制造业人力资源管理

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制造业人力资源管理范文第1篇

基金项目：陕西省省级教改研究项目（13BY55）《人力资源管理专业校企双导师制教学模式研究与实践》；西安工业大学重点教学改革研究项目（12JGZ05) 《基于制造业校企合作的人力资源管理专业培养模式的研究与实践》。

摘要：校企协作培养模式是人才培养模式的重要手段之一，西安工业大学人力资源管理专业结合学校特点、专业定位，通过合理构建制造业校企合作人才培养模式，依靠制造业专业指导委员会、企业导师、实习实训基地构建了校企资源共享协作人才培养平台。

关键词 ：人才培养 校企协作 构建

西安工业大学结合市场需求、发展历史、师资状况等因素确定了面向装备制造业以解决问题为导向的应用型创新人才作为专业培养定位。校企合作是一种由学校、企业、学生三方合作的适应现代社会需求的应用型本科院校教育模式。它强调理论知识基础性的同时，更加注重知识的前沿性和实践的适应性，是把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获得实际经验、实践能力为主的生产和科研实践有机地结合的人才培养模式。通过构建校企合作的载体，运用开放的校企资源共享平台和一体化培养方式实施人力资源管理专业学生培养模式。

一、构建具有制造业特色的校企合作人才培养载体

开展校企合作的重要目的之一是体现专业特色面向制造业的人才培养模式，在开展校企合作工作中都选择具有制造业行业背景特色鲜明的企业家、行业精英与专业教师组成制造业专业委员会，同时在制造业内选择企业导师和实习实训基地。利用来自制造业的专业委员会委员、企业导师与专业教师确定了制造业人力资源管理专业培养标准及技能需求、制造业培养计划、制造业教学案例及解决方案及相关制造业实习实训教材讲义开发。在培养计划中设置了《机械制造原理与工艺》、《劳动定额》、《劳动安全与卫生》和《生产运作与管理》等制造业相关课群。

二、构建开放式校企资源共享平台

企业的行业精英、业务专家、生产流程工艺、生产场地和设备、管理制度和实践等，高校的专业教师、理论前沿、解决方案、人才提供等资源互相共享融合校企资源共享平台。合作设置为开放式，主要体现在企业导师与实习实训基地采用滚动式管理，设置聘期及退出机制，并从多渠道全方位的资源共享方式。由专业教师和企业导师和企业业务骨干等人员组成的学生实践、课程改革、管理诊断、合理化建议等合作小组在学校教学与企业管理中进行互动，并建立规范的运作制度；聘任业务骨干和企业导师为兼职教师、学生享受带薪实习待遇、校企共同开发实习和培训项目等，明确任务、规范考核，把校企合作的思想和理念转化为行为规范和具体操作，使校企合作运作模式的改革落在实处，真实有效。

三、建立校企一体化培养方式

一体化培养方式主要体现在校内校外一体化、理论、实践和素质一体化、课堂课下一体化、线上线下一体化。校内与校外一体化即校内理论学习与情景模拟、校外实训与顶岗实习相结合。理论、实践和素质一体化即在人才培养计划中理论课程体系、实践课程体系与素质提升课程体系相互结合共同融合实施，提升培养质量。课堂课下一体化即在素质教学过程中和实践教学过程中采用多形式提升素质与实践能力。线上线下一体化即在与企业导师沟通过程及教学过程采用互联网、QQ与电脑等多形式沟通与知识传授。通过一体化培养方式合理衔接人力资源实验、实习、实训以及校内校外的关系，充分利用企业导师与实习实训基地，突破目前人力资源管理专业学生实习难的瓶颈，提升学生职业技能和职业素养。

四、建立校企合作机制保障体系

校企合作机制的保障体系分为企业和企业导师两个层面的保障措施，保证在合作过程中的参与性。企业与企业导师在学生教学过程中提供资源及帮助支持，需要有相应的回报，才能保障合作机制的有效运行，针对企业层面的回报除了获得人才外，学校还应在企业员工培训、技能提升、专业解决方案等方面降低企业成本，提升企业管理为目的，对企业导师层面回报有经济回报外，如：有偿讲座或讲课、参与教学研讨、编审教材讲义、安排或指导实习实训等，还需要有职业发展和职业技能方面的多种回报，如：授予兼职教授或高级研究员称号、提升学历、等。

综上所述，通过构建制造业校企合作人才培养使学生能清晰地理解制造业对人力资源专业的需求，提升了学生的专业技能和专业素质。企业参与学校人才培养计划和人才培养过程，有利于深化教学改革；实现了企业资源与学校资源的有机结合，优化资源配置，专业教师在校企合作过程中丰富了专业实践的经历，为教学科研积累了案例资料。

参考资料

[1]董倩等.卓越土木工程师实践教学体系构建[J].中国大学教学,2012(1.

[2]甄国红.应用型本科专业课程结构体系构建研究[J].黑龙江高教研究,2008(10)

[3]任条娟,刘斌.应用型本科人才培养模式与机制构建的思考[J].中国大学教学,2011(2)

制造业人力资源管理范文第2篇

关键词：制造型企业 人力资源 麦肯锡的7--S模型 SWOT态势分析法

一、制造型企业人力资源管理革新的意义

我国国民经济的发展需要制造型企业的支持，它是我国经济增长和转型变革的重要基础。随着我国经济的快速发展，制造型企业转型升级迫在眉睫，技术对制造型企业经济的贡献以及经济对高新技术的依赖也不断的加强。市场的竞争不仅仅表现在资源的竞争上，更表现在人力资源的竞争上。人力资本作为生产要素中的核心要素， 提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源。如何驾驭及充分利用人才资源是制造型企业人力资源管理的重要命题。

二、传统制造型企业人力资源管理的现状及存在问题

1.核心员工流失率高，企业忠诚度较低

制造型企业核心员工是企业的中坚力量，他们的流失会给企业带来重大的损失。在这个激烈竞争的社会中谁拥有人才和技术谁就能够处于领先地位，所以制造型企业一直存在核心员工企业忠诚度较低，流失率较高的问题。首先，核心员工的离职会造成企业机密的外泄。诸多技术型核心员工将熟悉的配方或者工艺随着他们的离职带到新企业，对原企业造成较大损失。其次，核心员工离职会加大招聘匹配人才的难度。如果核心员工突然离职，那么原来所在的关键职位会有一段时间处于无人接管的状态。这样会影响原企业的正常运转并造成员工士气低沉。最后，核心员工的离职势必会增加企业重新招募和培训的成本。

2.制造型企业人力资源管理制度不健全，员工激励机制不完善

制造型企业的人力资源管理没有摆脱传统工作思路和方法的影响，管理制度不健全，缺少合理的人力资源规划和配置，人才引进缺少远见。人力资源管理部门工作流程、管理流程不清晰，岗位职责、权限不明晰，导致了工作效率低下。员工激励机制不完善，管理人员和专业技术人才的创造力没有得到充分调动，员工工作积极性不高，专业技术人员的能力没有充分发挥，也使得企业缺乏核心竞争力。

3.人力资源培训目的及需求上认识不足，员工素质不高，劳动效率低下

制造型企业对员工培训重视不够，培训目的与内容模糊，缺乏针对性。很多企业没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。相对于国内国际许多的高科技、现代化企业，传统制造型企业的员工技能水准、素质都不高，直接导致劳动生产效率低下，拖后了企业发展的步伐。

三、制造型企业人力资源管理革新策略研究

人力资源管理革新是制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬件两方面共同沟通和协调的情况下，才能提高企业人力资源管理的水平和核心竞争能力。

麦肯锡的7--S模型，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经验的“软件”。 因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理必须运用战略眼光进行研究。

1.明晰企业人力资源战略， 有效地使用人才、激励人才、留住人才

明晰企业人力资源战略，做好每个模块的工作。完善制造型企业聘人、用人、激励管理机制，提高人力资源管理水平。这需要营造共同的价值观，一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够理解企业的整个战略意图，并使基层员工认同企业的发展战略。所以，这需要人力资源管理部门通过各种方式进行宣传，使企业所有成员能够理解公司战略，并用战略来指导自己的工作。加强企业文化建设， 提高人才的组织承诺，可以有效的使用人才、激励人才、留住人才。

2.完善企业培训体系，开展有计划、持续性的人才资源开发活动

员工的技能高低会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。加强对员工的职业化培训，提升员工素质，可改善企业员工和整个组织的工作绩效。

人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以以下基于SWOT分析法对制造型员工培训这一模块予以分析。

SWOT分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。制造型企业SWOT模型可以分为两部分：第一部分为SW，主要分析内部条件;第二部分为OT，主要分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对传统制造型企业有利的的因素，以及不利的、需规避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并找出以后的发展方向。

在SWOT（图2）分析中，企业人力资源管理中的培训模块，便是这样一个基本思路：发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁。运用SWOT综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出公司人力资源培训的可选择对策。S-O 战略即开展人力资源管理活动，做好人才储备;鼓励创新，吸引优秀人才，并在此基础上培植企业文化。W-O 战略即调整人才结构，加强培训，提升人才素质，健全人才激励机制。设计多样化的培训方式， 增强员工参与培训的积极性和主动， 开展有计划、持续性的人才资源开发活动可以显著提高制造型企业的生产效率。

3.充分使用信息化管理，提高人力资源管理的效率

人力资源管理的技能和水平，会直接影响人力资源管理的效率，是否能够帮助企业获得成功的重要条件。企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。有效使用信息化人力资源管理，使用ERP、E-learning等管理工具，促进企业内部员工信息共享，提升人力资源管理水准及效率。通过在企业内部的信息共享、资源整合、价值创造、知识分享，形成企业的人才开发管理优势，构建制造型企业人才新竞争力。

综上所述，转变人力资源管理的观念，重视人力资源的价值，转变激励机制，塑造企业文化，优化组织流程，革新管理制度，这都将激励员工的工作积极性、主动性和创造性，满足员工的成就感，鼓励员工勤奋学习、钻研技能、不断创新。人力资源管理的革新将成就制造型企业战略目标的实现，实现中国由“制造业大国”向“制造业强国”的飞越。

参考文献

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[3]郑苍林.探析知识型员工流失及防范策略[J].科学管理研究，2009（3）

[4]王君尧.构建最合适的职业发展规划[J].新资本，2011（1）

[5]李春富.基于7S模型的黑龙江省装备制造业的人力资源管理创新研究[J].商场现代化，2011（4）

制造业人力资源管理范文第3篇

关键词：人力资源管理人员　素质锻造培训开发

中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

随着市场经济在我国的深入推进以及经济全球化的势不可挡，国内市场与国际市场已连为一体，致使我国企业的生存环境更加严酷，再加上政府逐渐放手让企业自己闯荡市场，优胜劣汰就成了常态，甚至很多曾经声名显赫的企业也惨遭“滑铁卢”。可见，若不紧跟时代、紧跟市场、开拓创新，企业就难以“基业常青”，这次全球金融危机给各家企业带来的起落沉浮也更证实了这一点。企业的生命力来自于优质的技术、管理和服务。而这又取决于企业员工的总体素质和技能，也就是企业人力资源的水平和质量。现代社会人力资源已然成为企业的第一资源，是超越物质资源的稀缺资源，因为企业的所有资源中能够被不断开发、有无限增值潜力和回报空间的资源只有一个：人力资源。所以，充分发挥人的主观能动性，对人力资源潜能的充分挖掘和利用，已成为拉动现代经济高速增长的强有力杠杆，成为现代企业生存、发展的决定性因素。然而，人是非常复杂的，要把人管理好是很不容易的，所以人力资源管理水平欠佳往往成为企业发展的一大瓶颈。

通过参考相关调研报告和本人实地调查，发现企业人力资源管理的欠缺主要体现在以下几点。一是高层领导重视不够，缺少对企业人力资源的全盘规划和统筹，对人力资源部的职能定位缺少与其他部门的横向协调及沟通。二是未能发掘人力资源管理助益于提高企业核心竞争力的战略功能，过多缠绕于事务性工作的繁杂琐碎中。三是人力资源管理的各模块之间缺少整合，加上计算机软件应用水平不高，难以发挥整体效应。四是对员工的激励不足，无论是物质激励还是精神激励都缺少合理的制度设计。针对这些问题，发现观念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力资源管理人员的素质不高其实是最主要的原因，因为人力资源管理人员的素质高低不仅直接决定了人力资源工作能否系统高效开展，在推动企业上下对人力资源管理认识上的观念革新以及人力资源管理职能在制度上的重新定位方面也起着关键作用。具体来看，人力资源管理人员素质不高体现在对人性的了解不够深入，缺少系统的专业训练，职业技能不够水准，对如何选人、用人、养人、留人缺少灵感和技巧。此外，人力资源管理工作要做好并不是单有人力资源管理方面的知识和技能就能胜任的，还需要有管理综合素质以及健全的人格和心理素质，这方面的欠缺也不可忽视。

因此，为了充分发挥企业人力资源管理的战略功能，就需要对人力资源管理人员的素质进行全面提升，这算得上是一项艰巨的素质锻造工程。众所周知，管理也是生产力，管理是组织效率最重要的来源，而这其中管理者的素质是关键。国外统计数据表明，企业固定资产每增加1％，生产率增加0.2％面优秀的经营管理者每增加1％，生产率则增加1.8％。对技术人员的培训与开发比较容易操作，只需要安排系统的课程学习和实践练习，往往就能收到较为理想的效果。而对管理人员的培训与开发则困难得多，效果也常常不令人满意，因为管理技能是一项综合性技能，需要广阔的知识背景和丰富的实践经验做支撑，更涉及不可言传、难以量化的具有艺术性的技巧和感觉，所以对管理人员的素质锻造颇具挑战性，而人力资源管理人员又是管理人员中素质要求最高的，因而对其进行的素质锻造无疑也是最难的和最有价值的。故而本文的着力点就在于探索企业人力资源管理人员素质锻造的具体实施方案。

二、人力资源管理人员的通用素质模型

素质叉叫胜任特征，是指能将从事某一工作的成绩出色与成绩一般的人区别开来的深层特征。那么，企业人力资源管理人员到底需要何种胜任特征，这就要从人力资源管理本身的职能内涵着手，只有在对人力资源管理职能深入了解、对人力资源管理职位进行细致的工作分析之后，才可以建立人力资源管理人员的胜任特征模型。

从传统人事管理中挣脱出来的现代人力资源管理，其主要职能有：吸纳、维持、使用、开发人力资源；制定人力资源管理政策。通过制定规则与标准提高人力资源使用效益；搞好员工激励、沟通和关怀，让员工、组织成为利益共同体；为企业转型与变革提供支持与服务。可见，人力资源管理人员应该是集人力资源管理专家、企业战略合作伙伴、员工利益代言人与变革推动者四种角色于一身的高素质人员。

与人力资源管理人员的这些职能相匹配，人力资源管理人员需要哪些素质就可以在实际工作中逐渐总结出来。笔者通过对几个企业的实地调研以及结合他人的相关研究成果建立了一个粗略的人力资源管理人员通用素质模型，如表1所示，其中，每项索质的权重根据对若干企业相关调研资料的分析得出。

表中的9类素质不能代表人力资源管理人员所需素质类型的全部，但却是主要部分。这9类素质在人力资源管理人员的四种角色中有着不同的分布，人力资源管理专家角色更偏重专业知识和技能、教导与培训，企业战略合作伙伴角色更偏重关系建立能力、影响力，员工利益代言人角色更偏重人际理解力，变革推动者角色更偏重影响力、控制力。由表可知，教导与培训、影响力、人际理解力是较为重要的几项素质。另外，此素质模型虽较通用但并不绝对，企业在实际运用中还应根据实际情况对这个模型进行适当的修正和必要的增减。有了这样的模型，无论对于招聘还是培训，都是个不错的参照。

三、企业人力资源管理人员素质锻造工程的实施

素质锻造指的就是对人力资源的培训与开发，上文介绍的人力资源管理人员的通用素质模型就是人力资源管理人员培训开发的参照模板。

培训是针对员工当前职务所需要的知识、技能、态度等的教育。使员工具备完成某项工作所必须的素质，并能尽快把它运用于工作之中。从而给组织带来较为明显的收益。而开发是针对员工在未来的职务上所需要的知识、技能的教育，它更多着眼于组织未来的发展，从长远来看会给企业带来持久的竞争力。

培训与开发对组织来说意义重大。培训与开发以实现企业的战略目标为宗旨，能保证员工与企业的发展保持同步；可以开发和利用人力资源潜能，使企业对人力资源的利用达到最佳状态；可以使员工感受到组织的重视，增强归属感和忠诚感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通过提高员工的竞争力来提高企业的竞争力。除此之外，若企业裁员甚或倒闭，之前的培训可以提高员工再就业的能力，从而尽一份现代企业的社会责任。

很多有远见的企业都不再把培训与开发看作是开支，是一种成本负担，而更多地看成一种人力资本的投资，是投资回报率最高的投资，并把培训与开发看作是企业日常工作的一部分。

尽管培训与开发在行为目的上有差别，但两者的关系非常密切。首先，两者都是教育活动、学习活动，在方法手段的使用上有很大的相似之处，可以相互借鉴、相互补充；从效果来看，培训既可以拓展知识、提高技能、更新观念，也可以增强素质、激发潜能，实际上已经承担了一部分开发的功能，并对以后进一步的人力资源开发提供了有力的支撑。由于培训与开发方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力资源管理的素质锻造工程应该是一个有机的系统，既能解决当前企业人力资源管理中的各种问题，又能确保人力资源管理战略功能的实现，因此这个系统应当包括实施主体、实施流程、实施方式、实施原则这几个部分。

1.实施主体。实施主体就是培训开发的主体，这个主体是企业自身，是企业的自主培训。自主培训强调企业是整个培训活动的主导，但并不等于全由企业自己来培训。有的培训动用企业自身力量就可以，但更多的培训内容尤其是关于最新知识和技能的培训，企业的培训资源往往不如企业外部的咨询机构、培训机构、职业教育机构来的专业化和丰富化，这时候自主培训则更多地体现在自主选择外部资源。

2.实施流程。首先，要进行基于胜任力的培训需求分析，即对人力资源管理部门的职位和占据职位者分别进行工作分析和个人胜任力分析。如果人力资源管理部门的整体绩效有问题或者有了新的部门目标，还要进行本部门的组织分析。培训需求分析到位就可以授学员与部门所需、补学员与部门所短。其次，要恰如其分地确定培训目标和制定培训计划，培训目标中能定量的部分尽量定量，不能的话也要能定性。然后，选择合适的培训内容与培训方法，具体实施培训计划，并辅以培训管理。最后，要对培训结果进行评估。评估既要看培训结束时学员考试考核的结果以及学员对培洲师的评价，更要跟踪评估学员日后的工作表现。培训最终的评估结论还要与学员的奖惩和任用挂钩，实现培训的激励效应，从而避免使培训工作流于形式。

3.实施方式。实施方式包括培训开发的类型和方法。培训开发的类型大致可分为在职培训和脱产培训。在职培训是指不脱离工作岗位、在工作现场对员工进行的培训，要求员工通过培训具备一定的技能，达到完成工作的基本要求。常见的在职培训方式有工作轮换、接班替补训练、员工发展会议、配指导教师懈决问题会议、特别任务、师徒制。脱产培训是指离开工作现场，由专家对员工进行工作外的集中教育培训。脱产培训的主要方式有夜大或在职进修、短期交流研讨会、高级管理培训、企业外工作会议。总体来看，脱产培训的实践性和针对性不如在职培训，但脱产培圳中得到的知识、信息往往更系统和全面。

由于人力资源管理知识和技能有很强的实践性和应用性，要求培训开发过程中更多强调学员的体验、掌握和领悟，这就需要培训开发方法上的革新。现在，个性化培训、实战性培训、学习一思考一实践三结合的LTP模式以及e-learning、课题实践、专案实践等新培训开发方法层出不穷，但精髓不外乎以下几种。一是启发式讲授。人力资源管理知识和技能主要用于解决具体的管理问题，单纯的讲授不利于知识转化为能力，这就需要问题式、互动式且培训范围不可太大的启发式讲授。二是案例分析法。这是一种归纳总结式的学习方法，在这里，培训者只是引导者，尽量不要对受训者的观点过多评判，因为这样会影响受训者的独立思考。削弱培训效果。三是情境模拟法。在培训过程中模拟工作情境，使学员实况演习对实际管理问题的分析和解决，具体形式有角色扮演法、无领导小组讨论法、管理游戏法、公文处理法等。

4.实施原则。在实施人力资源管理人员素质锻造工程的过程中首先需要坚持问题导向的原则。要围绕企业人力资源管理不到位、人力资源管理人员职业技能和管理综合素质不足的问题，同时结合企业的现有实力、行业特点、发展阶段以及战略目标，选择合适的培训方法。目前企业人力资源管理人员素质不高主要表现为掌握的人力资源管理专业知识不系统或者知识不能转化为职业技能，还有就是管理方面的通用知识和综合素质不高。要解决这些问题，就要强化培训的实践性以促使知识迅速转化为能力和绩效。如何针对人力资源管理人员素质的不同模块、人力资源管理工作的不同模块，选择实践性强的培训开发方式，笔者基于自己的调研作出一些归纳，大体如表2、表3所示。

其次要坚持针对性和实用性相统一的原则，也就是做到“学以致用”，使员工所学的知识技能与工作的要求相一致，并且受训后能解决工作中的实际问题。要针对企业发展的需要，针对不同对象和不同情况，对员工进行分层、分类，分别给予不同方法和内容的培训和开发，实现针对性和实用性的统一。

在人力资源部门，对所有员工进行的培训包括人力资源管理知识体系、最新的人力资源管理理念以及最前沿的人力资源管理理论和技术的培训；对新进人力资源部的员工进行的专门培训，叫员工导向培训，是给新员工指引方向的适应性培训；对人力资源部的基层员工进行的培圳有候选人教育培训、调职或晋升教育培训等，目的是拓展工作领域、提高专业技能；对人力资源管理部门的主管进行的培训，则是让他们认识到自己身为企业核心部门的主管，自己的工作成绩关系到企业战略目标的实现以及企业所有员工对企业的满意度，让他们掌握高级企业管理的知识与技能，学习先进模式或先进经验，探索提高部门绩效的新思路。

制造业人力资源管理范文第4篇

【关键词】帕累托定律；人力资源管理；骨干作用；集体效能；动态评估

〔Abstract〕Pareto’s Law was introduced.According to the“8VS2”phenomenon of human resource management in the enterprise，the twog roups ware treated differently in accordance with the principle of fairness.The specific methods ware proposed，that is，not only 20%of em?p loyees are to play a key role，but also 80%of the overall performance is improving.Adhere to the“point to area，point and surface integra?t ion”，the dynamic-based assessment system is formed so as to drive the overall quality of the workers.The methods and conclusions of thisp aper have certain reference significance for human resources management and development.

〔 Key words〕Pareto’s law;Human resources management;Key role;Overall performance;Dynamic assessment system

0引言 人是生产力诸要素中最活跃的因素，企业管理的 核心是对人的管理。锅炉制造企业要在市场竞争日益 激烈的形势下立于不败之地，必须重视对企业内部人 力资源的开发与管理。人力资源的开发与管理是一门 艺术，将“八二定律”引进到锅炉制造企业的人力资源 管理是一个有益的选择.

1八二定律 八二定律(也叫Pareto’s Law、帕累托定律、巴莱多定 律)，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多 （帕累托）发现的。他对社会财富进行调查、分析后发 现社会财富分配状况是由少数人控制大部分财富，即 20%的人拥有80%的财富。他认为，在任何一组东西中 ，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽 管是多数，却是次要的 [1] 。实际生活中普遍存在“八二 定律”。例如：一个企业80％的利润来自它20％的项目 ；商家80％的销售额来自20％的商品；80％的业务收 入是由20％的客户创造的.

在企业人力资源管理中也存在此类现象，如：一个 单位的工作任务的80%实际上是由20%的人完成的，另 外20%的任务恰是其他80%的人完成的；在销售科室 里，20％的推销员带回80％的新生意；一位发明家、设 计师或工程师一生中80%的发明、成果是用20%的黄 金岁月完成的，另外20%的发明、成果是其它80%的 时间完成的；一个单位的年支出费用的20%实际承担 了80%的工作任务，而另80%的费用只干了20% 的工作 [2] .

这种现象被称之为“八二定律”，是通过大量统计 得出的基本规律。这一规律表明：在任何特定的群体 中，重要的因子往往只占少数，一般性因子则占多数.

因此，如果企业能充分发挥20%少数骨干分子的作用， 就能带动整个企业群体发挥作用；只要能控制少数，即 能控制全局。正确运用“八二定律”对搞好锅炉制造企 业人力资源的开发与管理具有重要意义.

2八二定律在人力资源管理中的应用 2.1充分发挥20%的骨干作用从 现实情况看，20%的人完成工作任务的80%，另 外20%的工作任务是其他80%的人完成的，这也是锅 炉制造企业普遍存在的现象。既然20%人在承担全部 工作任务80%的量，那么人力资源管理部门首要的任 务就是发现这20%的人，也就是通常被称作的骨干分 子。对于这20%的人，尽管他们在职工中是少数， 但不能因为他们是少数而忽视其作用，特别是其潜能 的发挥。对这部分人，企业领导者应以全新的观念和 科学的方法去对待.

在观念上，不应将其视为简单廉价的劳动，而应将 其视为企业一切资源中最重要、最宝贵、最有价值的资 源，是企业成功的关键。要做到平等待人、知人善任， 视其为平等的合作伙伴关系.

在工作上，要创造良好的内部环境，大胆使用。只 有充分调动其主观能动性，才能最大限度地发挥其潜 能。对于为企业做出贡献特别是突出贡献的，要敢于 奖励，公开表彰，通过奖励支持这20%的人的工作，使另 外80%的人能够学有榜样，赶有目标，展开竞争，以达 到80%人中的优秀者通过不断努力跃入20%的行列 ，同时使原20%人中的落伍者被淘汰。这样就会形 成一个优胜劣汰的竞争机制，企业就会有活力.

注重培养和再教育。企业最基本的生产力是人， 最重要的资源是掌握了一定文化科学技术的人。随着 现代社会节奏的加快和科学技术进步的日新月异，即 使再高明的经营者也必须不断学习和接受再教育。对 企业领导者而言，不应再把教育培训视为非经营性活 动，而要将企业的发展与人才的培养有机结合起来，把 开发人力资源作为企业经济增长的一个重要源泉。因 此，对20%的业务骨干，应以终身教育为主线，有意 识、有系统地对他们进行定期或不定期培训，舍得在培 训上投入经费，舍得将他们定期或不定期从重要的岗 位上抽出一段时间来进行脱产培训。这样才能真正达到培训的目的，确保这部分人能够紧紧跟上现代社会 快速发展的步伐.

建立科学的人才管理机制，留住人才。锅炉制造 企业人才流失是近几年来十分突出的一个问题。尽管 合理的人才流动是正常的，但企业辛辛苦苦培养出来 的人才没留住，对哪家企业来说都是不正常的，甚至是 危险的。因此，企业在注意培养这20%业务骨干的同时 ，还必须建立健全科学的人才管理机制，防止这20% 业务骨干的流失。留住人才的关键在于建立企业内部 科学的人才管理机制，其重点应把握好三点：一是制度 上允许公平竞争，从根本上打破资历、年龄的限制，真 正做到唯才是举，使那些真正的人才能够脱颖而出，在 企业内部能够找到适合自己发挥才华之处；二是经济 上要奖罚分明，彻底打破分配上的‘大锅饭’，特别是对 那些做出突出贡献的人员要敢于打破常规的限制给予 重奖，以承认其价值；三是建立科学的人才约束机制.

可以借鉴国内外先进企业的成功经验，并根据企业的 实际，为那些对企业做出贡献的人员建立贡献奖励基 金，应明确规定其用途和管理办法，不允许在规定的期 限内领取，更不允许职工调离时带走，以此促使优秀人 才的利益与企业的长期发展紧密地联系在一起.

总之，无论从现实还是从长远意义来看，企业人员 素质的高低都是关系企业成败的一个重要因素。锅炉 制造企业要在竞争日益激烈的国际国内市场上站稳脚 跟，必须重视提高业务骨干的素质和充分发挥其模范 带头作用，这样才能带动企业人员整体素质的不断 提高.

2.2注重80％的集体效能2 0%的人完成企业工作任务的80%，但并不能因此 就认为另外80%的人是无关重要的。实践证明，没有 80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作 用 [3] 。只有做普通工作的人，才构成产生干大事业的 人的条件，干大事业的人往往是从干普通工作开始 的。一个社会如此，一个企业也如此。在现代企业分 工日益细化的情况下，一个产品的制造、一笔利润的产 生，往往是多数人分工协作的结果，没有80%的人做普 通性的基础工作，很难想象20%的优秀人才能够创造 出80%的财富。事实上，一个企业总是由强、中、弱 不同层次人员组成的，因为大量的基础性工作必须有 人去做。而20%的人才群体就根植于80%的普通群 体之中.

“八二定律”反映的只是企业最终业绩的一般现 象，并不能据此就认为做大量基础性工作的80%的人是 无关重要的。也就是说，忽视了这80%的人的作用 ，企业绩效受到的影响将是大于20%的，这正如打 仗一样，一个部队不能都到第一线冲锋陷阵，总得有人 在后方工作，没有后方80%人的20%作用，前方20% 人的作用可能只是个零.

根据以上分析，企业经营者的目光如果只盯在这 20

%的人的身上，将可能产生如下问题: 坚持公平的原则，区别对待不同群体，必要的待遇 差别是可行的，但如果只重视20%人的福利、待遇，而忽 视了80%人的福利、待遇，将会挫伤80%人的积极性 ，影响其完成工作的效率和质量，从而影响到20%人 的工作绩效.

企业的培训应当是全方位的，既要重视对20%人的 培训，也要重视对80%人的培训。从以上分析可看出 ，要发挥20%人最大的作用，必须依靠80%的人发挥有 效作用。如果通过对80%人的培训使员工的素质达 到一个新的水平，就有可能推动企业产生一个新的飞 跃。反之，如果只是对20%的人进行培训，而不对8 0%的人进行培训，要发挥这20%人的最大作用也显 然是不可能的.

2.3坚持“以点带面点面结合”搞好“八二”优化组合 “八二定律”揭示的是企业人力资源的能级结构， 而非职工的等级制度。所以，按照“二八定律”的要求， 一个高明的管理者在充分发挥20%核心人员作用的同 时，必须坚持以点带面，点面结合，认真协调20%与8 0%的关系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可 抓了20%，放了80%。应相互搭配，达到能力优化 组合 [4] .

20%的优秀人才一般来说都是从80%的人中产生 的，这20%的人才队伍的形成应该是个动态的过程 ，20%的人和80%的人在工作中可以相互竞争，以达 到80%中的优秀者进入20%行列，相反原20%人才队 伍中的落伍者应被淘汰并返回到80%的行列中.

这样企业就会形成一个良性的优胜劣汰的竞争机制.

因此，企业领导者不能只将目光盯在这20%的身上， 还必须建立相应的人才竞争机制和考核办法，并在日 常工作中注意从80%的人中选拔优秀的人才进入到2 0%的行列.

如何配置和发挥好锅炉制造企业人力资源的 20％和80％，作者认为，企业管理者可以在人力资源管 理中建立三条标线：20％、60％、80％，从职业道德、 技术（管理）水平、综合业绩等方面制定出评价员工的 考核标准，对企业员工进行动态排序，在荣誉、福利、待 遇等方面重奖前20％，形成以激励为主的动态评估制 度。由于是动态评估，没有员工敢确信自己能永远留 在最好的20％人当中，必须不断努力提高技术水平和业 绩，而处于中间的60％员工，也会不甘心落后，在工作 中努力提高以进入前20％，如果努力不够，随时都会 掉入最差的20％。这种动态评估制度，激发了优秀者 的潜力，充分发挥20%优质资源在整体中的效益，又给 80%非优资源以机会，“上”和“下”的渠道畅通，给 能者创造一个“上升通道”，核心人员的“能级”又不下 滑，创造你追我赶的机制；是“水（80%）涨船（20％）高”而不是“水（80%）落石（20％）出”，通过激励机制促使 组织充满向上活力，形成良性循环，带动企业职工的整 体素质大幅提高。同时倡导一种好的精神、培养一种 好的作风、形成一种好的工作氛围.

制造业人力资源管理范文第5篇

关键词：生产业;汽车零部件制造企业;人力资源服务外包;风险

中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0257-03

绪论

生产业（Producer Services）是20世纪60年代美国经济学家H.Greenfield在研究服务业分类时提出的，在劳动分工的基础上衍生起来的一种行业，生产业自诞生以来就与制造业存在着天然的关系且密不可分，伴随制造业繁荣而不断发展。在几十年的研究与实践过程中普遍认识到生产业可以促进生产专业化，使得制造企业将更多的资源收入到技术、工艺中去，扩大资本与知识密集性生产，提高资源要素的产出率。反之，制造业信息化、技术创新、产业结构优化升级促使扩大了生产市场规模，相应的产业链不断向上游和下游延伸，刺激了生产业发展，生产业与制造业出现融合的趋势。生产业与制造业企业息息相关，渗透到制造企业经营过程的方方面面，因此将生产业相应地分类，比如为制造企业物资流通提供服务的物流业，提供资本的金融、银行业，提供劳动力资源的人类资源服务企业等等。制造企业将有限的资源投入都企业的核心业务，而将物流、人力资源等非核心业务委托给物流业、人力资源服务企业的过程成为服务外包。2014年8月6日，国务院颁发的《关于加快发展生产业促进产业结构升级的指导意见》指出生产业带动作用强、产业融合度搞，促进生产业发展有助于扩大就业与激发内需潜力，并将第三方物流、研发设计、人才服务等13类生产业列为为未来的扶持重点。

近些年随着外资整车厂商的本土化生产与全球化采购程度加深，加上越来越多的汽车零部件国际知名品牌纷纷在国内选址设厂，汽车零部件产业竞争越来越激烈，国内汽车零部件企业虽然市场份额维持较好，但是在一些盈利较好的整车配套市场、高端产品上依然缺乏竞争力。由于资源稀缺性及低碳排放等要求，汽车工业越来越多的新技术不断产业化，新能源汽车、混合动力技术、涡轮增压技术等变革都在不断地冲击着国内传统的零部件制造企业。市场的变革与技术的变革需要熟练的技术人才来支撑，而获取熟练技能的劳动力资源成为困到汽车零部件企业发展的要素之一。因此，提高汽车零部件制造企业的竞争力与保障企业的持续发展，增强汽车零部件制造企业的发展后劲与活力，需要转变人力资源管理方式与提高人力资源管理水平，将汽车零部件制造企业有限的资源集中到产品工艺创新、设备开发等核心业务中来，将物流、人力资源等非核心业务委托给更加专业的生产企业来运作，是今后汽车零部件制造企业的运作方向之一。

一、文献回顾

生产业与制造业发展紧密相连，国内外学者以物流业、人力资源服务业等相关行业为例，从产业联动与关联性等宏观角度上进行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探讨工业和服务业之间的关联本质和关联程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）则总结出生产业主要在四个方面为制造业提供服务，从而形成较强的技术关联性[2]。Bathla（2003）等认为，生产和制造业企业表现为相互作用、相互依赖、共同发展的互动关系[3];杨春立等（2008）基于价值链视角分析生产业与制造业价值链变化[4];具体细分到制造企业的人力资源业务外包活动中，学者们认为人力资源外包给专业化的人力资源服务企业或机构，归纳起来主要有四种优势：节约成本、战略聚焦、获得专业的服务、满足组织弹性的需要[5～7]。

然而，制造企业人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）存在宏观与微观层面的优势时，也存在种种劣势或风险。企业不同的发展阶段、不同类型的企业人力资源外包的风险各异[8～10]，归纳起来人力资源外包的风险主要有这些[11～14]：（1）成本风险，包括外包带来的重置成本、隐性成本的忽视造成成本扩大的风险等;（2）企业信息安全的风险，外包过程中将企业薪酬福利提供给服务商，外包招聘的员工流失率高而导致商业机密、技术工艺流失等;（3）团队不稳定、岗位空缺风险等，人力资源外包中员工被重复安排岗位导致士气下降、团队凝聚力不强，员工流失未能及时补充造成岗位空缺等;（4）企业人力资源管理能力弱化，对服务供应商的依赖性增强。与此同时，诸多学者也对相应的风险提出了对应的防范或应对策略，包括严格挑选服务供应商、服务过程管控等[15～16]，对员工契约管控、规模定制或校企联合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽车零部件制造企业人力资源外包风险识别

汽车零部件制造企业由于企业产品属性的特性既面向终端消费者也面向后续的整车装配厂商，存在生产计划预测性不准、客户交付要求严格等困境。因此，汽车零部件制造企业在运营过程中受到市场环境或下游客户需求影响波动较大，汽车零部件制造企业的核心竞争力在于产品设计、生产交付及市场推广等职能，而在人力资源、物流等非核心业务选择外包的过程中，受市场环境或客户需求影响较大。不同产品类型的汽车零部件制造企业受市场环境及客户需求的影响，外包风险可分为服务供应商管控风险、成本风险、岗位空缺风险及信息安全风险等四个方面。

1.服务供应商管控风险。制定外包决策、选择服务供应商是汽车零部件制造企业人力资源外包的起点也是最关键的一环，根据企业经营发展的需要制定的人力资源外包决策，识别人力资源需求、选择合适服务供应商。然而，在选择人力资源服务供应商及委托进行人力资源管理服务过程中，由于非信息对称的沟通机制、参差不齐的服务供应商带来的供应商管控风险，而未能达到人力资源外包预期的目标。

2.财务风险。汽车零部件制造企业选择人力资源外包是基于成本因素驱动而做出外包决策的，但是财务收益是预期的，在人力资源外包过程中忽视了交易成本。人力资源外包所招聘的员工，存在对汽车零部件制造企业岗位需求等方面认知度低，入职后岗前培训成本难以估计，员工由于难以适应岗位需求而造成重复招聘或培训，带来的重置成本而难以估量，存在成本增加的风险，而失去人力资源外包的成本优势。

3.岗位空缺风险。员工也是一种重要的劳动要素，汽车零部件制造企业大多数属于劳动密集型企业，需要大量的劳动力资源，将人力资源管理外包化会弱化汽车零部件制造企业对人力资源管理的可控性。外包过程中，将员工供给委托给供应商，而供应商的服务能力与服务质量在汽车零部件制造企业的掌控之外，在劳动力需求出现波动或空缺时未能即时补充，而企业内又无可替代的人力资源时即造成岗位需求空缺。

4.信息安全风险。为获得适合岗位需求的员工，汽车零部件制造企业在实施外包过程中将外包岗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等内容向供应商披露，存在供应商有意或无意的泄露风险。人力资源外包方式获取的员工相对而言稳定性低、流动率高，一些掌握核心工艺或方法的员工离职后转向同类企业，容易将汽车零部件制造企业的工艺或方法带到新的岗位上去，存在商业机密泄露的风险。

三、汽车零部件制造企业人力资源风险防范策略

1.寻找长期稳定合作的供应商，发展战略性合作伙伴。汽车零部件制造企业根据自身所处的发展阶段制定人力资源管理服务外包后，按照严格的评价体系进行甄选，从源头上控制风险。甄选服务供应商要从多方面评价供应商的服务能力，是否有足够的劳动力来源、劳动力质量、服务跟综能力等等，多方位的评价体系减少供应商带来的风险。选择合适的服务供应商不在于供应商数量的多少，基于长期合作的目的，将供应商数量控制在少数几家甚至是独家供应，减少寻找供应商的重置成本，也能让供应商的服务更具针对性与专业化。汽车零部件制造企业拥有少数几家或独家的人力资源供应商，双方基于长期合作的目的使得双方供给与需求相匹配，人力资源管理服务商与汽车零部件制造企业的产业关联性才能凸显出来。

2.制定滚动的人力资源需求计划，应对企业弹性变化或需求。汽车零部件制造企业大多数覆盖陶瓷生产、机械加工、电子组装、塑胶等工艺较复杂的企业，生产工艺路线复杂、生产周期较长，需要大量的劳动力资源来服务于生产，因此，为减少由于岗位空缺带来的人力资源供给不足，可以根据各工艺或岗位需求制定人力资源配置计划。制定企业内部人力资源需求计划，量化人力资源需求，根据未来几个月或半年的销售计划或生产计划进行滚动人力资源需求计划，当某岗位员工离职或休假需要新增员工时可以根据从其他岗位补充或外部供给，防止员工空缺而影响生产交付。当生产计划或市场份额降低时，富余的劳动力可由服务供应商进行重新分配，减少企业的安置成本。

3.加强人才培育和人才培养，培育员工认知与忠诚度。近些年随着产业结构调整与制造业转型升级，人力资源市场需求与供给存在结构化差异，一方面社会上大量劳动力难以找到满意的工作，另一方面许多企业难以招到熟悉技能等要求的合适员工，因此，人力资源外包可以作为一种沟通的媒介消除或减少人力资源需求与供给之间的这种结构化差异。汽车零部件制造企业可以根据企业经营发展需要向职业培训机构及大中专院校实施大批量定制或校企合作、产学研合作培育员工，使其技能适应岗位，就业具有针对性，从客观上引导就业的导向性;员工加入企业后，加强培育员工对企业或行业的认可度及忠诚度，减少员工流失，从而降低岗位空缺与重置成本。

4.实施部分业务或职能外包，降低经营风险。汽车零部件制造企业在实施人力资源外包时可以选择适合本企业的模式，为了降低传统经营的风险，可以将部分人力资源业务进行外包，既能减少对服务供应商的依赖性，也可以提高对人力资源管理的掌控性。汽车零部件制造企业人力资源管理包含规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系管理六个模块，其中人力资源规划等对内管理模块需要根据企业未来一段时间的经营计划而定，而招聘、培训、员工关系等模块可以交给更专业化的服务供应商来做，获得企业所需的劳动力。

5.实行人力资源外包预算与或有事项管理，控制额外支出。在制定人力资源外包决策时，同时制定企业或部门的人力资源预算，在预算事项覆盖人力资源外包的预期支出，预期支出的内容细化为人力资源外包可能形成的支出或费用;在人力资源外包过程中，将实际产生的费用与预算进行比较，严格管控超额费用或支出。此外，基于未来可能形成的重复招聘或培训等人力资源外包支出，建立或有事项管理，在汽车零部件制造企业资产负债表中单列项目反映，及时对人力资源外包支出进行披露。

结论

汽车零部件制造企业的非核心业务外包、集聚资源发展核心业务，是提高汽车零部件制造企业竞争力、建设汽车大国的路径之一。实施人力资源外包是未来汽车零部件制造企业人力资源管理的趋势之一，在进行外包决策前识别可能存在的风险及制定可行的风险防范策略，对于提高人力资源外包的可控性具有借鉴意义。

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