制造业解决方案
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制造业解决方案范文第1篇
关键词：离散制造；生产管理；外协加工；服务采购
中图分类号：F407.4 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 13-0000-01
SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management
Xu Chuanyi,Nan Donglei
(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)
Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.
Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement
一、引言
石油行业装备制造企业，产品主要包括三抽设备（抽油机、抽油泵、抽油杆）、井口装置、油管、高压注汽锅炉以及压力容器等油田开发所需的设备设施。这些产品的生产过程即机器对工件外形进行加工，并将不同装配组装成具有某种功能的产品，属于离散制造型行业。这个行业的厂商考虑的是如何使流水线得到最充分的利用，如何削减生产成本。企业成本控制是实施ERP的主要目的之一。
在“走以信息化带动工业化”的新型工业化道路方针指引下，随着“制造业信息化工程”、“企业信息化”、“国家软件园”等重大专项的展开，我国越来越多的企业在应用ERP得到了前所未有的发展空间。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名称，又是其产品――企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。
二、离散制造业外协加工需求与问题
离散制造生产类型具有鲜明的特点，这些特点决定了离散制造企业生产管理的复杂性。
1.产品包含多个零部件，具有相对固定的产品结构和零部件配套关系，一般为一种固定的树状层次型结构的BOM结构。
2.产品种类具有多样性，生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。
3.生产计划影响因素较多，制定复杂；能力需求混合建立，难预测。
4.生产加工过程复杂、多变，不易进行控制，生产任务多。
5.成本管理方面，原材料、半成品、产成品、废品频繁出入库、成本计算复杂，需要针对成本对象并随着生产过程进行成本的归集和分配。
三、生产外协加工管理解决方案
（一）生产外协的产生原因。由于外协加工的情况是复杂的，产生的原因也是多种多样的，由于下面这些原因而发生的外协加工在制造企业中比较常见的。
1.受自身技术或设备限制需要外协加工，技术或设备的限制包括：加工生产时必须符合特定的环保要求、非常特殊的装置、专门的资质认证等。
2.受到自身产能限制需要外协加工，对于某个部件来说，有些企业自己有加工能力，但是存在某些限制时企业就会选择外协单位来帮助加工。
3.策略性的外协加工，这是企业基于某种策略而采取的外协加工方式，采取某种策略将对方从一个外协加工单位转变成采购供应商。
（二）外协加工业务解决方案。在实际生产中，因外协服务采购和外协加工件采购不经过物资部门执行，而是由生产部门和经营管理部门联合招商外协，故亦算在外协管理范畴。所谓服务采购就是由外协厂提供材料、机器设备等，外协供应商提供技术以及人力进行加工，完工验收后对外协供应商支付劳务费用。所谓外协加工件采购就是生产厂提供图纸和技术，外协供应商采购原材料并进行加工，完工后经外协厂验收入库。企业从节约成本考虑，外协加工件和外协劳务采购的情况比较多见。
四、外协管理方案在SAP系统实现
（一）查询“库存/需求清单”。例如，2009年9月下旬，在SAP系统中滚动调整月度计划中计划10月份生产抽油机10台，并运行MRP，产生物料需求计划。在“库存/需求清单”（事务代码MD04）屏幕查看物料11000793592抽油机的计划订单（单号7069），将计划订单转为生产订单并下达，保存后得到生产订单号310000000208。
（二）查询组件计划订单。通过扩展，物料11000793592抽油机所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驴头为例，一般情况下双驴头抽油机有一个工作驴头和一个平衡驴头，因此10台抽油机的独立需求（月度计划），运行MRP后会产生10件平衡驴头的相关需求（通过BOM获得）。在工艺路线中，定义抽油机组装工序需要1天的时间，在保证在10月25日抽油机组装完工的前提下，系统给出计划订单开始日期的建议。
（三）计划订单转采购申请。平衡驴头加工虽然工艺简单，但是耗时间、浪费人工，通过外协劳务购买，既能保证质量又能降低成本，在生产能力饱和的情况下，一般采取外协劳务的形式，为外协单位提供钢板等原材料。
在物料数据中将物料2100002353平衡驴头的获取类型定义为“E自制生产”，系统运行MRP后，会产生计划订单；若将获取类型定义为“F外部购买”，则运行MRP后，会产生采购申请。
（四）采购申请转采购订单。生产调度员将计划订单转换为采购申请后，由生产计划员选择外协供应商，根据采购申请创建采购订单。
（五）外协采购订单审批。外协采购订单创建完成后，需要经过生产主管一级审批和经营主管二级审批。一级审批主要是审批外协采购的合理性，二级审批作用是对外协采购价格的审批，二级审批不影响对采购订单的后续操作。
（六）外协采购后续操作。外协件完工送回后，生产厂负责接收和通知质量部检验，检验合格后通知下工序领料或入库，同时，各生产厂统计员负责在SAP系统中执行外协工序报完工确认。外协加工需要在系统中对外协供应商发料，把相关的原材料或部件采用库存转移到采购订单上，可以通过查询外协供应商库存进行跟踪。
（七）外协加工结算。收到外协加工的发票后，要依据采购订单录入SAP系统。系统首先核对订单的采购数量与实际到货物数量与发票的数量，根据实际情况修改发票或调整货物订单。
五、ERP系统管理给企业带来的好处
首先，通过ERP系统管理，根据系统运行结果，实时动态反应生产需求，综合考虑生产实际情况，为外协加工提供信息支持，为生产管理部门提供决策依据，解决生产能力不足、降低生产成本。
其次，生产外协管理流程对外协采购业务进行了规范。流程设计即符合内控原则，又避免了资源浪费和管理混乱。
第三，通过不同部门之间的协作，达到了企业管理控制的要求。第一是外协采购的合理性，第二是外协采购的价格控制。
六、外协加工管理的优化
制造业解决方案范文第2篇
为了给众多装备制造企业分享现代工业设计的创新应用与变革的趋势，欧特克在本届制博会上全面展示了数字化样机解决方案的诸多优势：全套设计工具和依托欧特克海外关联公司资源的云服务，简化从产品开发到交付这整个过程的工作流程；通过多种方式改造产品开发设计流程；设计、生产和销售更为出色的产品；支持随时随地工作的云功能以及与其他提供商软件的兼容性等。除此之外，欧特克还通过主办《中国智造 绘智卓越产品》研讨会，同与会者分享了先进的设计理念和用户案例，力求帮助企业从容迎接数字工业革命的到来，让企业稳健成长。
以沈阳为代表的东北地区作为中国最重要的老工业基地和装备制造业基地，具备成为高端装备制造业基地的先天优势。根据工信部出台的《高端装备制造业“十二五”发展规划》，至2015年，高端装备制造业的产值需达到6亿万元，到2020年，高端装备制造业在整个制造业中的比重需达到25%。规划还要求加快东北老工业基地振兴，以信息化、智能化、集成化为突破口，建成具有国际先进水平的高端装备制造研发基地。近日公布的《国务院关于近期支持东北振兴若干重大政策举措的意见》中，更是明确提出支持重大技术装备拓展市场。
而发展高端装备制造业的关键是研发技术和设计创新。今年初，国务院《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》，高度重视塑造制造业的新优势，促进工业设计向高端综合设计服务转变，推动工业设计服务领域延伸和服务模式升级。从未来制造业的发展趋势看，制造业从当前的大批量定制阶段将走向个性化量产发展阶段，这样装备制造业的工业设计将成为未来企业关注的焦点。
作为欧特克核心技术之一，数字化样机解决方案可以帮助制造工作组创建一个用于整个生产过程的数字模型——在概念设计、工程和制造团队之间搭起一座沟通的桥梁。凭借其独特的可扩展性、易实施性和经济高效的优势，在部署和集成时，数字化样机解决方案能最大程度的减轻对现有工作流的影响，促进优化整个产品设计工作流，帮助更快地生产更优质、更具创新性的产品。欧特克数字化样机解决方案正改变制造商对设计流程的看法，帮助他们创建更加高效的工作流程，激发并支持其工业设计的创新，从而提升他们的自主设计能力，实现高端装备制造业自主创新。
制造业解决方案范文第3篇
在天津经济技术开发区里，坐落着摩托罗拉全球最大的一个生产基地。摩托罗拉的手机厂、基站厂、对讲机厂和能源电子产品厂等4家工厂都布局在这里。这个基地几乎覆盖了摩托罗拉在亚洲9个国家和地区个人通讯产品的生产制造。为摩托罗拉生产基地的生产、销售、研发和服务等诸多环节提供业务支持的ERP系统正是来自东软软件股份有限公司（下称“东软”）。
此前，摩托罗拉的Oracle ERP（企业一体化管理系统）支持服务一直是由国际公司来负责，但东软克服了语言障碍等大量困难，成功为摩托罗拉天津工厂实施了Oracle ERP系统。同期签订的还有天津摩托罗拉运费管理系统及eManual电子报税系统。
当然，为摩托罗拉提供ERP服务只是东软为制造业提供软件服务的一部分，在企业集团财务管理、人力资源管理、数据中心及商业智能、商贸企业进销存及物流管理系统、供应商关系管理、客户关系管理、IT咨询服务等方面，东软有着自己的整体解决方案。除摩托罗拉（中国）之外，海尔、美的、HP、ALPS、中海壳牌、阿尔派、SAP 、华晨宝马、首钢集团、金川集团等很多知名业界巨头都是它的客户。
找准定位
制造业转型是近年来大家颇为关注的话题。在东软董事长刘积仁看来，制造业承担了大量中国人口的就业，也承载了城镇化的过程，所以“不管怎样变革，中国不能失去制造业的竞争能力”。
刘积仁为东软量身设置的定位就是与制造业相结合，向客户提供解决方案与服务。这也成为东软的一项重要业务，这部分业务的总量占到东软业务量的一半。
事实上，为制造业提供ERP项目是东软非常看重的一项业务。与摩托罗拉ERP项目合作之后，东软还和SAP建立了战略合作伙伴关系。此后，东软又启动了“珠穆朗玛”战略计划，全面进军管理软件市场。
MPC（集团财务管理解决方案）也是东软为制造业提供的一个重要解决方案。MPC是东软按客户的需求在与客户的磨合及市场的推动中逐渐成熟的，包括资金管理解决方案、全面预算解决方案、集中核算解决方案及财务分析解决方案，是一个集成系统。
海尔集团是东软MPC的一个服务对象。该项目实施后，加快了海尔集团资金周转速度，提高了资金收益，促进了整个海尔集团资金资源的合理配置，推动了其国际化进程中海内外资金的高效规范运作。
继海尔集团之后，三一集团项目是东软MPC的又一应用。东软的MPC与三一集团现有的SAP ERP系统统一构建在SAP NetWeaver支撑平台上，为三一集团搭建了全面预算管理平台、决策支持平台和统一的访问入口平台。该项目的实施应用将使三一集团的管理从事后记录转变到事前、事中、事后管理的有机融合，实现了三一集团的应用集成和应用提升，有效的降低了集团企业的运营风险，提升了三一集团的企业执行力。
不仅如此，在人力资源管理、数据中心及商业智能、商贸企业进销存及物流管理系统、IT咨询服务等方面，东软也为制造业客户提供了整体解决方案，它把业务触角伸向了制造企业的各领域。
顺势转型
2011年，云计算、移动互联甚至“APP经济”成了不跟风的刘积仁口中的常用词汇。
这是一个巨大的转变信号。这一年恰逢东软成立20周年，刘积仁提出了三个转变，即从以人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长，从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式，从以中国为中心转向以全球为中心。
事实上，这并不是东软第一次转变。从产品出发，东软经历了4次业务、商业模式创新。脱胎于东北大学的东软于1991年成立。此后，刘积仁的博士论文被日本阿尔派公司看中，东软得到了“第一桶金”。在此后的5年时间内，东软走的是“产品驱动”模式。然而，其中一个很快赚得3万元的报表生成工具被迅速盗版后，刘积仁发现主打产品的模式并不合适。
1997年之后的3年，为扩大在软件服务方面的规模，东软以系统集成和“数字圈地”来实现对社会信息基础设施市场份额的占有，成就了电信、社保、电力、医疗、政府等多个业务线的市场领导地位。
从2001年开始，东软逐步放弃利润不断下降的硬件业务，更大规模地开拓海外市场（软件外包从日本拓展到欧洲、美国），成立了3家东软信息学院，从系统集成商迈向IT解决方案和软件服务公司。2009年，东软推出“熙康”健康管理服务业务，进军云计算。两年后，东软宣布全面进军健康管理领域，并借此从B2B向B2B2C的商业模式转变。
对于这四次转型，刘积仁表示：“转型的本意在于创造了企业持续的生命力。没有这四次转型，可能我们活不到今天。在一个大机会面前，可以放弃原来的经验、主意和原则，能够做出新的定位和调整，这是企业生命延续的基础。”
2013年，东软在汽车领域的业务大放光彩。在首届诺贝尔奖经济学家中国峰会上，宝马特别为大会提供了13台新BMW7系作为贵宾用车。而这款车的核心电子部件之一的导航系统就是来自东软。东软汽车电子国内业务负责人刘磊表示，欧洲市场和国内市场的高中端汽车（如宝马、奔驰、卡迪拉克、本田等）的部分型号都应用了东软的导航软件和音响软件。
事实上，东软很早就瞄准了汽车电子软件的市场。早在成立之时，东软就开始这一领域的研发和攻关。2004年，东软成立东软汽车电子研发中心，并与一年后全面进军汽车电子市场，成功战胜国外两家知名企业，成为奔驰、宝马、通用等车厂高端车型的汽车电子软件供应商，获得了高端汽车市场的软件供应商席位。
随后，东软又以此为契机，在高端汽车电子软件市场不断攻城略地，由最初只应用于3种高端车型，到现在已经应用到50多种高中端车型，东软制造已占据这些高端汽车电子系统价值的5%。刘磊介绍，当时能抢到高端市场，除了因为产品性价比高，还得益于产品的技术创新。如汽车导航比国外产品的精度提高一倍，误差范围由20米缩小到10米以内；路径计算速度之前为10秒，东软的产品在2秒内就能完成。
值得一提的是，东软研发的“Telematics”端到端整体产品方案，是以无线语音、数字通信和人造卫星的GPS系统为基础，这项技术等于为汽车插上移动互联网的翅膀，提供诸如汽车远程诊断、盗车跟踪等多样的服务。
制造业解决方案范文第4篇
制造业是国民经济最重要的支柱产业。在工业化国家，约有四分之一的人口从事制造业，约70%～80%的物质财富来自制造业。制造业是我国国民经济的核心和工业化的原动力，我国制造业工业总产值约占全国GDP的42.5%。
伴随中国加入WTO和经济全球化，中国正在成为世界制造业的中心。中国的制造业企业面临更加激烈的国际国内市场竞争，如何迅速提高企业的核心竞争力，很重要的一点，就是加快企业的信息化进程。
制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，我国政府给予了高度的重视。国家科技部已正式启动制造业信息化重大专项，将投资八个亿大力推进制造业信息化关键技术研究及应用示范工程。
从八十年代中期企业逐步开始应用CAD软件，到国家在九十年代实施CAD应用工程，到企业广泛应用财务软件，我国的制造业企业在实施信息化的道路上已经度过了近二十年时间，取得了很多经验和教训。本文将对中国制造业企业在实施信息化过程中的深层次的战略问题进行深入的剖析，以帮助制造业企业能够在信息化的道路上少走弯路，使信息技术能够真正为企业经营服务，成为企业发展的原动力。
二.构成制造业信息化价值链的基本要素
国家和地方主管部门、制造业企业、咨询服务企业、系统软件供应商、制造业应用软件供应商、电脑与外设供应商、网络产品供应商、渠道与商和软件及系统集成商，是构成制造业信息化价值链的基本要素。
制造业信息化价值链的每个基本要素之间都是相互联系、相互作用、相互影响的。每个环节出问题，都可能导致制造业信息化工程的失败。
图1 制造业信息化的价值链
1.国家和地方主管部门是制造业信息化工程的管理者和推动者，其职责是:
1)负责对国家和地方的信息化工作进行宏观引导与管理。
2)负责制定政策，实施项目和计划，以点带面，重点扶持，树立样板，推动信息化应用工程的发展。
3)负责推广先进的信息技术。
4)负责建立和维护公正的市场秩序和竞争机制，保证各个基本要素实现多赢。
2.制造业企业是信息化的最终客户，是主体，其他要素都是为这个客户服务的。
每个制造业企业，都需要根据自己的行业、规模、发展阶段、管理体制，来选择个性化的信息化解决方案。要实施好信息化工程，企业必须注意以下问题:
1)企业领导必须对信息化建立基本的认识，必须认识到，信息化是一个工具，是一种手段，需要为我所用，为企业的发展服务。
2)信息化是首长工程，企业领导必须把它当作一个企业发展的战略任务来抓，必须真抓实干。
3)信息化是一个复杂的系统工程，企业必须把信息化作为一个长期的分阶段实施的大项目来进行科学地管理。在项目实施前，必须对信息化工程这个大项目的实施所要解决的问题、每个阶段的目标、项目的人员组织、成本、考核标准进行计划。在实施过程中，必须进行监控，必须对每一个阶段的实施成果进行评估和分析。信息化工程这一关系到企业生死存亡的项目的成功实施，必须满足项目成功的三个基本条件，即实施周期、实施成本和实施效果。
4)任何一个试图提高效率、降低成本的革新，一开始总是会降低效率、提高成本。企业这个大系统需要一段时间的适应，才能把革新的成果融入企业，信息化工程也不例外。因此，对信息化过程中的困难和问题，制造业企业应有客观、理智的认识，企业领导要敢于冒有准备的风险。
5)信息化工程的关键，是企业能够在咨询服务商或者软件公司的帮助下，弄清自己的需求。信息化软件实际上是企业管理思想和理念的一种载体，如果软件本身所包含的管理思想和理念与制造业企业相冲突，信息化工程是不可能成功的。因此，企业需要有既懂管理，又能够清晰地描述自身企业的管理模式与信息化需求，并能够与咨询公司或软件企业进行交流和配合的管理人才队伍。
6)软件既然是一种工具，就必须有能够熟练使用这种工具的人。因此，企业需要培训一批能够熟练软件的应用人才队伍。
7)随着技术的发展，软件的应用平台日趋复杂。因此，企业需要有熟练掌握计算机硬件、网络和数据库的维护人才，确保系统正常运行。在国外，越来越多的企业将这类工作外包给专业的软件服务和集成商。
8)信息化建设需要消耗相当大的资金，因此，企业要充分考虑资金的获取渠道与方式，做好预算与成本控制，避免信息化工程因为资金问题而中途夭折。
3.咨询服务企业是制造业信息化的枢纽，其职责是:
1)帮助企业进行信息化需求的诊断和分析，制定制造业企业信息化的总体规划。
2)帮助企业进行信息化软件、硬件和系统集成方案的选型、实施与监理。
3)帮助企业进行多层次信息化人才的培训。
4)不断跟踪和研究制造业信息化领域的技术、市场、产品和服务的发展变化趋势，深入企业进行调查研究，为制造业企业推荐最合适的信息化解决方案。
4.制造业软件企业是制造业信息化的工具制造商，其职责是:
1)提供能够满足制造业企业功能需求，能够在企业的计算机和网络平台安全、可靠运行，并能实现与其它应用软件集成的软件产品。
2)软件产品应具备先进性、实用性、可靠性、兼容性、开放性、易学易用性等特性。
3)为制造业提供软件产品的安装、培训与服务。其中服务包含软件实施、软件升级、客户化开发、解决应用中的问题等。
5.软件服务和集成商是制造业信息化的桥梁，其职责是:
1)帮助企业进行信息化软件的客户化开发、培训和系统升级。
2)帮助企业实现不同应用系统的信息集成。
3)帮助企业维护整个信息系统，并解决信息备份、信息安全问题。
6.电脑与外设供应商、网络产品供应商和系统软件供应商组成了制造业信息化的基础的、与具体应用无关的平台。该平台必须保证整个信息化系统运行的可靠性、安全性和兼容性。
7.渠道与商负责帮助产品供应商进行产品的销售、服务与技术支持。大多数硬件与网络供应商和系统软件供应商以分销和渠道销售为主;而制造业应用软件公司则主要采用直销，自主从事产品的销售、服务和技术支持工作。
三.决定制造业信息化工程成败的关键因素
制造业信息化的价值链中的各个环节都是决定信息化工程成败的因素，而其中，政府主管部门、咨询服务体系和制造业软件企业，是最重要的因素。
首先，政府主管部门对于整个价值链的影响是巨大的，政府主管部门制定的政策如何、导向如何，对制造业信息化工程的成功至关重要。
在“九五”期间，国家科技部提出的CAD应用工程，就顺应了当时的企业信息化状况，带动了一大批企业甩掉图板，使用CAD软件，使企业真正尝到了信息化的甜头，激发了企业实现信息技术深化应用的热情。反之，有些地方和行业的主管部门，在推进信息化的过程中，采取了计划经济时代的一些地方保护、行业垄断等做法，规定企业只能用某某产品、某某软件，这就不利于信息技术的推广应用。
第二，在制造业信息化工程实施的过程中，有没有咨询服务企业的参与，参与的程度与方式如何，也是导致信息化成功的关键因素。
许多制造业企业在实施信息化工程时，考虑得比较多的是建网络、买软件和硬件，在购买前看演示时令人眼花缭乱的好功能，到了企业就是用不起来，数据格式不兼容、借口连不上等问题随着而来。有的企业甚至成了“软件展示厅”，买了一大堆软件，但还是一个混合物，没有真正实现“化合”，没有真正集成起来。究其原因，就是 没有引进咨询服务企业，进行认真、仔细的需求分析，缺乏有实际指导意义的总体规划和实施及集成方案。
另一方面，咨询服务业在中国还处于起步阶段，还比较缺乏专业性的制造业信息化咨询企业，高校的专家、教授和研究生是从事咨询服务的主要力量。他们的优势是对国内外先进技术和发展趋势进行跟踪研究，但是往往缺乏在企业工作和实施项目的实际经验。
不少制造业软件企业除了为制造业企业提供应用软件之外，实际上也扮演了咨询服务的角色。企业常常要求制造业软件公司为企业制定信息化方案，甚至进行软件与系统集成等。但是，由于制造业软件企业是以卖自己的软件为目的，所以免不了王婆卖瓜，少数软件甚至用一些模糊、错误的概念来误导制造业企业。因此，制造业信息化呼唤专业、独立、中立的咨询服务企业，来真正站在企业的角度，制定合理的制造业信息化解决方案。
武汉市制造业信息化工程技术研究中心于2002年1月成立，它是在制造业信息化工程深化实施的过程中应运而生的，在全国首创了由政府引导、高校和企业投资、市场化运作的新型运作模式。工程中心致力于通过深入的研究，来为不同行业、不同规模、不同体制和不同发展阶段的制造业企业推荐最优化、最佳性能价格比的解决方案，使企业通过实现信息化，真正提升自己的核心竞争力和创新能力、显著降低成本，获得显著的经济和社会效益，避免信息化投资的失误。
第三，制造业应用软件的选型、实施、客户化开发与信息集成，也是制造业信息化工程成功与否的关键环节。
目前，我国的制造业企业没有执行统一的标准。许多企业采用行业标准、甚至是企业标准。连标准化程度最高的产品设计过程，也存在许多不同的要求，例如明细表的书写方式等。在后续的工艺编制环节，则根据企业的产品、行业的特点不同，需求差别更大。有的以装配工艺为主，有的以机加工工艺为主，有的以焊接工艺为主等。企业生成各种清单、报表的方式以及编码方式也是五花八门，各不相同。
企业的管理模式则差别更大，一些传统的大型制造业企业以纵向一体化为主，在整个企业集团建立了严格的分工，建立了内部的供应链，如一汽。而在一些民营经济发达的地区，如浙江、江苏、广东等地，则建立了横向一体化，形成了外部的供应链，如广东南海的铝行材供应链、重庆的摩托车供应链和浙江永康的小五金供应链等。不同的企业生产组织方式、产品特点、营销模式、采购方式不同，形成了不同的管理模式，因此，不可能用一种类型的管理软件来适应所有的企业。对于流程型企业，如石油、化工、钢铁企业，所使用的管理软件与离散型制造业又有根本的区别。
制造业的内部管理环节众多，差别巨大，因此，应用软件的选型、客户化开发和信息集成十分关键。每个应用软件都有不同的市场定位，适合于不同类型、不同规模、不同生产和管理模式的企业。目前，市场上各类应用软件层出不穷，往往会使企业看得眼花缭乱，难以辨别。因此，咨询服务企业的责任重大，它必须帮助企业甄别、选择应用软件，帮助企业确定特殊的开发和客户化需求，以及信息集成的需求。
制造业企业信息系统的技术子系统与管理子系统的信息集成，是制造业信息化的重中之重的问题和瓶颈问题，需要制造业企业、咨询服务企业和应用软件供应商共同研讨，确定合理、优化的信息集成解决方案。
许多应用软件提供了二次开发工具，但是大多数提供的是语言开发工具，需要专业人员进行开发。比较有特色的是开目CAPP和开目BOM软件提供了可视化的配置工具，企业可以自行根据报表汇总的方式、表格格式和生成过程进行配置，配置方法简单实用。
为了实现客户化和信息孤岛问题，许多大企业专门建立了开发队伍，开发了一些自行使用的工具和模块。但是，随着应用系统日趋复杂，系统的维护越来越困难，一种新的趋势是将这种系统二次开发和维护的任务进行外包。这就产生了对专业的软件服务和集成商的市场需求。目前，在美国，已经有大量的面向不同行业的专业软件服务和集成商，而在中国，由于还存在对服务价值的认同等问题，软件服务和集成商的发展还处于初级阶段，其角色目前主要由制造业应用软件供应商来扮演。
第四，信息安全问题，在整个制造业信息化解决方案中的地位日趋重要。
随着企业应用信息技术的深入，产生了大量的电子文档，对这些电子文档如何存储、备份，如何保证安全，是近年来制造业企业碰到的问题。企业在指定信息化解决方案时，也要进行充分考虑。
更为重要的是，许多企业建立了Intranet，怎样在保证Intranet用户能够访问Internet，又能够避免信息被盗，怎样防止网络病毒和黑客袭击，这都是企业在建立信息化解决方案时，必须充分重视的问题。这些问题已经由制造业软件企业和软件和系统集成商提出了解决方案。制造业企业需要在方案选型时，充分考虑和比较各种信息安全方案，选择经济、有效的解决方案。
四.中国制造业企业在实施信息化过程中需要明确的战略理念
1.制造业信息化必须与制造业企业的发展战略紧密结合。
信息化对于制造业企业而言，是一种手段，一种工具，而不是目的。因此，制造业企业不能为了信息化而信息化，而是必须与企业的发展战略与经营目标结合起来，选择合适的解决方案，使得信息技术真正成为帮助企业在激烈的国际化竞争中立与不败之地的有力武器。既不能好高骛远，又不能止步不前。
2. 制造业信息化必须与企业管理改革联系起来
由于历史的原因，中国的国有大中型制造业是在计划经济环境下发展起来的，布局很不合理。在进行了体制改革之后，国有制造业企业依然面临着严重的与市场接轨，加快市场反应速度的问题。而中国新兴的乡镇和私营企业，以及广大的中小型制造业企业，是在有中国特色的社会主义市场经济的大潮下，顺应市场需求发展起来的，这些企业具有敏锐的市场眼光，已经通过特色经营和成本优势确立了自身在市场的地位。但是，这些企业在发展到一定阶段以后，也遭遇了技术、管理等问题，企业也迫切需要通过信息化来提升自己的核心竞争力。
因此，实施信息化工程的前提是管理现代化。只有摸清企业的现状和改革的目标，才能制定出改革的方针和行动纲领。对许多企业，更重要的是要分析产品的市场需求状况，确定企业的发展战略，确定产品定位，理顺营销渠道，找到独特的竞争优势和核心竞争力。
制造业信息化是企业推进管理改革的一种手段，是先进管理思想的载体，例如，通过实施CRM系统，可以要求销售人员每天填写访问客户的情况，购买意向信息和客户的详细档案，客户服务的情况等，这样就可以保证企业的客户信息不应该人员的更替而遭受损失，提高客户满意度。通过PDM系统，可以更好地贯彻企业在ISO9001质量体系中规定的规范的工作流程。
信息化是企业可以在激烈的国际竞争中生存、发展的必要条件，但并不是充分条件。客户购买产品是追求其使用价值，他们并不会因为制造业企业的产品是用CIMS制造的就购买。不少CIMS示范企业，因为生产的产品没有市场，陷入了困境。因此，企业在考虑信息化方案时，应该着重考虑性能价格比，没有必要都搞大投入，动辄上千万。
3.企业选型必须注重实用，避免贪大求全。
不少企业在选型过程中，片面追求先进性。实际上，一些按照美国的国际化巨型企业作为样板开发的软件是不可能直接适应中国企业需求的。例如，某国外大型PDM软件的原型为为了解决世界上最大的一家汽车公司与其外部供应商进行物流供应的问题。而而 我国最大汽车公司的产值恐怕也只有那家企业的百分之几，这种软件的过程与中国企业的管理方式相差甚远，实施成功的概率很小。
企业必须警惕一些概念性的炒作。一些新的名词，实际上没有新的含义，只是一些软件企业将其系列软件打包销售的一种手段。
一些软件产品的功能存在着交叉。例如，一些国外大公司开发的PDM软件，或者PLM软件，与ERP系统在管理思想上有根本的不同，一个是以产品为核心，另一个是以企业为核心。这两种软件从功能上相互交叉，存在互相排斥的关系，因此，能否集成，如何集成是需要深思的。
信息产业竞争激烈，信息技术发展十分迅速，生命周期很短。有的技术一年前还是先进的，一年后就落后了。因此，企业在实施信息化工程的过程中，还是应该从分析自身的需求出发，面向实用，解决主要问题，不能片面的追求先进性。国产的CAD/CAPP/CAM M系统和ERP等系统，在国家的大力推动下，已经有了长足的发展，已经可以经济有效地满足制造业企业的需求，不少产品的性能价格比高于国外同类产品。
4.应处理好整体规划与分布实施的关系
信息化工程的整体规划实际上就是对一个大型项目所要使用的资源、达到的目标、任务分解的步骤、里程碑，成本计划等进行计划。而分布实施就是按照这个总体的计划进行执行，而且在执行过程中不断根据信息技术的发展变化和企业自身需求的变化而逐渐调整的过程，由于信息化工程的内容庞杂，实施周期较长，因此，在实施过程中出现变化是十分常见的。
整体规划是十分必要的，没有整体的分析和计划，就可能造成许多局部最优解，而得不到整体最优解;分布实施也是必要的，它使得企业可以适应自身和外围环境的变化，在实施过程中可以选择技术更先进的产品，同时避免一次性的较大投资。在总体规划时，应仔细考虑信息集成方案;而在分布实施过程中，则不管选择的技术和产品如何变化，仍然需要保证应真正按计划实现集成，使得信息流在整个企业信息系统中能够畅通无阻。
制造业解决方案范文第5篇
服务化是必然趋势
用友公司总裁助理、装备制造行业解决方案事业部总经理杨宝刚在演讲中指出，目前我国装备制造业已经做大，且装备制造体系已经比较完善，下一步面临的是如何做强。我国装备制造业还存在过度依赖投资增长、自主创新能力薄弱、能源资源利用率低、产品能耗高、基础制造水平滞后等问题。
杨宝刚认为，推动装备制造业产业优化升级应该从以下四方面来着手：
第一，加快推进传统产业技术改造，提高整体素质。
第二，发展现代制造服务业。实施现代制造服务业示范工程，率先实现由生产型企业向生产型+服务型企业转变，发展系统集成和设备成套的供应商，培育具有工程总承包能力的工程公司，实施供应链管理优化，推进产业实现精益生产，建设区域物流配送中心，鼓励开展融资租赁和金融租赁。
第三，加快企业由生产型制造向服务型制造转变，鼓励企业兼并重组，提高产业集中度和集聚化发展水平。
第四，推进“两化融合”，实现制造模式转型；推行节能、减排与绿色制造，提高可持续发展能力。
可见，制造业服务化将是我国制造业转型升级的一个必然选择。
谈到制造业服务化的内涵，杨宝刚认为，一方面，我国制造业要在原来纯粹代工的基础上，向研发、设计、品牌创新、销售等方面延伸；另一方面，从以往的将产品销售出去，转向将产品租赁出去，并在此过程中为用户提供服务，也就是说产品服务化。比如说，知名飞机制造商空中客车制造的很多飞机就是租赁出去的。这样，用户在使用产品的过程中所遇到的技术、服务问题均可由制造商来解决，减少了很多后顾之忧。
而对制造商来说，从卖产品到卖服务，增强了业务的持续性。此外，产品服务化减少了产品的闲置时间，形成了资源全社会共享的趋势。
用友公司副总裁、制造行业解决方案事业部总经理王健认为，尽管现在社会对产品服务化的接受度还不高，但这是一个必然的趋势。事实上，在工程机械领域，制造业服务化的趋势已经形成。
制造服务需一体化管理
王健指出，技术的发展也促进了制造业向服务转型，如远程诊断、远程服务的技术支持。杨宝刚透露，现在很多产品在设计、制造阶段就已经考虑到后期如何对其进行服务，如将一些图片、通信设备嵌入产品中。也就是说，制造服务化对信息化提出了一体化管理的需求。
与此同时，制造业服务化也对制造企业的信息化建设提出了新的需求。过去制造业信息化主要强调生产过程的管理，现在则要向前端的研发、设计、供应链管理，以及向后端的物流配送、品牌管理、服务等方面延伸。
杨宝刚举例说，IT系统需要增加CRM的服务功能，要在产品销售出去后进行全过程跟踪，解决诸如服务人员怎么考核，设备怎么维护等问题。他介绍，用友公司在南京的一家客户在将生产的很多产品租赁出去后，就提出了这一应用需求。
