公司财务管控体系

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公司财务管控体系范文第1篇

受到城市现代化建设的推动，国内经济水准在不断提升，市场经济日益呈现出多变、复杂的特点，因此公司在组织开展生产运行、组织管理的过程中，需要面临更多的不可预测因素，其承担的经营风险、管理风险、财务成本风险也相应提升。为了有效解决以上问题，降低公司在生产销售、组织运作中的财务风险、管控隐患，应当构建起科学、全面的财务审计与风险管控机制，凭借财务审计部门的建立与有效运行，帮助公司分析开发项目的经济成本、预期收益与风险系数，帮助公司的领导决策人员制定经营策略、执行各项决策，提供充分依据。下文中，笔者将针对公司的生存发展需求，分析财务审计与风险管控的要点与管理策略，因此公司应当采取积极措施，尽快构建起科学财务审计与风险管控体系，实现公司的健康、稳定发展。

关键词：

公司财务审计管理；风险风范与管控；策略

公司的财务审计与风险管控策略，是关系到公司生存、发展的重要管理理论与核心策略手段。有关公司与财务管理人员应当正确认识到财务审计与风险管控的作用和意义，帮助公司实现当前的生产经营目标和长远发展计划。

一、公司的财务审计与风险管控概述

所谓的公司财务审计与风险管控可以理解为，公司的领导决策人员认识到财务管理的重要性，具备科学的财务管控理念，促使公司内部建立起职权清晰、各负其责、运行有效的组织管理体系。公司的财务审计与风险管理部门，一方面需要上级部门的监督与管理，一方面需要管理组织规章守则的约束与指导，需要自觉遵守并积极履行国家法律法规关于公司财务管理的相应规定。公司财务审计与风险管控机制的构建，能够确保各项财务数据与信息的准确性，能够有效实现公司生产成本、经营费用的管理与核算，避免生产成本的浪费；而构建信心化的公司财务审计与风险管控系统，能够将公司的全部财务活动统一起来，系统全面评估企业的经营业绩、成本与收益、开发成本与费用支出，从而起到评估与防范风险的作用。笔者认为，公司财务审计与风险管控的作用体现在以下几个方面：一是，公司财务审计与风险管控机制能够规范公司生产、组织中的各项活动与行为，确保公司生产经营、组织管理符合国家法律、公司规章制度的相应规定，实现生产经营、组织管理活动的有序、规范；二是，公司财务审计与风险管控机制能够监督、评估公司的财务管理情况，帮助公司决策者分析开发与经营项目的预期收益和风险系数，起到防范财务风险的作用；三是，公司财务审计与风险管控机制能够以经营目标、管理标准，对公司的未来经营计划、项目开发与投资、公司财务情况作出统计、分析与评估，确保公司的全部活动符合国家法律规范，确保公司始终将长期发展规划与近期经营目标结合起来，不断调整并优化内部组织管理结构，实现资源的优化配置。最后，公司财务审计与风险管控机制能够对公司的经营策略与方针，对公司各部门的经营管理成绩、对公司员工的表现与业绩作出审核与评估，便于公司调整经营计划，采取对应的奖励或者惩罚措施。

二、公司财务审计与风险管控机制的不足之处

1.公司财务审计与风险管控受到多方制约。我国的现代化市场建设过程中，公司逐步构建起内部的财务审计与风险管控部门，但是受到国家计划计划经济的相关法律法规、部门规章与行政条例的制约，带有局限性；随着我国逐渐由计划经济向市场经济结构转型，公司的生产经营方式也随之发生改变与调整，公司财务审计与风险管控机制不仅仅是少数大型公司的建设需要，也是其他中小企业的经营需求；同时，公司财务审计与风险管控机制不能过分受到国家与地方政府部门的调整与干涉，而应当将主要管理职能下放给具体公司独立完成，行政部门与机构可以起到全局监督的作用。最后，公司财务审计与风险管控机制的构建，需要在公司内部设置独立的组织管理部门，需要公司提供充足的经营管理资金。

2.公司人员素养有待提高，审计方法与策略急需改革。由于我国的公司建设与发展进程与西方发达国家相比起步较晚，因此其公司财务审计与风险管控机制也存在很多不足之处。首先，公司财务审计人员缺乏相应的职业素养与审计意识，仅仅将公司财务审计等同于基础财务审计，而忽略了对财务数据核实、对财务经营管理风险的防范。由于公司财务审计工作者的职业素养不足，导致公司财务审计工作缺乏客观依据，经常由审计工作者的个人主观想法决定，造成审计数据的遗漏、不准确，增加了公司的财务审计风险。其次，公司在实施财务审计与风险管控工作中，各管理部门、公司员工对财务审计与风险管理工作缺乏支持与认同，不能够积极主动配合完成财务审计与风险控制，相反采取捏造数据、伪造资料等方法，给公司财务审计与风险管控机制的构建增添了负担。

3.公司财务审计与风险管控机制需要调整与完善。在审计过程中，审计人员缺少必要的审计规范体系，在审计过程中，凭借的大多数是自己的主观判断和审计经验，随意性比较大，这就增加了企业的一些管理账户余额或者是某些交易事件出现重大错报或者是重大漏报的可能性。

三、公司财务审计与风险管控机制的优化策略

1.为公司财务审计与风险管控机制的构建提供有利的外部环境。针对当前存在的内部审计机构不独立现象，需要建立完善的内部审计管理体制，使得内部审计机构能够独立于企业的其他部门，提高审计部门领导职位，使得审计的独立性和权威性得到有效的保障。在企业管理过程中，增强企业员工对审计的充分认识，从企业管理领导者开始，重视和支持内部审计工作的开展，使得审计人员在审计工作开展过程中，能够按照国家的法律法规、审计制度等进行操作。同时要加强内部审计机构的内部管理，不断地完善内部控制制度。建立三级复核制度，也就是最先的审计工作底稿及其报告等有审计负责人复核，之后交由部门负责人复核，最后交由审计机构负责人审定。

2.优化公司财务审计与风险管控的手段与策略。在审计工作开展过程中，一方面要对企业审计项目可能存在的审计风险进行分析和预测，对于审计项目可能存在的风险问题，制定相应的控制措施，选择合适的企业内部审计技术和方法，必须要确保被审计对象所提供的资料和信息的完整性、真实性和可靠性，做出书面承诺，并对此承担法律责任。另一方面，要不断提高企业计算机信息技术利用水平，在企业审计人员搜集证据的过程中，通过利用先进的技术，就可以实现取证的时效性、准确性和可靠性，同时利用利用计算机信息技术开展审计过程，保证审计结果的完整可靠。

3.提升财务审计的准确性，降低公司的财务风险隐患。这是内部审计工作开展过程中风险控制的重要环节，在开始审计工作以前，审计人员需要对被审计单位开展必要的审计调查，对被审计单位或者是审计项目存在的风险需要进行有效的预测，确定审计风险，那么在审计过程中，就可以有针对性对审计风险问题进行慎重检查和评价，从而达到事半功倍的效果。综上所述，公司财务审计与风险管控机制的构建，需要公司领导决策人员的支持与推行，帮助公司员工树立正确的公司财务审计与风险管控理念，优化财务审计与风险管控方法策略，实现公司各个职能部门之间的有效沟通与相互配合，在遵守国家相关法律法规的前提条件下，帮助公司将近期经营目标与长期发展规划结合起来，收获更多的经营利润。

参考文献：

[1]刘占炜,王燕.中小企业内部审计存在的问题及其对策研究[J].中国商论.2016(13).

[2]谢卫红.浅议内部审计存在的问题及对策[J].现代经济信息.2016(09).

[3]夏丹.我国民营企业内部审计存在的问题及对策研究[J].企业改革与管理.2016(10).

[4]胡建强,张娴.内部审计人力要素动因对审计质量的影响[J].南京工程学院学报(社会科学版).2016(02).

公司财务管控体系范文第2篇

关键词：燃气控股有限责任公司 财务体系 财务管理 财务控制

一、财务管理体系存在的问题

1.公司对财务部门设置定位不准

如图2.1所示，2010年营业部人均工资为2700元，人均年终奖为3650元，管理部人均工资为2400元，人均年终奖为3000元，财务部人均工资为2200元，人均年终奖为3050元，债权部人均工资为2380元，人均年终奖为3200元。财务部的月平均工资和年终奖在各部门是最低的，营业部最高，充分体现了财务部在公司处于弱势地位。

领导认为财务在公司中只是一个很普通的职能部门，只是一个处理记账报税等简单日常工作的服务部门 ，并没有把财务管理上升到一定高度，使得财务部在整个公司中处于一个相对弱势的地位，并不是核心的管理部门，而是把销售业绩放在了第一位。这样就导致财务管理在企业管理中的作用受到限制，不能得到最大限度的发挥。

2.忽视成本管理

竞争的基本原则是优胜劣汰，任何企业的生存与发展都不能缺少自己的竞争优势，而成本控制是企业建立竞争优势的有效工具。当前，企业在管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化等现象，简单地强调降低成本、费用和支出，严重制约着企业经济效益的提高，从而影响企业健康的发展。（见表1）

从表中可以看出，公司2010年的主营业务成本为11,890,632.86元，而主营业务收入仅为13,878,975.43元，营业费用、财务费用、管理费用合计450000余元，成本的降低还有很大空间。

3.简单追求账面利润的最大化

企业的最终目标是获取利润，然而账面上的利润数字并不等于是企业的利润。很多人会陷入单纯追求账面利润最大化的误区。这样将可能导致盲目投资等问题，并可能导致企业应收账款风险增大，给公司的资金流动和公司的正常运行带来了潜在风险，必须引起注意。

应收账款周转率的计算公式为：

应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额

由上表不难看出，企业赊销收入金额过大，企业的应收账款周转率一直稳定在10次左右，但是与全国同行业应收账款平均周转率相比较而言，就显得不足，全国工程机械业的应收账款平均周转率达13次，说明企业应收账款周转速度慢，其原因是：

3.1企业的赊销控制不当。2008-2010年的应收账款为1600万元，1670万元，1760万元，呈逐年上升的趋势，虽然企业的销售收入也在上升，2010年较2008年增加了8%，但是没有应收账款的上升幅度大。据企业应收账款账龄分析表得知，该企业应收账款余额中，有40%的应收账款尚在信用期内，有60%的应收账款为逾期账款，如此高的比率说明企业主要是由于赊销的控制不当导致企业应收账款周转速度缓慢。此外，公司的管理者在追求业绩时采取赊销手段，这本身并无疑问，但对市场风险意识不强，在赊销行为发生前未经审批、审批不严或资料不全，对客户的资信、信用及资金等了解不够，财务部门没有跟踪监控，造成应收账款积淀积压。同时，企业为了调动销售人员的积极性，往往只将工资报酬与销售任务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，未将应收账款纳入考核体系。

3.2企业对应收账款催收力度不够。企业未落实内部催收款项的责任，未将应收款项的回收与内部各业务部门的绩效考核及其奖惩挂钩。对于造成逾期应收账款的业务部门和相关人员，企业没在内部以恰当的方式予以警示，接受员工的监督。对于造成坏账损失的业务部门和责任人员，企业也没有按照内部管理制度扣减其奖励工资。

4.对内部控制制度认识不足

在社会主义市场经济条件下，企业的宗旨就是获取利润，追求利益最大化是其唯一的目标。企业内部财务控制职能已经严重弱化，甚至可以放弃。在这种思想的指导下，企业对内部财务控制的错误认知或者误解，甚至没有真正意识到内部财务控制的重要性，使得已经制订好的内部财务控制制度流于形式，很有可能给企业带来潜在的危机和巨大的经济损失。

5.财务人员培训相对落后

财务人员的培训落后是目前公司存在的实际问题，突出表现在四个方面：首先，财务人员的政策业务素质。即对国家的财经法律、法规、规章制度和方针、政策以及本行业的业务、财务的有关理论、知识和技能掌握不充分，对经济业务缺乏敏感性和分析能力，严重制约了财务工作的质量。其次，政治素质。财务人员在从事财务会计工作中，直接处理经济业务，若不能坚持自己的原则， 就可能走上犯罪的道路。再次，职业道德。财务人员的职业道德水平，在很大程度上影响着财务工作的质量。但目前而言，财务人员职业道德要求与现实社会环境反差很大，道德风险现象时有发生。最后，会计电算化时代已经来临，过去的传统手工记账方式已经逐渐被取代，但是会计从业人员有很多是记手工账过来的，对于会计电算化知识相对欠缺，应及时培训，与时俱进。

二、 如何构建现代财务管理体系

1.树立全新财务管理理念

财务工作和公司生产经营的方方面面都有着密不可分的联系，各种经营决策和管理行为都会对公司业绩有着直接或间接的影响，而最终都要通过财务报表反映出来。市场竞争异常激烈复杂，企业必须加大财务对市场经营的支持力度，以便在激烈的竞争中夺取主动。因此，各经营企业急需强化财务管理的核心地位，转变思想观念，转变经营管理行为，掌握资本市场运作方法技巧，真正提高财务业绩水平，推动企业的持续、健康、快速、稳定，协调发展。强化财务部门的职能，财务部门不仅仅是一个简单的职能部门，它可以从数据上对公司的整个运行状况进行监督、预测和指导和反应。如果财务部门的职能得到强化，财务才会充分发挥它的作用，使得公司的发展更加健康、合理和快速。

2.实施内部会计稽查监督机制

要想达到监督的目的，必须通过制定和严格执行相关制度。具体表现为以下几个方面:第一，内部牵制制度。为了能实行内部牵制制度，可以提高会计工作核算的质量，加强提高会计人员之间的相互制约、相互监督和相互核对。减少和防止会计事务处理中发生差错、失误以及舞弊行为。第二，原始记录制度。如果原始记录的不完善或不准确，就会直接影响到了分专业核算、分环节的准确性，同时也给企业内部管理、会计核算带来了很多的不便。所以，应该根据各项会计业务的特点、内部管理和内部核算的要求，从而建立和完善原始记录制度。第三，稽核制度。在日常会计核算中出现的疏忽、错误等，通过稽核，应及时加以纠正或制止，以便于提高会计核算工作的质量。第四，绩效考核制度。要想建立、完善资产经营目标责任制，必须能够科学和客观地反映、评价企业经营成果、经营者的业绩，切实体现奖罚分明。第五，定额管理制度。为了能够保证贯彻执行的定额，并为制定以及修订定额提供可靠的资料，各企业应该加强定额完成情况的分析、测算工作，从而建立起统―领导与分级管理相结合的定额管理制度。

3.加强企业成本管理

财务管理的工作重点内容之一就是成本管理，在传统意义上的成本管理被理解为节约成本，减少支出。不错，要想增加利润就得降低成本，成本增加并不代表利润一定会减少。市场经济最主要的是市场，在市场机制的宏观调控下，物价有所变动，产品的升级换代了周期缩短，这一切都会使得不同时期的产品成本具有了很多不可比因素。如果简单说只强调降低成本，就会使企业生产技术徒步不前，不能保障产品的质量，就是因为缺乏竞争力从而与市场失之交臂，在战略上动摇了企业的生存基础。因此，财务意义上的成本管理就是成本效益管理，主要是节约一些效率不高的成本，控制一些管理不善的费用，抑制一些不必要的支出。而对那些能够给企业提高产品质量，带来结构升级，市场竞争力、经济效益和虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，但必须给予保证。在成本管理中引进了战略成本管理思想。在现代企业中，企业所处的经济环境发生了巨大变化：在产品的生产使需求达到饱和时，从中也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、服务和时间等方面提出了新的要求；现代的高科技被广泛应用于生产领域，企业制造环境也从过去的劳动密集型转化为技术密集型；随着竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客的需求与竞争者情况的变动，就要做出相应调整。这样就使企业步入了战略成本管理阶段。

4.完善财会人员的培训体系

要确保财务体系改革的顺利完成，必须具备一支专业技术过硬的高素质人才队伍。高素质的员工队伍是企业成功的必备条件，如果没有超一流的财务队伍，就难以实现一流的经营业绩。因此，首先，必须对现有的财会人员进行培训，逐步提高现有财务人员的业务素质和综合水平，同时要加强财务人员对会计政策、财务法规、税务筹划、内部控制制度等多方面的学习、培训和提高，尽快实现财务人员业务素质的提升，满足企业自身发展的需求。此外，还要引进竞争机制，采用激励政策，奖优罚劣，对于不能胜任自己岗位的人员，应通过内部协调方式调离各自岗位，对于表现好的员工，给予物质奖励。以此激发员工的斗志和危险意识，以保证现有财务人员最大限度的适应现代企业制度的要求。加强电脑知识会计电算化以及财务软件应用的培训，及时更新财务人员的知识储备，做到传统与现代相结合，以适应现在企业财务管理的要求。加强对财务人员电脑知识、会计电算化以及财务软件应用的培训，及时更新财务人员的知识储备，争取做到传统与现在相结合，与时俱进，以适应现在企业财务发展的要求。

5.实现企业价值最大化

企业是由股东、债权人、管理层、普通员工等多边契约关系所构成的。各方都有各方的利益，各方共同参与并构成企业的利益制衡机制。企业财务目标应与企业多边利益集团相结合，是这些利益集团相互作用、相互妥协的结果，在特定时期特定环境下，某一集团利益可能会占据主导地位，但从企业长远发展角度来看，不能片面强调某一集团的利益，而忽视其他集团利益。

财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的利用程度。而评价企业经营状况的好坏，也越来越多地从企业资金运转得优劣状况来考虑。高额的账面利润下，可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，一方面使企业账面利润可观，一方面又有成为坏账的风险，但是并无实际资金可用，投资者和股东分不到红利，债权人的本息也得不到保证。再者，追求账面利润则易于产生短期行为，进而引发一系列问题，使企业战略决策缺乏预见性，盲目生产，产品过剩，造成产品大量积压，虽然账上表现为可观的流动资产，但事实上资金得不到回笼，很大程度上影响到企业的持续发展。所以说，企业财务管理的目标不应该是账面利润的最大化，而是企业综合价值的最大化。这才是企业能够实现长期稳定的收益的保证，并且能同时给企业带来现金净流量。企业价值最大化这一目标是构成企业所有成员的共同利益所在，也是企业发展的重要目标。因此，以企业价值最大化作为企业的经营目标是现代企业发展的必然要求，它是企业财务目标的最优选择。同时，以企业价值最大化作为企业的理想目标，有利于企业长期、稳定、健康地发展，具有深刻的现实意义。另外，企业价值最大化是一个动态的指标，它促使企业在有限期间内追求企业价值的持续增长，具有可持续性和可发展性。

参考文献：

[1]许新科. 如何完善集团企业财务管理体系的探讨．现代管理科学，2009，（3）.

[2]顾晓安. 企业财务预警系统的构建 . 财务成本管理， 注册会计师教材2008年版.

[3]程新生，季迎欣，王丽．公司治理对财务控制的影响―来自我国制造业上市公司的证据．会计研究。2007，(3)：60-61.

[4]于秉群．企业现代财务管理体系的构建．山东理工学院学报，2009，(4).

[5]许晓峰．如何完善集团企业财务管理体系的探讨．现代管理科学，2009.

公司财务管控体系范文第3篇

关键词：集团公司 财务管控 管控模式 设计原则

集团财务管控体系，是指企业集团内各财务层级的财务权限和职责的分配控制体系。其中，如何配置财务控制权限，分配母、子公司的财权，是财务管控工作需要解决的核心问题。采取什么样的财务管控模式，在设计中坚持什么样的基本原则，是实现企业集团整体资产流动性、收益性和安全性动态优化的关键课题。

一、企业集团财务管控的基本模式

一般情况下，按总部财务权限分配的程度不同，可以将集团财务管控模式分为三种基本类型，主要包括集权制、分权制、集权与分权结合制。

1.集权制财务管控模式。集中资产管理权，是集权制财务管控模式的核心内容。集团实现资产的集中管理，母公司应建立专门的机构，行使对子公司资产管理的职能，同时应建立健全对子公司的控制体系，从而实现集团的资产一体化。这里所说的资产管理权，不只包含生产经营决策权，还包括子公司的经营管理权，甚至还包含子公司的部分业务控制权。

2.分权制财务管控模式。在分权制财务管控模式下，母公司只保留对子公司有关财务方面重大事项的决策权、审批权，而子公司有日常的财务决策权与管理权，子公司的财务决策结果只需要报母公司备案即可。母公司对子公司的日常生产经营活动和财务活动不进行干预，子公司决策权则相对比较独立。简言之，分权管理主要是分散经营权及部分决策权。

3.集权与分权结合财务管控模式。一般情况下，恰当的集权与分权制财务管控模式的结合，不但使母子公司的职能更专业化，充分调动母公司的财务调控能力，激发子公司自主经营的积极性，还能将经营者及子公司的运营决策风险降到最低，有利于综合集权与分权模式的优势和特点，克服过分集权或分权的缺陷。

二、集团财务管控模式设计的基本原则及考量因素

1.模式设计的基本原则。在集团财务管控模式的设计中，应结合自身实际情况和需求，一般应遵循如下原则：（1）效率原则。财务管控不是愈严愈好，而是必须以提高效率为前提进行设计。

（2）影响力原则。充分考虑如何实现集团对所属公司的管理影响力和财务调控影响力。

（3）可控性原则。组织内部岗位责任和权利分配必须在企业集团的控制范围之内。

（4）对等性原则。各级管理者的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等。

2.集团财务管控模式设计考量要素。企业集团财务管控，是集团管控的核心任务和重要的组成部分。集团财务管控模式受公司发展战略、法人治理结构、集团管控模式、成员企业对母公司财务战略影响的重要程度、集团组织架构、企业发展阶段、总部财务管控能力等因素影响，由上述因素综合确定。同时还要综合考虑成本与效益原则，以及当前集团及下属子公司或成员企业的市场竞争环境。

（1）与集团公司发展战略相适应。为贯彻和实施集团战略发展目标，母公司（集团公司）通常要对与集团核心能力和业务密切相关的子公司，一般是紧密层成员或控股子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于核心能力和业务关系一般甚至没有影响的成员企业往往实行放权管理。集团应制定服务于集团战略的财务战略，并通过健全的财务控制网络，贯彻实施财务战略。

（2）与集团组织结构相适应。财务管理和控制模式应予集团公司组织结构形式相匹配。集权制管控模式一般更适用于U型组织结构；H型结构一般与分权制模式更匹配；而集权与分权相结合模式一般用于事业部制组织形式或组织结构复杂多变的大型企业集团结构。

（3）考虑成员企业对母公司财务战略影响的重要程度。一般来说，如果成员企业或子公司对母公司财务战略影响的重要程度越高，应采取更严格的财务管控模式，保证母公司对成员企业的控制力和影响力，以帮助实现集团的财务战略；反之，可以采取宽松的财务管控模式。

（4）符合集团经营管理能力。企业集团公司在发展过程中，总是不断提高公司整体的经营和管理水平。相应的，要求公司的财务管控能力也应不断提高。因此，在集团公司的不同发展阶段，随着集团规模的扩大以及各项管理能力的提升，相应地应采取不同的集团管控模式。

（5）坚持成本和效益原则。任何管理模式在施行过程中都会有得有失，要付出一定的成本和代价。集权式产生的效益，主要在于母子公司财务目标的协调和财务资源利用效率的提高；付出的成本则是子公司缺少积极性和创造性，财务决策效率也会有所下降。分权式的效益，主要在于子公司财务决策效率的提高以及子公司积极性、创造性的极大发挥，从而为集团创造更多的效益；付出的成本则在于子公司财务决策目标及财务行为，会与母公司总体财务目标出现背离或者财务资源利用效率下降。

随着经济国际化发展趋势变化，集中财务管理决策的利处也很明显。因此，企业集团还要顺应市场的环境变化，综合考虑企业自身的发展战略、股权结构和管理理念等情况，将财务管控权限在母子公司之间合理划分。

参考文献：

[1]许红.试论企业集团财务管理的集权与分权[J].西部财会.2003（10）

[2]陈潜.谈企业集团的财务管理体制[J].审计与理财.2003（07）

[3]俞军.浅议集团公司的财务监管体系[J].上海会计.2003（09）

公司财务管控体系范文第4篇

总公司规模大，资金链长，经营范围广，管理难度较大。随着市场经济的发展，总公司财务管控难度越来越高，风险压力越来越大，如何实现科学的财务风险管控已经成为总公司发展的重要问题。本文基于风险管理视角，对总公司财务风险管控理论进行了综述，通过对比借鉴，得出了几点强化性建议。

关键词:

总公司；财务风险管控；理论综述

一、风险视角下的财务管控模式对比及问题分析

(一)集权财务管理

所谓财务集权，类似于中国古代的帝王中央集权，即总公司执掌财政大权，拥有最高权力，拥有处理公司内部所有有关财务管理的权力。而总公司下辖的分公司则只需要执行上级分配下来的任务，以及管理分公司的日常财务活动。这种财务管理的方式常见于当今的许多大集团、大企业以及跨国公司，是目前最流行的一种管理方法。

(二)独立财务管理

何为独立财务管理，独立意为拥有独立的执行力，也就是说总公司只保留部分最重要的财务管理权，而分公司则有较多的财务管理自由权。总公司只会在大方向上做出决策，而所有分公司的财务经营总体上不会受到上级的干预。虽然分公司获得了财务的自由，但这并不代表分公司就可以游离于总公司之外，对于总公司来说，每一个分公司都是它的聚宝盆，所以总部会对所有分公司进行有效的监督和制定科学合理的考核体系。独立财务管理能够提升分公司工作的热情，在一定程度上替总公司分担了决策压力，但各分公司在进行决策时通常会以自己的利益获得为出发点，很少考虑集团的整体利益，使得集团不能得到很好的发展。

(三)多级财务管理

多级财务管理也就是将财务分级，最高级的由公司董事会组成，是公司经营管理的最高领导机构。其次则是公司总部下辖的总部职能部门，这类部门负责执行公司董事会的决议，处理下级部门所出现的问题。最后，便是分公司，分公司是组成集团公司的基础，只执行基础的财务工作。这样的管理模式层层分级，职能清晰，有利于总公司进行更好的财务管理。多级财务管理虽结合了集权财务管理和独立财务管理的优点，并通过预算管理和绩效考核，提升了各事业部的工作效率和积极性，统一了总公司和分公司的战略目标，但由于管理层级较为复杂，很难进行信息的调控，最终导致内部交易费用增多。

(四)财务管控模式对比分析

从理论上来说，总公司财务管控模式大致分为以上三种。但是，在实际操作中，绝对集权与绝对分权都是不存在的，总公司一般会选择集权财务管理与独立财务管理的融合，并偏向集权财务管理，这也是总公司财务风险特殊性的成因。值得注意的是，在总公司财务管控中，制约集团财务集中控制能力的关键在于总公司的决策能力及决策信息掌控能力，如今的总公司信息化应用程度已经普遍提高，这一瓶颈将会被慢慢冲破，在市场经济条件之下，总公司大多无法实现行业垄断，因此，多元化的竞争必然要求集团集中财务管控权力，总体来说，财务集权带来的利益会高于分权。

二、如何优化公司的理财能力

(一)完善企业的融资途经

无论是哪个企业，在融资这一方面都无法保证它的安全性，总公司必须充分发挥自己的最高决策权和监督权，制定合理的融资计划。总公司需要对分公司制定相应的融资计划，并根据实际的执行情况进行反馈，所有的分公司不得擅自融资，必须由总公司向银行进行整体融资，再由总公司进行统一分配。这样一来，就可以避免分公司融资过多，或者融资不够，而导致分公司无法正常运转，而总公司则按需分配，最大程度的实现资源的合理配置。如此一来，银行会提升公司的整体信用，银行也会更乐意对公司进行融资。

(二)提高企业的投资效率

投资作为企业最大的盈利来源，每一个项目在申报之前，都应当慎重考虑。因为这关系到公司的亏盈，如果决策失当，则会使企业蒙受不必要的损失，如果决策得当，那么企业就会财源滚滚。对此，公司应当组建一支高效的财务管理团队，对企业的投资项目深入的分析、论证、调研，确保所投资的项目符合与企业的战略目标，实现总公司的最大价值。分公司可以承担项目的实行，但为了防范投资金额超出预算，总公司审计部门选择适当的时机介入。

(三)创建现金池，严格管理现金资产统筹

总公司可以发挥自身的最大优势，协调现金平稳运作的现象。总公司可以“结算中心”、“内部银行”、“财务公司”为平台进行管理，但无论是哪一个平台，都要以相互调配为原则，而它们的终极目标都是为了最大限度的实现集团企业的价值，对集团企业各项活动进行统一核算，储备一定的现金，避免资产沉淀，实现盘活资产的目标。

(四)进行全面预算，增强预算约束力

总公司的一切活动都要进行预算，通过数字体现各项活动的价值。集团总部必须设定专门的预算管理委员会，领导各项预算管理工作的实施，并对预算结果进行编制后交予集团总部财务部门进行审核，实现全面的预算管理，不断增强预算管理的约束力。

三、结束语

在总公司的治理过程中，最为突出的问题就是问题，这一问题主要表现为总公司与分公司之间的利益冲突，也是总公司财务管控的主要内容。在委托—机制之下，总公司内部各企业之间还存在各自的产权关系，会在集团内部企业之间构造出担保、结算等方面的财务关系，当关联企业发生财务风险时，风险很容易通过产权链直接传导到整个集团，因此，构建科学的总公司财务风险管控体系，是防范总公司财务风险的有效手段。基于风险视角，市场经济之中总公司选择相对集中的财务管控模式的优势会大于相对分权，针对总公司财务管控风险高发点，建议总公司从融资、投资、现金流及全面预算三个方面提高集团内部财务风险管控能力。

作者：童莉 单位：中国十五冶金建设集团

参考文献:

公司财务管控体系范文第5篇

【关键词】集团公司；母子公司；财务管控；对策措施

一、集团子公司财务管控的含义

集团子公司财务管控是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础的，他要求集团公司对其子公司的财务管理工作进行必要的监督检查与控制。财务管控的目的不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务核算的合规性和有效性。财务管控更是应致力于将企业资源加以重整，优化资源配置，实现企业价值最大化。

二、集团子公司财务管控的现状：以R集团为例

R集团公司是2012年新成立的医药公司，公司业务涉及工业、批发、零售、中药材种植。旗下子公司、分公司遍及全国多个地区。随着国家医药事业的发展，R集团公司业务范围也将不断多元化，规模将不断扩大，子公司将不断增多，具体现状主要体现在以下方面：

1.分权管理。集团公司对子公司的管理方式以产权管理为主，相应的，对子公司的财务管控也实行了分权的模式，以间接管理为主，除了对子公司的重大投资项目、收益分配状况和对外担保进行审批外，基本不干预子公司的财务管理及资金运用。子公司作为一个独立的法人主体，自行组织生产与销售，设置财务管理部门，拥有充分的财务管理决策权。

2.财务信息化建设水平参差不齐。集团公司下属大多数子公司、分公司实现了会计电算化。其中规模较大的子公司实施了ERP系统中的总账、应收账款、应付账款以及采购、库存、销售模块，实现了财务业务一体化。有些子公司仅实施了财务软件总账与报表模块。新成立的子公司仍采用手工帐进行财务核算。

3.没有实行资金集中管理。集团公司没有统一的资金管理制度。各子公司有开户自，拥有独立的银行账户。对于资金的融入，购置固定资产支出，以及日常经营活动中的收入与支付，各公司有独立的审批与支配权限。

4.只有部分子公司实行会计人员派遣制。大多数子公司的财务部门负责人由该公司直接任免，其人事关系、工资薪金与福利待遇归属于子公司，只对所在单位负责。集团对子公司的现场财务检查工作较少，且不规律，未形成制度。

三、集团子公司财务管控存在的问题分析：以R集团为例

通过现状分析可见，R集团公司还处于初级发展阶段，管理水平相对落后，存在许多问题，具体主要体现在以下方面：

1.没有统一的财务管理制度及会计制度，财务工作不规范。子公司按照各自的财务管理制度、会计政策、会计制度开展工作，针对同一事项，各子公司采取不同的财务管理方式，进行不同的会计处理，使各子公司之间财务信息缺乏统一性和可比性。另外，集团公司对子公司的财务控制权限及责任没有统一明确的规定，子公司许多重大财务事项没有经过集团公司或是董事会审批，而且财务决策的审批流程尚不规范。

2.会计信息不及时、完整、深入，存在信息失真现象。集团公司对子公司的财务信息的掌握主要是通过每月报送的财务报表，对每项具体的经营业务及处理不甚了解，财务数据可视化程度低，财务信息掌握滞后。而且，集团公司经营目标是追求股东利益最大化，而子公司经营目标是保证自身利益最大化，这种目标的偏差导致子公司存在不及时提供准确的相关信息的现象，造成会计信息严重的不对称。更有甚者，子公司中存在一些对会计报表非法操作的处理，造成财务信息失真，使集团公司不能全面掌握子公司真实的财务状况，影响了集团公司整体的财务规划与决策。

3.资金监控乏力，使用效率低下。各子公司拥有独立的银行账户，拥有资金的使用权、决策权和融资权，只是通过每月报表向集团公司汇报资金状况，这种落后的管理方式，使集团公司不能及时掌握子公司的资金状况，控制不了子公司的资金运作行为。个别子公司有私设小金库以及资金体外循环的现象。由于集团公司对资金无法进行统一调配，导致有些子公司资金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司资金紧张，依靠贷款度日，支付较高的贷款利息。各子公司独立进行融资活动，信用低，融资困难，融资费用高。

4.财务监管不到位，集团决策不能有效贯彻和执行。子公司财务人员受雇于子公司，很多情况下，财务工作都是根据子公司的领导意图进行开展，以追求子公司局部利益最大化为目标。针对集团公司所制定的财务政策和制度，子公司没有完全有效的执行，总是“上有政策，下有对策”的开展工作，造成了子公司各自为政的状况。

四、集团公司加强子公司财务管控的举措：以R集团为例

针对R集团公司财务管控现状和存在的问题，集团公司可以从以下方面采取措施加以改善：

1.完善财务管理制度和会计制度体系，为财务管控提供充分的工作依据。首先，以国家相关经济法律为依据，完善集团公司统一的财务管理制度，明确资金、预算、对外投资、重大资产购置、处置、担保等重大事项的基本管理制度与要求，规范重要财务决策的审批程序和流程。统一的财务管理制度中明确规定：集团公司作为控股股东有权决定子公司发展战略、资本变动、收益分配等重大事项；适度协调各子公司之间的资源配置；有权调整子公司董事会成员，通过董事会实现对子公司重大财务事项的管理和控制；通过董事会制定子公司高管层的薪酬方案和激励机制。这些规定，明晰了集团公司对子公司财务管控的职责权限，为实现集团整体发展战略，奠定了制度基础。

其次，以国家有关财务会计准则、制度为准绳，兼顾各子公司的实际情况和经营特点，建立集团统一的会计制度，会计政策，会计核算方式和账务处理程序，统一财务报告、财务分析内容及质量要求；统一会计科目（到2级明细）等。统一的会计核算制度体系，规范了财务基础数据，统一会计语言，确保了各子公司财务信息的高度可比性。同时，为不同企业背景的财务人员提供了详尽工作指南，大大提高了核算质量与工作效率。

2.建设统一的财务信息化平台，使财务管控工作更具及时性、可控性、集约型和深入性。在对子公司财务管控中，信息化建设无疑是重要举措之一。集团公司构建一套服务器，建立一个高度集中的ERP管理信息系统。所有子公司的账套数据集中建立在统一的ERP系统上，形成财务信息化平台。各子公司建立客户端，依托网络技术与计算机的应用，通过访问总服务器来进行账务处理以及业务处理。集团公司统一对服务器进行维护和备份，杜绝子公司修改后台数据库的可能。各公司根据实际情况选择应用模块，规模较大的重点子公司不仅要实施财务信息系统，还必须要实施采购、库存、销售等业务模块，完善财务业务一体化核算模式；规模较小，信息化建设薄弱的子公司先进行财务系统的建设，待条件成熟后，再逐步完成业务系统的建设。

建立统一的财务信息化平台后，集团公司根据授权制度，可以实时登陆任意一家子公司的账套，了解子公司每笔财务凭证、账务的处理过程，并通过财务业务一体化系统，追本溯源，进一步了解子公司具体业务活动的细节，财务信息的可靠性和及时性得到极大提高，会计信息失真的问题也得到良好改善。集成统一的财务信息化平台能够提供跨单位、跨年度、溯源、汇总等综合查询功能，集团公司可以通过强大的查询功能获得各子公司多维度财务分析数据，使集团公司更加深入地评价子公司真实的价值，以及对集团效益的贡献度，从而为集团公司将资源在各子公司中进行优化配置提供有力的依据。

3.以结算中心模式，实行资金集中管理，提高资金使用效益。根据R集团现有规模与子公司分布状况，可以选择集权与分权相结合的结算中心模式，对子公司实行资金集中管理。结算中心负责资金管理和运筹，办理子公司之间资金往来结算，资金调拨，现金收付等业务。集团公司对各子公司预先设定资金额度，每日终了将超出额度的资金上划结算中心，进行统筹安排。对于子公司大额支付，按权限报经审批后，由结算中心拨付子公司支出账户，变“事后管理”为“事前管控”。同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团公司给予子公司限额以内的资金支付权。

结算中心作为资金管理的枢纽将分散在各家银行的账户统一集中管理，使集团公司实时监控到各子公司的资金流向，观测子公司的运营状况，并通过资金结算、调配、投放从而达到对子公司进行财务管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行为。结算中心将各子公司暂时闲置的资金及时归集起来，统筹投放到集团重点项目中，或是投放到资金短缺的子公司中，可以减少不必要的对外融资，提高资金使用效率。集团公司将资金集中管理，以集团的名义对外进行融资，可以充分发挥资金规模优势，提高集团公司整体偿债能力与信用等级，很大程度上能够增加借款额度，降低贷款利率与筹资成本。解决了子公司贷款难，贷款成本高的难题。

4.加强对财务人员管控力度，完善财务监管工作。（1）实行财务经理派遣制度。本着“统一管理、定期轮换、严格考核、奖惩分明”的原则，对于规模较大的子公司实行财务经理派遣制。被派出人员的人事关系、工资及福利待遇归属于集团公司，避免与子公司的利益关系。首先，派出的财务经理必须对子公司的日常财务活动、资金收支进行监控，定期向集团公司汇报子公司的财务状况，保障子公司财务信息的真实性、合法性、有效性。其次，派出的财务经理必须参与子公司各项重大财务事项的决策，对子公司非经常性事项，以及重大或有事项及时向集团公司汇报。确保子公司的经营活动都是按照集团公司整体目标而进行的，确保集团的整体利益不受侵害。

（2）实行定期财务检查和培训制度。为了完善财务监管工作，集团公司定期对子公司进行现场财务检查。重点监督检查子公司对各项财务制度的执行情况，重大财务事项的审批程序、账务处理是否合规，财务基础工作是否规范。其次，为了提高整体财务管理水平，集团公司制定详尽的培训计划，定期对子公司财务人员进行培训，内容涉及新颁布的财政法规、不同行业财务管理特点，以及生产工艺流程等。

以上这些财务管控举措主要是针对R集团公司的实际情况提出的管控规划，除此，关于子公司财务管控的举措还有全面预算管理、财务集中管理、强化内部审计等有待企业进一步研究、深化、落实。总之，集团企业应不断加强子公司财务管控研究，逐渐探索适合本集团实际情况的财务管控体系，做好财务管控工作，从而保障集团资产的保值增值，防范财务风险，提高整个集团的核心竞争力，保障集团战略目标的实现。

参考文献：

[1]王吉鹏，杨涛，王栋.集团财务管控[M].北京：中信出版社，2008年

[2]李秉成.集团公司财务控制[M].北京：大连出版社，2011年

[3]庄明来，汤四新.会计信息系统[M].北京：经济科学出版社，2012年