件更为充足，建设效果较好；而零部件生产企业在技术、资金、人才等方面都处于弱势，信息化建设步履维艰。其三，子企业优于母企业。子企业一般采取的是精细化管理，而母公司注重的则是宏观管理和调控，故而子企业的信息化建设往往比较完善，而母公司则存在很大不足。

2.汽车制造业企业管理信息化的实施对策

如上所述，对汽车制造企业管理信息化的不足，我们已经有了清晰地了解。而要实现管理信息化，需要系统的实施对策，才能完善这些缺陷。具体来说，可以从如下方面着手：

2.1 宏观规划

企业要将管理信息化与企业的战略相结合，并将其和企业的战略业务、关键业务结合在一起，制定中长期的信息化建设规划。企业要注重信息化的时效性，要用信息化对业务流程予以改善，并构建一个基于信息化的集成架构。该架构不但应该包括关键业务的架构、数据架构，还应该包括技术架构。

2.2 推广应用

根据宏观规划的要求，企业要在其产业链中应用具体的计划。结合实际的进度计划，企业还需要进行二次开发，继续挖掘应用的价值，以此来优化和改善信息化流程、模式、组织等。应用的重点要放在对原系统的优化上，着力提高ERP系统的时效性。对系统的优化包括诸多的关键环节，其中不但包括集团调控、生产制造、营销管理，还包括采购、质量管理、财务控制等。

2.3 整合系统

企业在信息化建设中，应该以全生命周期理论为指导，切实提高系统的集成性和共享性。为了更好地进行核心掌控，企业要对信息化管理体制进行优化。一方面要提高系统的管控能力，另一方面要提高系统的信息分享能力。企业应该对已存在的信息化平台进行整合，并建立ESB总线，将各个信息系统结合在一起，将相关的数据资源同步。

2.4 开发电子商务、云服务

为了更好地适应时代的发展要求，企业应该采用私有云架构，力争实现软硬件服务的定制化，提高企业的掌控效率，确保企业战略目标的实现。为了更好地利用信息资源，企业需要建设信息共享中心，在云平台上设置高效的信息系统服务。为了加快信息的流转速度，企业需要建立车联网大数据平台，并且将信息化终端作为一项重要的业务来开展。此外，企业还要建设自己的电子商务平台，并将其和供应链紧密整合在一起，这样不但可以有效地降低成本，还可以拉近各节点企业之间的联系，提升企业的综合竞争力。

3.汽车制造企业管理信息化的应用方案

管理信息化建设，应该坚持“顶层设计”原则。先要明确企业的发展战略，结合企业的战略来确定具体的应用方案。具体来说，应用方案应该包括如下几个方面：

3.1 制定信息化战略

企业需要综合各方面的要素制定信息化战略，其中不但包括企业的战略目标、企业文化、信息化条件，还包括企业远景、基础设施等。在宏观把握这些资源的基础上，企业需要明确信息化的总体目标，并确定实现目标的思想、进度计划、方法等，以此确保信息化发展方向的正确性。总的来说，信息化战略制定是企业自我梳理和升华的过程，通过这个过程，企业的各个层次的成员，一方面能够加深对信息化的了解，另一方面能够认识到自己所在职位应该履行的职责，充分调动企业全体员工参与信息化建设的积极性。

3.2 规划整个信息系统

有了明确的信息化战略，就需要对信息系统进行规划。企业需要以业务目标、职能为参考，对整个系统进行深层次地计划。这包括诸多内容，其中不但包括业务的流程、技术路线、实施计划，还包括功能目标、组织目标等。在规划的过程中，企业要实事求是，确保规划与企业的业务战略保持一致。此外，还需要注意的是，规划除了要满足业务需求以及可持续发展外，还需要将业务的规模、范围加以控制。

3.3 设计企业的架构

企业架构是为了更好地对企业进行管理，使管理有条不紊，从而实现信息化战略目标。其本身是为了优化企业的信息化管理，这种优化不但体现在流程、网络的优化上，还体现在技术、项目管理的优化上。具体来说，包括如下几个方面：其一，项目启动以及问题剖析。项目启动涉及到项目目标、组织、培训等内容；问题剖析涉及到业务模型、业务运作、流程定义等内容。其二，战略分析以及架构规划。战略分析包括技术分析与行业分析，在战略分析的基础上，企业要制定远景目标、路线。架构规划涉及到管理、应用系统、数据等诸多方面的内容。其三，计划执行。在规划的基础上，再次进行行动计划的改进。改进优化之后，执行规划。执行不但包括组织的确定、职责的明确、流程的规范，还包括负责人的任用、制度的完善、保障措施的制定等。

4.总结

本文分析了汽车制造业管理信息化存在的不足，提出了相应的实施对策以及应用方案，以期更好地促进汽车制造业的发展。

参考文献

[1] 冯万贵.企业信息化战略的系统组合规划法[J].企业管理，2012（10）.

[2] 苏玲，张英博.浅谈汽车企业标准文献信息化建设[J].科技情报开发与经济，2012（01）.

[3] 黄林军.企业战略与企业信息化战略规划[J].财务与会计（理财版），2011（05）.

[4] 陈明，王保玉，王龙江.敏捷制造下汽车企业信息化初探[J].中国制造业信息化，2010（23）.

[5] 吴蒙.我国汽车企业信息化发展研究[J].汽车工程师，2010（06）.

[6] 黄继峰.基于ERP的企业管理信息化研究[D].山东大学，2005.

[7] 刁俊先.基于EIMM的汽车配件企业管理信息化策略研究[D]. 重庆工商大学，2014.

制造业的信息化管理范文第2篇

针对当前制造企业管理缺乏信息化支持、流程复杂多变的需求，本文开发了一套制造企业信息管理系统。建立了一套制造企业信息管理的分层业务流程模型，并基于数据一致与分层约束思想，在开源工作流引擎JbossjBPM上实现了分层业务过程的动态变更。结合实际业务变更过程，给出了分层业务过程演化的应用举例。系统目前已经过试点应用，取得了较好的效果。

【关键词】制造企业 信息管理系统 分层业务模型 过程演化

1 引言

制造行业的快速发展，对进一步完善制造企业的监管体系提出了新的需求，将制造企业的办公自动化、信息自动化与日新月异的数字化技术相结合势在必行。现如今，人们对产品的外观、质量、功能等的要求不断提高，需求的产品构造越来越复杂，反映在生产制造上，就是需要记录生产的数据越来越多，因此制造企业要求处理的信息数量也越来越大，流程变更速度也越来越快。

在这样的背景下，本文针对制造企业在信息管理过程中不同业务层次流程动态变更的需求，在开源工作流引擎JbossjBPM的基础上实现了分层业务过程的动态变更。以此为基础，开发了一套制造企业信息管理系统，满足了实际的应用需求。

2 制造企业信息管理系统设计

本文结合实际调研获取的用户需求，将制造企业信息管理系统分为以下六个子系统。其功能结构如图1所示。

3 分层业务过程演化技术

工作流控制引擎子系统作为整个管理系统柔性分层业务演化的核心，是在业务分层和过程动态演化的基础上，基于JbossjBPM平台实现的。

当前，在业务分层组织方面的研究中，文献提出一种基于过程执行主体的分层执行机制，依据软件过程的执行主体将执行层次分为个人、小组和团队三种类型。文献提出一种基于角色的分层工作流模型将工作流分成对象定义层、逻辑表现层及执行层三层。文献将工作流分为两层，将流程中重复被调用的流程片段单独提取出来，并在顶层定义抽象节点与流程片段关联。顶层流程执行到抽象节点时，执行与其关联的流程片段。文献的分层主要针对工作流执行过程，分别横向、纵向进行了分层组织。文献则是站在重用角度，不自觉的将工作流的业务进行了分层，因而该文献构成了本文分层业务模型部分的基础。

目前有很多对过程动态演化的研究。最早在文献中就有了工作流演化的概念；文献在过程模型更新方面实现了基于上下文的工作流执行演化过程；典型业务过程编排系统（Business Process Choreographer， BPC）提供了五种变更模型。当前，JbossjBPM平台上的业务过程演化已经相对成熟。

3.1 分层业务过程演化

分层业务过程模型主要由高层业务过程模型和基本业务过程模型两部分组成。过程演化通常分为模型更新和过程实例迁移两个阶段，而模型更新在已有的相关研究中已相对成熟固定。过程实例迁移的目标是找到原模型中已执行序列与新模型中节点的对应关系，即得到可迁移实例到目标模型的状态映射关系。

当模型发生变更后，需要对模型下运行的实例进行实例迁移，恢复其在新模型下的运行。文献[10]对实例的可迁移性进行了深入研究，但主要针对数据层面的约束。本文在数据约束的基础上，扩展了分层业务过程中的层次约束概念，分述如下。

定义1 层间约束。当业务间存在分层关系时，不同层的业务约束间必然存在相互制约的情况。例如：高层业务的时间约束影响到基本业务（组）的时间约束。

定义2 最小层间约束。最小层间约束给出了系统层间约束的最精确模型，通过该规约给出的不同层面约束规约到最底层是不相交或基本不相交的。即系统的约束设计没有冗余。

在实际的迁移过程中，不必考虑最小层间约束这一问题，它是需要在设计阶段解决的。需要考虑的是层间约束，即迁移要不但要满足基本业务的约束，也要遵循高层业务的约束。基于上述这些约束，我们设计了业务分层模型下的实例迁移算法如下。

记某过程实例的高层业务过程为H，其中已执行基本过程序列为M目标模型为N。M中不在目标模型中的过程序列为Md。Me=M-Md表示已执行过程序列中仍存在于目标模型中的节点。

Step1 对于Me中的每一个过程A，若A与其之前的已执行过程数据冲突，则该实例不可迁移，迁移判别结束；否则转Step2。

Step2 对于Md中的每个过程A，若A与插入其之前的过程集SA数据相关，即至少与SA中的某一个过程数据相关，则该实例不可迁移，迁移判别结束；否则转Step3。

Step3 查看N中的每一个过程A的约束是否满足，不满足则不可迁移，迁移判别结束；从H的总约束中减去Md的部分，看N中的过程是否满足，不满足则不可迁移，迁移判别结束；否则转Step4。

Step4 实例可迁移从Me的最后一个过程迁移到目标模型N中的第一个新出现过程开始执行，恢复执行过程中需要跳过已执行过的过程。

3.2 演化案例

上面介绍了分层业务过程模型与演化技术，我们基于JbossjBPM实现了相应的原型系统。为了有效说明分层业务过程模型的演化细节，我们以制造企业分层业务过程模型演化的典型案例为例进行说明。主要分为五个阶段：需求分析、产品开发、供应链管理、生产加工、销售。其中产品开发（Product Development）包含了产品设计（Product Designing）和样品制造（Sample Manufacturing）两个过程，其分层业务过程模型的XML存储片段如下所示。

………………

ApprovalForm

< node name = “Sample Manufacturing”>

Opinion

………………...

如果后期由于产业结构优化的要求在产品开发阶段增加设计验证环节。即流程在Product Development层内的Product Designing节点后发生变更请求要求增加Design Verification节点。在数据层面增加该节点无数据冲突，因为节点的输入输出均为Design Model；从层间约束来看，Product Development的时限为3个月，原先流程的时限总和为两个月，而Design Verification节点的时限为三周，综合考虑满足层间约束；因此流程可迁移。对应的状态转移表如下所示。迁移过程如图2所示。

4 结论

本文针对当前制造企业管理缺乏信息化支持、流程复杂多变的需求，建立了一套关于制造企业信息管理的分层业务流程模型，针对制造企业在信息管理过程中不同业务层次流程动态变更的需求，在开源工作流引擎JbossjBPM的基础上实现了分层业务过程的动态变更。以此为基础，开发了一套制造企业信息管理系统，结合实际业务层次变更过程，给出了分层业务模型及流程演化的效果。系统目前经过试点应用，取得了较好的效果。

参考文献

[1]张沙青.MES：制造业信息化的关键[J].商业研究，2006.

[2]孙家光.先进制造与自动化技术发展战略的思考[J].机械工程学报，2001，4（3）：3-9.

[3]KOENIG J.jBPM[EB/OL]2013. http：///jbpm.

[4]CASATI F， CERI S， PERNICI B， et al. Workflow evolution [J].Data Knowledge Engineering， 1988，24（3）： 211-238.

[5]陈翔，夏国平.基于Petri网的工作流层次模型及结构分析[J].计算机工程，2003，29（1）： 11-13.

[6]焦玉峰，王茜.基于Web的工作流系统的分布、分层建模和执行[J].微机发展，2003，13（12）：96-101.

[7]宋巍，马晓星，胡昊.过程感知信息系统中过程的动态演化[J].软件学报，2011，22（3）：417-438.

作者简介

刘世卿（1983-），女，河南省焦作市人。硕士学位。现为中航工业西安航空计算技术研究所工程师。研究方向为电子设备结构设计、计算机辅助制造。

制造业的信息化管理范文第3篇

【关键词】移动信息化 制造业 管理

我国的制造业现场一般是指车间现场，而车间现场的流水化作业模式使得工人的个人素养要求相对较低，且员工数量庞大，这就对于制造业车间现场的管理带来了一定的挑战，特别是我国制造业现场管理人员普遍呈现出的文化素质低，管理知识溃乏，缺少管理方法技巧的情况下，如何更有效的维护现场生产的有序进行，是很多转型中的制造业企业所面对的问题，如何更优化的提升现场管理水平，以获得更大的制造业利润空间，这些发展现状使得移动信息化技术在制造业的现场管理中得以应用提供了可能。

1 移动信息化技术的概述

移动信息化技术是指在现代移动通信技术、移动互联网技术构成的综合通信平台基础上，通过运用掌上终端、服务器、个人计算机等多平台的信息交互沟通，实现管理、业务、以及服务的移动化、网络化、信息化、电子化，为社会产业发展提供高效优质、电子互动的全方位管理与服务，手机、PDA（Personal Digital Assistant）为典型的移动信息化技术运用平台，企业移动信息化技术的应用正呈现出云计算、物联网、多终端协同应用的新应用模式，大平台、海量用户、大服务模式逐渐占据主体。其对于企业在下单查账交易数据、生产信息的管理、制造业现场的管理都具有很重要的影响力。

2 制造业现场管理的常见问题

2.1 现场管理的概述

制造业现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。达到优质、均衡、低耗、高效、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。其主要包括工艺管理、定置管理和质量管理三方面的内容。

2.2 现场管理的所存在的问题

对于目前我国的制造业现场来说，生产效率依然是着重关注的焦点，对生产资源的使用却关注不够，这造成生产各种资源的浪费，比如： 成品过量，工时浪费，重复搬运，返工频出，物料储存的浪费等等。而有些制造业由于规模不是很大，其现场生产流程相对不规范，使得现场生产工人在工作的过程中根据自己的经验进行生产，造成生产秩序换乱，管理工作难以开展。在制造业现场有个重要的管理问题便是生产物料的管理，其采购、存储及生产量一直是目前现场管理的基本问题，而员工纪律散漫，积极性低下，团队意识淡薄，上下工序衔接配合不到位在我国很多制造业现场频繁可见。而现场管理意识。管理组织、管理执行和管理监督也一直是我国制造业现场管理普遍存在的问题。

3 移动信息化技术在制造业现场管理应用的可行性分析

现如今，可以应用于制造业现场管理的移动信息化技术首先有掌中宽带、企业短信等基础产品，也有基于WAP的移动OA，基于VPDN的数据采集、传输与处理，基于GPSOne的位置服务和基于流媒体的视频传输与监控的特定管理技术。首先基于移动运营商的信息技术能为制造业现场管理用户提供高速、安全和移动性强的数据采集、传输、处理和信息共享技术服务。比如，车间人员可以通过手机应用平台向领导或者管理者及时反馈生产过程中的的问题，照片、文字、甚至语音视频都可以成为信息传播的媒介。

其次，生产产品的移动信息管理平台可以及时记录产品的生产数量，种类，成品率，以及相应的生产工人，如果产品出现问题，可以及时的从移动信息管理平台上获取相应的信息。

而现场管理过程中的工艺管理非常适合移动信息化技术，各种制造标准、工艺、图纸，对图纸和工艺文件规定的工艺参数与技术要求等可以储存于移动信息平台，而标准、图纸或者工艺配方的修改或变更申请，也可以通过移动信息平台来完成，这对于优化管理效率非常有帮助，并且各种工艺台账，办理领出、维修、报废等手续，即可以随时通过移动信息平台进行记录，也可以通过其进行具体的申请操作。

4 如何规避移动信息化技术在现场管理过程中的风险

移动信息化技术的运用首先需要移动终端，而在使用移动终端的过程中难免会分散使用的注意力，这对于复杂的制造业现场环境来说是一个可能的危险存在，因此，在使用移动信息化技术进行现场管理的时候需要认清周围的生产环境，以免出现不注意的意外。同时，移动信息化技术需要网络支持，而车间现场复杂的环境可能使得网络信息出现故障，如果在通过移动终端进行现场管理的过程中，信息不能及时发出或者接受，这将非常影响现场的管理执行情况，因此优化网络运行环境将是确保信息化技术在现场管理中得以应用的有效保障。

5 总结

由于移动信息化技术的快速、简洁，使得其在制造业的现场管理中存在可行性，且由于现场管理问题频发，且管理水平较低，移动信息化技术在数据收集、监控、质量监督等方面的应用会很好的优化现场管理水平，降低制造业管理成本。但如何更好的安全使用移动信息化技术终端、如何更有效的保障现场网络环境将是阻碍移动信息化技术在现场管理中应用的几个方面。

参考文献

[1]黄松，杨超.随机需求下联合选址――库存模型研究[J].中国管理科学，2009，17 （5）：96-103.

[2]郑，刘志学，徐彬彬.确定需求下 VMI-TPL 分销供应链集成库存策略研究[J].中国管理科学，2011，19（4）：76-83.

[3]周惠兴，杨荫环.企业生产现场管理[M].北京：中国人民大学出版社，1991.

制造业的信息化管理范文第4篇

关键词：汽车制造企业；精益物流；信息化管理

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

随着经济全球化的推进，汽车行业面临着更加严峻的竞争，因此，提高汽车质量，降低成本是汽车企业生存发展的关键。而精益物流信息化管理的出现有效的提高了汽车营销效率，增强了同等产品在市场中的竞争力。

一、精益物流概念

相对于传统物流，精益物流更加侧重于满足顾客需求，精益生产是一种多品种、小批量、高质量的生产模式，精益生产是以市场需求为侧重点，在此基础上衍生出来精益物流概念。通常而言，精益物流从顾客的角度出发，按照整个价值流确定产品生产、供应、配送等各个环节的工作计划，精益物流在整个活动流中秉承着高效、简洁、低能耗的原则，避免了不必要的浪费，例如：避免了库存的浪费以及多余的产品搬运流程，从而改善了企业内部的资源配置，提高了企业的经济效益。

二、汽车制造业企业物流信息化管理存在问题

我国的汽车制造企业起步比较的晚，相应的在物流管理方面存在着较多的问题，从而影响了企业的经济效益，具体分析如下：

1.产业链不均衡

对于汽车制造企业而言，产业链的平衡至关重要，这就需要协调零件生产商的配套能力，并按照生产商的要求进行按需供配。当前我国的部分汽车生产商的物流管理信息化水平较低，尤其是零部件的配送水平存在缺陷，从而只能够依靠库存水平来保证准时供应，增大了库存成本，影响了企业资金流的正常流通，甚至影响了汽车制造企业的其他方面的决策。

2.信息化水平低

汽车制造企业物流管理依赖于信息化的发展，尤其是在当前信息化的时代，任何信息的流通和分享都离不开信息化手段，因此，只有提高物流的信息化水平，才能够保证市场信息的准确性，并协同零部件供应商和第三方物流的关系。但是，在实际的管理之中，很多企业虽然实现了物流信息化的跨越式发展，但是因为没有良好的信息化基础，从而造成了精益物流信息化管理不能够跟上市场发展的脚步，从而造成了管理效果低下。

3.管理水平不足

随着我国经济的发展，汽车行业的需求量快速增长，此外国家的基础建设也为汽车行业的发展提供了良好的发展空间，尤其是高质量高速公路的建设。但是，在我国汽车行业繁荣发展的背后，也应当看到汽车物流管理方面存在着较大的弊端，整体管理水平的低下造成了产业链管理处于粗放的状态，同时市场信息把握不当，物流配送不协调，不能够满足精益化的管理要求，此外我国汽车制造企业物流信息化管理的技术手段落后，相应的人才配备存在较大的缺口，在市场竞争中的劣势越发明显。

4.精益物流信息化管理人才的缺失

人才是支撑起管理模式的关键因素，当前汽车制造企业虽然一直致力于物流信息化管理模式的完善，但是，其企业人才储备满足不了管理需求，尤其是缺乏管理经验和管理理论兼备的综合型人才，很多管理人员虽然具备了较强的管理理论，但是由于对于汽车行业的行情把握不当，不能够科学、全面的协调物流配送工作。而有些管理人员具有丰富的汽车物流工作经验，但是，对于精益物流管理理论的理解不透彻，从而造成管理工作和理论的脱节。汽车制造企业精益物流信息化管理需要高水平的管理团队支撑，尤其是熟悉汽车行业销售、运输、生产等方面的综合型人才，人才的确实也是当前制约企业精益物流信息化管理水平提升的因素之一。

三、汽车制造企业精益物流信息化管理实施对策

在当前的汽车行业发展背景下，提升汽车制造企业的精益物流信息化管理水平是提升企业竞争力和经济效益的关键，下面就如何提升管理水平提出了几点实施对策：

1.构建良好的管理运行模式

企业要保持精益物流的系统性和完整性，构建良好的管理运行模式，同时增强企业各个部门之间的协调工作，在企业内部树立精益物流信息化管理的观念，打造优化的管理团队。此外企业领导要发挥其引导作用，设置相关的管理规定，引导员工遵守精益物流信息化管理流程，并建立相应的考核机制，激发员工的工作热情。

2.供应链的改善

供应链是维持企业正常运转的血脉，因此要改善汽车制造企业的供应链，首先要加强和零部件供应商的关系关系，保证供应充足、及时，尤其是要引进先进的物流技术，缩短订货和收货的时间差，提高供货的精确性，同时严格规范零部件的装卸工作，避免在供应方面出现差错。再者要要加强采购环节的控制，通过员工培训、业务调整等措施来实现企业采购业务一体化，降低库存的挤压。最后要加强和顾客之间的物流管理，为客户提供全面准确的销售材料，并提供市场趋势预测，为精益生产提供动力。

3.秉承零库存的信息化管理

精益物流信息化管理的关键是实现零库存，避免出现额外的资金浪费，保证物流、资金流、设备运行的最优化。因此，汽车制造企业要采用灵活的管理策略，按照订货单进行生产，对于没有客户需求的产品尽量不生产，同时加强产品的市场信息反馈收集，确定订单所需的原材料是否满足需求，并在最短时间内完成原材料配置，最短时间内完成客户交货。这种运行模式是一个整体性、快速性的链条模式，最大限度的发挥信息化的优势。

4.汽车制造企业内部环境的优化

首先是对企业内部的业务进行重组，简化相应的业务流程，优化业务操作资源配置；再者要重新规划物流区域，制定科学的物流图，缩短物流时间和物流距离，提升物流速度；同时要改善企业内部的物流配送设施，增强物流信息化管理的硬件实力；最后是要加强物流管理和其他管理模块的配合，增强企业信息化管理的整体性，实现精益物流的均衡发展。

四、总结

总而言之，随着市场竞争的逐渐加剧，汽车制造企业的物流信息化管理水平也要相应提高，要秉承着可持续发展的原则进行相关的管理工作，不断的完善企业内部存在的不合理因素，实现精益物流信息化管理的最优化。

参考文献：

[1]王勇.精益供应物流在汽车制造企业中的应用研究[J].电子商务，2010（5）.

制造业的信息化管理范文第5篇

Abstract: The management informatization has brought to the profound changes in business. Manufacturing sector is the core sector of manufacturing, and various of informations technology were applied in them. In this paper, based on discrete manufacturing informatization technology, expounds the transformation of enterprise production and management of informatization.

关键词:生产管理;信息化;特性

Key words: production management;informatization;feature

中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0048-02

0引言

企业生产管理是指对生产与运作活动的计划、组织和控制过程,企业的生产活动就是一个“投入-变换-产出”的过程。伴随着时代的发展,市场经济发展加快,市场竞争也越来越激烈,产品的生产周期更加短,产品更新更加快,很多产品的生产从传统的大批量少品种向小批量多品种甚至是单件生产的类型过渡,产品的质量要求日益提高,而成本反而降低,售后服务更加周全。企业的管理模式日新月异,这就要求生产管理也要与时俱进,如何在这样一个环境中生存,生产管理方式的变革、信息化技术的运用迫不及待。作为企业的生产部门,是制造产品,提供经济效益的直接主体,是企业最重要的部门之一。在生产部门运用信息化技术,实施信息化管理,替代传统的管理,使管理更科学、更系统以及分级更细化。通过我们在制造业生产部门信息化技术的实际运用,总结了以下的特性。

1生产管理信息化的特性

1.1 企业生产管理信息化中存在大量优化问题,需引入智能优化技术一般企业的生产管理中都存在加工调度问题,例如Flow-shop,Jop-shop问题等等,对于简单的问题我们可利用标准的数学模型(如线性规划,动态规划,整数规划等等)就可以求得最优解,但是在实际问题中往往是非常复杂NP问题,不仅目标函数很多,约束条件数量也会非常大,虽然也可以求得最优解,但是计算步骤,利用当前最好的计算机也是庞大的计算量,甚至一年或者几年才能完成。为此引入各种智能优化技术来求得近似解是切实可行的方案。各种优化算法通过模拟和揭示某些自然现象或过程而得到发展,为解决负责问题提供了新得思路和手段,例如模拟退火算法、遗传算法、禁忌搜索算法,神经网络优化算法、广义领域搜索算法等等。在马钢车轮公司轮毂生产线中,就引入了多种优化算法。

1.2 企业生产管理信息化可降低供应链上的库存费用和管理费用由于信息化时代的到来,生产管理的活动将延生到整个供应网络。计算机系统的制作人员不仅要优化生产部门的车间调度问题,还要求降低整个供应链的总成本,原材料、产品的库存问题会是主要问题,信息化管理下的信息系统通过整个供应链的协调很好的解决了这一问题。通过信息化的管理,替代传统的人员管理,使得管理更加全面、细化、规范,管理效益也得到提高。每个工序都在对应的技术参数下得到优化,减少人为的差错因素,生产记录及时更新,原材料的需求、供应更加清晰,使管理及时、准确。生产管理的活动由计划、生产、控制转变为服务、生产,大大降低了管理费用。

1.3 企业生产管理信息系统的使用不仅可以提高企业的管理水平、提升企业形象,更主要的是它能为企业带来巨大的直接经济效益传统的生产管理存在很多的问题,例如产能与销量的矛盾,信息传递与生产协调的矛盾,计划人员经验与实际问题的矛盾等等。企业生产管理信息系统的使用将大大提高企业的管理水品,并且提升企业形象,直接的经济效益显而易见。一般认为效益的体现主要有三个方面:信息化技术、信息系统的运用提高了生产作业率、材料使用率;由于生产效率提高,生产周期缩短,企业能收到更多的订单;由计算机代替人工作,效率提高,人员的精简调整,也会降低企业的负担。马钢车轮公司通过信息化管理,提高了企业的竞争力,企业的销售、生产、采购等各个工作环节紧密结合,及时提供决策信息,优化车间生产调度,提高了整体管理效率,在2008年一年就节省了两千多万元,直接经济效益足见其巨大。

1.4 企业生产管理信息化将会触及企业管理中的敏感岗位和权利,它的实施过程会存在巨大的阻力传统的生产管理中,当企业接到一份订单后,生产计划是由车间排产员召集各个部门讨论根据自己的经验来组织生产。这就会出现一些问题,权力过于集中,可能导致外来的、客户的因素影响生产计划,导致企业效益受影响。当实施了信息化管理后,只要把订单信息输入计算机,就可以自动生成优化的生产计划,冲击了生产部门管理层的权力。基层担心系统将取代人的工作,可能引起自身价值的降低;中层担心组织结构和权力结构的变化,自己的地位也将受到影响;高层一般没有这方面的担心,反而会接受这样的改变。这种矛盾的解决,要求IT人员制作信息系统时有不同的方式来服务不同管理层,同时协调好各个部门的沟通。

1.5 企业生产管理信息化将改变企业生产调度方案编制与管理的方法上节也提到了企业生产管理调度方案的编制。只要管理人员将订单信息输入该信息系统,自动就会生成生产计划,这就导致了管理方式的变化,一般会有三个层次的变化,一是传统的生产管理的活动的内容以及活动方式发生变化,由计划、生产、控制转变为服务、生产;二是为了满足客户个性化的需求,客户领域的生产活动将得到发展;三是整个供应网络的管理活动将逐步形成和发展。

1.6 企业生产管理信息化将改变企业生产信息的方式在传统的生产管理中,对于生产过程的记录,都是通过部门人员进行手工记录,并通过纸质的方式进行,在现在信息时代的背景下,信息传递加快,准确性要求更高,这种方式肯定不能满足企业的目标。采用信息化管理,生产过程中的信息反馈以及监控,将实现多媒体化。生产过程中的实况以及各种数据处理,通过信息系统的加工后,会通过各种多媒体手段实时的、形象的反应出来,生产人员可以简洁明了的看到生产过程。

2结束语

通过在离散制造业生产部门信息化管理的多年实践,信息化技术的运用必将成为主流,因为他给生产管理所带来的变革,带来的效益显而易见。他优化了生产方案,提高了生产效率,提高了管理水平,提升了企业的整体形象,降低了各种费用,最主要也是企业最看重的是他给企业带来了直接的经济效益。以后在这个领域,信息化管理方法必将层出不穷。

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