餐饮具市场调研报告

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餐饮具市场调研报告范文第1篇

一、 市场现状

淮安素有白酒之乡的美称，“三沟一河”曾风光数十年。计划经济时代，A品牌在淮安曾占有过80%以上的市场份额。进入市场经济后，由于种种原因，A产品在淮安市场从年销售1.5亿，下滑现在的500万左右。可以说在淮安城区已经几乎看不到A产品，只有在农村市场，还有一定的销售。（具体调研报告略）。

二、 产品进入障碍

1、 A产品在淮安市场一直没有合适的经销商，其主要原因如下：

1）、产品面市率低，美誉度差；

2）、产品没有较大的利润空间，对经销商没有吸引力；

3）、近几年来，A产品在淮安市场没有广告投入，促销力度较小，且没有连续性和延续性；

4）、经销商要求较高，这主要原因是有部分白酒厂家为抢占市场份额而给出许多宽松的激励政策。

2、 淮安地区酒店进场门坎较高，主要表现在：

1）、高档酒店进场费用较高，且双沟及今世缘产品在各酒店较畅销，许多酒店对进价格相近产品兴趣不高；

2）、酒店拖欠货款情况严重；

3）、其它一些白酒品牌在酒店内恶意冲击。

3、 A产品自身具有许多待改进的因素，主要有如下几方面：

1）、受假冒侵权产品冲击，在消费者心目中已留下不好的印象；

2）、产品缺乏竞争力，市场投入不足，在调研中，许多消费者反映从未看到A产品进行宣传，认为该产品已经被市场淘汰；

3）、销售人员还固守计划经济时代坐等客户上门的销售方式，缺乏市场开拓能力；

4）、长期以来，A产品一直依靠低档产品进行销售，中、高档产品一时难以被消费者接受。

三、 产品价格定位

从调研中，我们了解到，适宜淮安市场销售的白酒度数在42~46度，影响消费者购买三要素（价格、品牌、品质）中，在市场导入阶段，价格和品牌应放在首位，随着时间的推移，品质和品牌应逐步调整到首位。

1、 价格定位（单位：元/瓶） 档次

操作价格　 出厂价　二批及酒店价格 建议零售价低档 7．00 6．00 9．00

13．00中档 25．00 20．00 35．00

55．00高档 38．00 30．00 46．00

80．00

2、 产品包装

中、高档产品包装设计要有文化底蕴，在包装盒内应配促销礼品。

四、 市场运作

1、 运作方式

1）、以经销商为依托，公司辅助其深入操作，合作初期可视其铺货力度给予一次性的风险补贴；

2）、新品进入市场初期，公司应直接委派职业经理人直接操作，待时机成熟后，转让给经销商操作；

3）、成立淮安直销公司，辖管涟水、沭阳、泗阳、洪泽等地区，市区成立餐饮部，负责淮安市区的酒店（直销），自行操作。周边市场以经销商运作为主。

2、 产品结构

以新产品为突破口，带动老产品销售，对无利润的产品逐步用同价格产品替代。

3、 人力资源

吸引人才的两个重要因素，一是待遇，二是发展空间。要提供有竞争力的薪资及发展空间吸引高层次人才加盟。可采取在淮安当地招聘的方式。

4、 媒体组合

媒体宣传是传输品牌的主要工具，在产品的投入初期，在电视上做两个月的产品广告，同时在主干道的公交车上作15辆车身广告，时间两个月，其它以促销为主。

5、 宣传品

1）、酒店专用镜框200个，主要以产品照片配在其中悬挂在各酒店包间内；

2）、POP招贴，过春节贴的“福”字、春联各1万张；

3）、3米长，0.5米宽条幅400条，主要用于铺货时悬挂在各小型超市门口。

6、 促销品

1）、酒店铺货赠品：酒杯、台布、烟缸等各1000桌用量（酒杯每桌8个，台布每桌一张，烟缸每桌一个）；

2）、商场、超市、夫妻小店铺货赠品：文化衫、雨伞、打火机等，其中文化衫1000件，雨伞1000把，打火机5000只。

五、 具体操作步骤

1、 前期准备及宣传

11月1日~11月15日，招聘业务人员、促销小姐（进行专业培训）及洽谈周边地区经销商；

11月18日~11月25日，筹建市区直销公司及协助周边地区经销网进货；

11月25日拉开宣传序幕，由A公司组织15辆依维柯分两组在淮安市区进行游行宣传。依维柯两侧上统一宣传新产品XXX，车头悬挂条幅“A公司向淮安人民问好”。每天游行4小时，共游行4天。具体路线略。

11月28日淮安电视台（无线台）进行电视剧插播广告，以新产品广告宣传产品质量为主，争取提高美誉度。首播两个月，11月28日~1月28日。

2、铺货、广告及促销

12月1日开始，铺货全面展开，具体铺货方案及表格（略）。

目标：中、高档餐饮：50家（同时进促销小姐）；

大、中型商场、超市90%铺货率（争取出堆头）；

夫妻店：500家（挂新品宣传条幅）；

时间：12月1日~12月5日；

形式：将市区分为三组，每组二辆昌河车，分片进行铺货，铺货政策（略）。

12月5日、12月7日、12月9日三期淮安日报报眼广告，重点宣传A产品新品上市信息，并说明在餐饮的促销方式，欢迎在各餐饮点名饮用；

12月6日，市区公交车广告投放15辆全面上路宣传，具体方案（略）；

12月10日，检查铺货情况，走访零售商、消费者，了解新品销售情况及消费者反映。制定下一步营销策略；

12月15日，召开营销工作会议，A公司领导参加，总结前期营销得失，提出下一步市场操作方案；

12月18日起在涟水、沭阳、泗阳、洪泽等地区协助经销商举办供货会，A公司提供餐饮及礼品费用，提供现场现款定货优惠政策（具体方案略），要做好会前动员工作；

12月20日~12月25日，选择一重点县级市场作重点突破，争取形成板块市场；

2002年1月20日~2月11日，在市区选择20家商场超市，涟水、沭阳、泗阳、洪泽等地区各5家商场超市，举办有奖销售活动（具体方案略）。

六、 计划销售

计划销售1000万人民币。

七、 费用合计：

1、媒体费用共计35万；

2、业务人员费用：

a，淮安市场新招业务人员5名*800元/月/名*4/月=1.6万；

b，促销小姐 50名*800元/月/名*4/个月=16万；

3、房租费3000元/月*4月=1.2万元；

4、赠品费用，4万元；

5、酒店进场费用问题5万元；

6、春节前有奖销售奖品费用共计30万元；

7.其它不可预见费用5万元。

餐饮具市场调研报告范文第2篇

“人没有大死过,不知道尊严有多可贵。”说起10年前的那次亚洲金融风暴,上海克莉丝汀食品有限公司董事长罗田安仍旧心有余悸。当时,仅仅几周的工夫,罗田安就被这场风暴吹得倾家荡产。他旗下的十几家企业,连同他的凯迪拉克汽车、豪华别墅和十几个助理、秘书全部在一夜之间烟消云散。

罗田安从亿万富翁一下子变成了穷光蛋,他在台湾投资的十几个企业相继,在大陆投资的十几个项目也全部倒闭,仅留下了一个长年亏损,随时面临倒闭的上海克莉丝汀食品公司,甚至连他全家每月几百元的生活开销都成了问题。如一首叫做《从头再来》的歌中所唱,罗田安尝到了“昨天所有的荣誉,已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生,今夜重又走入风雨”的滋味。

一夜变成穷光蛋 金融危机使他恢复理智

出生在台湾省新竹市苗栗县的罗田安,与许多大时代下的商业精英一样,是紧随经济上升的顺势而崛起的幸运儿。所以,对于何为经济危机,何为金融风暴的概念并不强烈。

1982年,23岁的罗田安来到台北经商。由于当时台湾经济腾飞,消费市场对流行服饰的需求非常大,罗田安依靠贩卖市场最紧俏的牛仔服赚到了第一桶金。几年之中,罗田安的生意从地摊发展到店铺再发展服装连锁店。对于一个新兴的经济体而言,火爆的市场可以消化任何可以消化的东西。罗田安的资本雪球也越滚越大,越滚越多。从1980年代到1990年代,罗田安的生意从服装业迅速扩展到餐饮、建筑、教育、证券、运输、食品甚至矿产,哪里好赚钱他就往哪里去。罗田安曾经身兼十几个董事长的头衔,资产达到几个亿。“我很幸运,一开始就比较顺,后来也一直都比较顺。” 罗田安回忆。

但是,在顺境之下,人就浮躁了,膨胀了,丧失警惕了。“投资太散,这是蛮可怕的。”罗田安说。头脑一发热,以为自己什么都行,失去了控制,自己的主业没有做好于是又去做自不量力的事情。

到了20世纪90年代中期,罗田安将很大的精力放在了一个叫做“新竹新市镇”的大型房地产项目上,这是一个集衣、食、住、行于一体的大型社区。从拿地、融资到基建,耗费了罗田安的大量资金与精力,使他无法顾及自己其他的产业。于是,1999年,亚洲金融风暴延及到台湾,不仅罗田安的“新竹新市镇”项目完蛋了,罗田安自己也破产了。

“在这个最苦难的时候,我把自己藏在一个房子里学习电脑。”“我为什么会失败,为什么会败得这样惨?在哪些地方我该好好检讨?难道就这样过一辈子吗?”经过一段时间的闭门思过,罗田安决定告别台湾、迁移上海,将在台湾的事业全部结束,集中精力去大陆打拼“克莉丝汀”品牌,擦干眼泪,从头再来。“我要到上海来,还要跟我妈妈借路费。” 罗田安说。

痛定思痛 绝地求生前往上海再创业

没想到的是,罗田安问母亲借了盘缠来到上海,一走进“克莉丝汀”的生产车间,他就被愤怒的员工围堵在办公室。几十双拳头在罗田安眼前摇晃,耳边充斥着怒吼声、指责声。当时的“克莉丝汀”入不敷出、严重亏损、摇摇欲坠,员工们以为企业快倒闭了,而从未见过面的台湾大老板这次来就是准备清算资产,关门打烊。由于罗田安未曾仔细打理过这家上海的食品厂,他对企业的经营管理情况几乎一无所知,与企业员工严重缺乏沟通。

在这种情况之下,罗田安再三向员工表示,自己将会继续经营这家企业,希望员工不要把他扣押在厂内。来到上海接管“克莉丝汀”的第一天,罗田安就是这样度过的。

罗田安信守了自己的承诺。第二天早晨,员工们发现,罗田安早早地来到车间,冲厕所,擦窗户。“绝不能让克莉丝汀再垮掉!”罗田安一次次告诫自己,除了专心做好“克莉丝汀”品牌,自己已经无路可走。他首先从企业涣散的人心、混乱的管理与低迷的士气入手。罗田安事必亲为,与员工一起掏阴沟、冲厕所、找门店、跑市场,埋头苦干,员工的士气与信心迅速恢复。为了解除企业股权机制上的羁绊,罗田安四处筹措资金将原本分散的股份集中在自己手中,将企业从合资企业转制为独资企业,将管理模式由蜻蜓点水式的扁平管理改为高度统一的垂直管理。

接着,罗田安做了严谨细致的市场调研,重新定位企业的产品模式。他发现,长三角地区的西点市场是一个颇有潜力的市场。上海有着悠久稳固的西点消费传统,虽然上海西点产品的竞争激烈,但是品质好,价位中档的中高档产品还是不多。尤其在门店销售上,那种能够辐射居民区,商业区的中高档西点门店还不多。

经过一段时间的摸索与调查,罗田安找到了企业“生病”的原因,分析了企业内部与外部原因造成的“病因”,并从企业的产品、管理、机制入手“治病”。罗田安为“克莉丝汀”设定了新的产品与经营模式。为消费者提供一个价格中档、质量优质、口感新鲜、网点便利的“好邻居”式的西点品牌。

稳扎稳打 做精做专 “面包大王”荣登《福布斯》

罗田安从1999年春节从台湾来上海,整整七年,罗田安没有回过台湾一次,并把他全家都搬到了上海。他将事业的重心全部转移到“克莉丝汀”这个当年不起眼的小项目上。经过几年的埋头苦干,“克莉丝汀”西点无论是产品质量还是门店数量上都开始有了起色,从亏损实现了持平甚至微利。

罗田安深知,连锁食品店的产值是与门店数量直接挂钩的。门店越多,效益越大。而对于像他这样的刚解决完“吃饭生存问题”的企业来说,要想快速拥有数量庞大的门店销售网络,谈何容易。对此,罗田安决定调整策略,将新开的门店锁定在寻找人气高,地段好的“拐角店”与“地铁店”上,集中优势力量孵化“金凤凰”。根据罗田安的判断,大都市的商业主要围绕交通枢纽地带,参考日本等国的经验,在地铁站点内外开店,既能打品牌,又能长人气。同时,那些不起眼的街道“拐角店”能够吸引来几条街道的顾客,开一家等于开四家。于是罗田安带着员工一家家地找“拐角店”,一个个地谈合作。几年前,罗田安开发“新竹新市镇”时和农民谈买地的经验又被用上了。不久之后,上海街头的一家家的拐角店都挂上了“克莉丝汀”的标志。地铁店与“拐角店”逐渐成为“克莉丝汀”盈利的主力。

罗田安将地铁店与“拐角店”作为“克莉丝汀”覆盖商业网点的工具。而“郊县店”与高级购物中心中的“店中店”成为了“克莉丝汀”打品牌的工具。松江店是“克莉丝汀”在上海郊区城镇开的第一家门店,开业两个月后销售额猛增,甚至达到了8000元/天的佳绩。几年后,“克莉丝汀”走进了上海周边的所有县城。而在徐家汇汇联百货的“店中店”销售额突破了8000元/天。