企业文化发展规划

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企业文化发展规划范文第1篇

[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。

[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源

战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。

我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。

2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。

3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。

当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：

1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。

2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。

3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。

产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：

1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。

2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。

3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。

4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。

要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：

1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；

2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；

3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；

如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。

进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。

参考文献:

[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年

企业文化发展规划范文第2篇

第一章总则

第一条为加强企业文化管理，塑造推动企业文化，鼓舞和激励各部门员工，特制定本制度。

第二条本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是开展企业文化工作的依据。

第三条本制度一经制定，研究所全体员工必须遵照执行，依照本制度享有相应的权力，同时须履行相应的义务。

第二章企业文化管理机构

第四条企业文化管理机构包括研究所AT委员会和部门AT委员会。

第五条研究所AT委员会是企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定研究所的企业文化核心内容；审批研究所内各项企业文化管理制度；审批企业文化发展规划；审批企业文化年度工作计划，对企业文化的各项重大事项进行决定等。

第六条部门AT委员会是企业文化管理的执行机构，其职责包括：部门企业文化规划；监督执行研究所AT委员会决议通过的企业文化规划决定，组织部门的企业文化活动。

第三章企业文化建设流程

研究所AT委员会制定企业文化建设总体规划、推行步骤

总体规划下发至各部门

各部门AT委员会制定部门企业文化建设规划

人资组收集汇编半年度/年度计划

研究所AT委员会进行计划审核

确定研究所半年度/年度企业文化建设内容

呈报畜牧工程中心审批

企业文化建设资源整合

实施

检查企业文化建设实施情况

第四章企业文化实施管理

第七条广宣管理：人资组负责推动研究所的企业文化广宣文化的实施，主管集团网技术研究所板块的维护，组织开展对内企业文化宣传工作。

第八条行为管理：参照《研究所员工手册》行为规范实施。

第九条：团建活动管理：为更好的培育、塑造研究所企业文化，AT委员会应组织开展丰富多彩的企业文化活动。由部门AT委员会提案，研究所AT委员会审批后实施。

第五章附则

第十条本制度由人资组起草和修订，经所长审批后。

企业文化发展规划范文第3篇

【关键词】：当代；企业文化；建设

中图分类号：C29

1.企业文化的基本特征

1）企业文化是凝聚企业职工之心、提升核心竞争力的无形资产，它随着企业而生存，随着时代而变化，是企业开拓创新、不断发展的根基与灵魂。然而，企业文化不是孤立的、短期的，它是历史的、发展的。在全球经济高速发展的今天，企业文化如何继承和创新，更好地与现代文明交融，与社会、市场融入，这是企业经营者必须探索思考的一个课题。

2）企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内具有一定的凝聚力。

2.现阶段企业文化建设的现状及分析

1）企业文化发展规划与企业发展战略仍然存在表里不一的现象。企业文化建设虽然成立了专门的组织机构，制定了中长期发展规划，但文化发展规划与企业发展战略没有形成完整的统一，二者相互促进的作用不强。在组织管理方面仍然存在单打独斗的现象，没有形成党政工团齐抓共管的格局，许多职能部门没有将企业文化的理念渗透到企业管理中，文化理念缺乏生命力。

2）文化理念缺乏制度落实。提炼的企业精神、企业理念仍然停留在浅表层次上，停留在“写在纸上”、“挂在墙上”阶段，缺乏完善的制度加以督促和落实，制度监督考核乏力。

3）企业文化创建载体缺乏创新性。创建载体是企业文化理念落实和传播的重要渠道和途径，活动载体应该随着企业的发展不断创新，才能起到吸引人、感染人的作用，达到较好的效果。

4）以人为本的情感管理有待加强。企业虽然始终坚持以人为本的管理理念，重视为员工办实事、办好事，但在以价值观引导员工，以激励机制和情感管理激发员工潜能，激发员工主动性和创造性方面仍需加强和改进。

3.关于企业文化建设若干问题的思考

当前企业如从实际出发，系统思考，全面规划，抓住关键，找准难点，采取有效的对策，企业文化建设就一定能卓有成效地开展起来。

3.1企业文化建设必须要为企业发展战略服务，才能发展和提升

企业文化与企业战略似乎是两个完全不同的概念，但其间有着必然的联系。企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证，是“软”管理的核心，企业要实现战略目标，就必须以先进文化打造企业品牌、传播企业信誉、树立企业形象、提升核心竞争力，而企业战略的实施又必然推动企业文化良性循环发展。企业文化与企业战略实施的关系，实际上就是观念和行为的关系，二者相互统一、互相促进。

近年来，企业制定了“十二五”发展战略规划，企业文化管理部门也要制定“十二五”企业文化建设规划，配合企业发展提供文化和精神支柱。围绕企业战略制定一套系统的、可操作性强的实施计划与实施步骤，只有这样，才能确保文化建设服务于发展战略，并且在服务过程中得到发挥和提升。

3.2企业文化建设必须解决“落地”问题，才能体现其作用和意义

所谓企业文化落地，是用企业文化理念指导企业实践、促进企业发展，是企业文化建设的进一步深化，保证企业基业长青。企业文化只有对企业的发展真正产生作用，才能实现其根本价值。一是要靠制度落实。制度建设是企业文化落地的保证。要制定相应的制度和规则，并通过操作流程进行实施，固化为实实在在的物质形态。企业文化的阶段性目标是管理精细化、制度有效到位、员工自觉遵章守纪。从长期来看，企业文化是一个系统工程，是一个长期动态演变的过程，是企业员工共同创造的文化，是企业的“魂”。这就要求不仅要有专门机构，还要有专人负责，确定目标，有规划、有步骤、有目标、有经费保证，形成层层有人抓、有人管的党政工团齐抓共管的网络体系，并定期检查、考核完善，促其制度化、规范化，走上良性发展的轨道。二是要靠创新载体落实。合适的载体是企业文化创新的良方。企业文化建设的本质要求是以先进的文化影响人的思想观念，进而影响人的行为。要以“文化强企、塑形育人”为主题的实践活动为载体。教育引导干部职工树立与市场经济相适应、与企业改革发展相整合的新观念，不断增强市场竞争意识、风险和效益意识，从而用企业主体文化铸造精神、创新制度、树立品牌、塑造形象、建设团队，使企业价值观真正成为干部职工评判是非、检验成败的标准和共同的行为准则。要广泛开展群众性和谐创建活动。把企业文化建设融入群众性精神文明创建活动之中，结合企业实际，积极开展文明企业、文明处室、文明班组、文明家庭等形式多样、内容丰富，职工群众乐于参与、便于参与、能够受益的群众性创建活动，形成知荣辱、讲正气、促和谐的文明道德风尚。通过开展群众性创建活动，使企业理念深入人心，使企业精神得到弘扬。

3.3企业文化建设必须以人为本，才能注入生命力

无论企业战略怎样调整，企业内外环境怎样变化，以人为本都应该而且必须是企业文化建设永恒的主题。坚持以人为本，要把企业人力资源视为企业最宝贵的资源，要把发挥人的积极性、主动性和创造性当成提高企业经济效益、增强企业活力的动力源泉。要充分尊重人、关心人、爱护人，为每一位员工提供参与决策、参与管理、发挥才干的公平机会。在企业内部应当形成一种良好的人际关系，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力，提高员工责任感、自豪感和使命感的重要手段。

一是提倡人性化管理，激励员工超越个人情感。要注意人性化的管理理念，随时关注员工的情感需要，将员工积极的、正面的情感激发出来，从而发挥他们对工作的积极性与创造性，并在工作中享受乐趣。根据企业当前实际和对国家负责的使命，利用提炼的企业精神，对员工的价值观和人生观、世界观进行引导，强化员工对企业文化理念的共识和深入理解，激发员工超越个人情感，缓解工作压力，提高工作积极性，从而为企业创造价值。

二是不断创新激励机制，培养员工归属感和成就感。企业应注重建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，合理选配人力资源，增强员工对企业的认同感。企业应结合不同岗位和不同人员的实际，充分引导和促进员工向着预期的方向发展。制定科学合理的职业生涯规划，设立具有挑战性的工作目标，将员工个人发展目标与企业发展方向相统一，使员工明确自己所处的位置，近期的工作目标和远期的发展方向，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。

三是坚持发展为了员工，发展依靠员工，为员工提供更好的福利待遇和充分的职业发展空间。要引入劳动力市场价位机制，持续推进分配制度改革，调整分配关系，适当提高特殊人才的待遇，体现企业对人才的厚爱。靠政策吸引人才，靠待遇激励人才，靠实力留住人才，充分发挥人才的创造潜能，为企业注入不竭动力。

4.结束语

企业文化建设，在不断深化和创新文化管理的过程中，要不断强化文化引领，注重营造企业“人气”，用精神凝聚人，用愿景鼓舞人，用机制激励人，用模范引导人，用真诚取信人，用环境熏陶人。只有这样，才能使企业文化理念成为员工进步和企业发展的动力，才能为企业创造更好的经济效益，才能使企业实现又快又好的发展。

企业文化发展规划范文第4篇

摘要：随着经济全球化、国有企业改制、产业政策调整等因素，并购成为了现代商业常见的形式，或为规模扩张、或为发展协同效益，并购动因或为资源互补，或为资产盘活、人才优化等各种目的。在分分合合中，如何做好企业的整合是需要每一个企业管理人员的深深思考的问题。

关键词 ：并购整合 文化先行

企业并购是现阶段经济市场中常见的方式，不同企业根据自身的发展情况采用的最有利的手段。企业并购是指企业购买其他企业的大部分或是全部的产权，进而进行企业的管理，使强大的企业更加有优势，从而形成更加强大的生产链。企业进行并购的情况可以分为三种，其一是为了自身发展；其二是协同效应；其三是加强控制。本文就企业并购的重要性和其中的问题进行了详细的叙述。

一、企业并购整合中文化先行的必要性

企业并购进行企业文化的统一是管理的重要一步。企业并购后需要进行资源要素的系统管理，并将这些资源运用到统一的发展规划中去，形成有效的发展规划。企业并购后管理的关键在于企业文化的归属，只有先将企业文化进行管理，才可以形成强大的凝聚力。企业文化是企业在长期经营过程中形成的文化积淀，这种文化积淀是不会被轻易改变的，需要进行深入的管理。根据我国对于企业文化的定义，可以得出这样的结论：企业文化是企业从弱到强，从小到大，在生产活动过程中形成的核心价值观和职业操守，并在这个过程中制定的工作要求和规范。企业并购的结果一定会导致不同文化的碰撞，只有进行充分的融合，才可以在企业生产活动中形成强大的生产力。在20世纪90年代初期，日本公司进军好莱坞开始得到了极好的收益，但是却没有持久的维持下去。从根本上讲，这种失败的来源在于日本的文化没有融合进美国的文化中。不同文化没有得到认同的时候，不仅得不到收益，还会给发展带来相反的效果。

二、文化整合不足，未达“双赢”目的

1.对企业文化功能的认识不够。企业是否可以得到长久的发展，其关键在于对企业文化的建设。企业的文化发展是企业发展优劣的评价核心。比如：我国的世界型企业海尔集团可以长期的发展并不断壮大与企业文化是密不可分的。海尔集团的管理阶层历来重视企业文化建设，并将“敬业报国、追求卓越”作为企业文化的精髓。就是在这种文化的指引下，海尔集团走出了国门，成为了世界级的大品牌。企业文化是一种看不见、摸不着的东西，但是，却具有极大的功能。企业文化可以使员工得到归属感和自豪感，在生产过程中发挥出多种激励功能，形成整个企业的推动力。然而，众多企业却没有看到企业文化的重要性，忽视了企业文化的管理，而是从上到下的管理，进行强制性的推进。

2.对原有的两种文化融合不够。企业文化是企业在长期的经营发展中积累而成的，与发展环境紧密的结合在一起。之所以成为企业文化，就在于顺应了员工的心理需求，形成了做事办公的准则。企业并购的过程中，触及到了文化的归属，因此必须认真的进行企业文化的融合和管理。比如：在2004年，联想集团收购了IBM的事业部，并在后期的发展中获得了巨大的成功。在获得成功之后，联想集团的管理者对成功原因分析中得出这样的结论：“文化磨合决定收购的成败。”跃进渠与宁西公司两者的价值观、企业目标，一个是以社会效益、服务灌区为重，另一个是以高效运营、利润最大化为重。这两种价值观还没有被整合成一个经济效益和社会效益并重的企业价值观，也就没有形成一种包容的混合文化的诞生。

3.全员参与的意识不强。企业的文化是由全体的工作人员共同塑造的，也是为这些工作人员服务的。在并购的企业中，企业员工对企业文化的重视程度不够，对企业文化的管理意识不够，不能形成巨大的凝聚力。比如：JR西日铁道公司在从国有公司转变为民营企业时，公司的文化和价值理念面临着重大的改变，很可能危机到公司的生存发展。企业在内部积极的开展员工个人意愿的征集活动，宣传JR铁路公司的宣传。这些活动加强了全企业员工的凝聚力，营造了良好的文化气氛，形成了新的管理理念。通过这样的措施，企业不仅没有面临危机，反而得到了极大的发展。总的来讲，企业员工应积极的参与到企业文化的建设过程中，建立起属于自己的文化圈。

4.缺乏企业文化的有效载体。企业文化是企业积累的内涵精髓，需要植入到员工的思想中，指导员工的实际行动。从这个角度看，企业文化必须进行全面的文化建设，影响到员工的思想和工作。新华宁西公司虽然有企业内部刊物、简报等载体，但专栏对企业理念、企业发展目标等进行宣传、介绍的内容不多。同时，座谈会、研讨会、谈心、演讲、文体活动等寓教于乐的形式也鲜有组织。员工不应将企业的文化留在口头上，应融入到员工的内心深处，指导员工的价值观和职业观。

三、企业并购后文化整合的建议

1.领导要率先垂范。我国企业的基本管理模式中企业领导起到了重要的作用，领导的决断直接影响到企业的管理内容和价值观走向。中国企业一般采用民主集中制的管理方略，企业的管理方式直接导致企业领导对企业文化的影响，甚至有些时候认为企业领导的私人文化就是企业文化。从以上的内容看，领导足以影响到企业的文化。因此，领导要培养自己的主人公精神，将企业的管理程度深入到一定的程度，并进行言传身教来教育企业的员工，在企业内部形成凝聚力。比如：日本的知名商家松下幸之助就进行严格的自我管理，并总结为：制必更新，深入现场，关心员工，推心置腹，缓和事故。

2.明确目标，长远规划。将企业文化作用于公司的长期的经济建设发展中。企业需要对自身的文化建设进行全方位的了解，并将公司的发展情况和公司的发展目标与企业文化联系到一起。企业进行怎样的发展，需要采用什么样的文化，在企业中发展什么样的价值观、职业观和工作精神等。将企业文化提升到企业长久规划的层次和高度，可以有效的保证企业发展建设的连续性和合理性。对于企业文化的发展进行具体化、可视乎的建设，加强企业文化发展的持久性。同时，将企业文化作为员工的日常修养工作内容，在工作中员工之间相互帮助，相互支持，上下一心形成强大企业战斗力，为企业的发展贡献出自己的力量。

3.统一职工思想，发动全员参与。浙江某集团做过一个调查，员工参与企业文化建设活动可以显著提高其对于企业文化方面的工作满意度。根据这个研究成果可以得出这样的结论，企业并购后的企业文化建设工作，需要发动全部员工，调动他们的积极性，参与到企业文化建设的工作中来，并在新形成的企业文化中找到自己的位置，与企业的发展联成一体，在内心与企业的追求保持高度的一致，发挥自己的能动性和创造力为企业文化建设和创新发展，做出贡献。在企业内部形成统一的文化理念，必须依靠大家的力量。只有每个人都得到精神上的满足，才可以在工作的过程中积极去风险，拿出主人翁的精神处理自己的工作事务。

4.注重载体建设，铸造企业灵魂。企业文化是企业的灵魂。文化的传播需要利用具体、实在的载体才可以发挥其重要的作用。在企业并购之前，企业存在着一套独特的文化传播和管理的方式方法。进行到新的环境中，企业需要载体的重新塑造和管理，短时间内取得良好的效果。文化的载体可以短期的海报、读物、各种活动、庆典；也可以是长期的企业宗旨、价值观等。员工应积极学习先进的文化，并在学习的过程中充分了解和发展企业的文化，并根据自身的优势和特点进行文化创造，为企业文化添加新的内容。

参考文献

[1]查尔斯-甘瑟尔,艾琳-罗杰斯马克-雷诺,干春晖等译.并购中的企业文化整合[M].中国人民大学出版社,2004:227

企业文化发展规划范文第5篇

2月24―25日，中国机械政研会九届九次常务理事会议和一届二次专家委员会会议在天津机电工艺学院召开。会议由中国机械政研会理事长赵驰主持。2月24日召开的一届二次专家委员会会议，讨论通过了中国机械政研会2015年研究工作总结和2016年研究工作安排，方向性地提出了2016年课题研究项目，增补了专家委员会副主任和委员。2月25日召开的九届九次常务理事会议，审议通过了中国机械政研会2015年工作总结和2016年工作要点；审议通过了机械工业“十二五”企业文化建设先锋榜评审委员关于评审机械工业“十二五”企业文化建设示范单位、先进单位和先进工作者的建议；审议通过了常务理事增补变更议案和2015年会费收缴使用情况报告。中国机械工业联合会执行副会长、中国机械政研会副理事长于清笈在会议开始时，向与会人员介绍了机械工业发展运行数据和主要任务。会议承办单位天津百利机械装备集团有限公司党委副书记乔卫华热情致辞。

会议认为，中国机械政研会在过去的一年，主动适应新常态，围绕推进“四个全面”，紧贴机械工业发展实际，不断探索和实践为机械工业发展提供精神动力和文化支撑的路径和方法，在凝聚共识，抓主线，促发展，加大研究工作力度，加强品牌工程和培训工程建设，巩固和加强阵地建设，促进自身建设等方面做了大量工作，取得了丰硕成果，服务行业、服务企业、服务会员的能力和水平不断提升，是值得肯定的。

会议广泛深入地讨论分析机械行业的经济形势与思想文化建设状况，明确了2016年的六项重点工作：一是围绕“十三五”行业发展规划，凝聚共识，积聚力量，推进《机械工业“十三五”企业文化发展规划》的全面实施；二是加强机械工业企业精神文化建设，促进社会主义核心价值观在机械工业企业的培育和践行；三是围绕中心，抓好重点问题的研究；四是进一步推进品牌工程建设；五是进一步推进培训工程建设；六是进一步加强阵地建设。

九届九次常务理事会和一届二次专家委员会的召开适逢“十三五”开局、《中国制造2025》全面实施的关键期。一方面是任务艰巨；另一方面是机械工业下行压力增大，发展遇到了严峻挑战。越是困难的时候越要加强党的建设和思想文化建设，所以，机械行业这两个重要会议受到了机械行业企业普遍的关心和期待。常务理事和专家们在会议中针对2016年我国经济发展形势和机械工业企业思想文化建设现状，纷纷献计献策，会议讨论热烈，焦点聚焦在优秀的企业文化应该如何在新形势下为机械工业的发展提供更坚实的支撑和引领作用。委员们一致认为：2016年是机械工业发展非常重要的时期，转型升级异常艰难，压力和困难加大。新常态不是周期性的，要做好长期艰苦奋斗的思想准备。应对如此严峻的形势，委员们认为，机械行业思想文化战线要凝聚三个共识：一是要正确认识新常态，主动适应新常态，增强做好工作的信心，保持思想定力。二是只有创新才使企业思想文化建设能够有所作为，是焕发活力的唯一出路。要创新理念，突破传统思维，从困难中寻找希望。三是要积极培育经济下行中昂扬向上的精神文化，塑魂立德，弘扬工业精神，培育和践行社会主义核心价值观，打造机械行业干部职工共同的精神家园。

关于中国机械政研会2016年的工作，委员们的建议集中在拓宽工作平台、创新工作内容和工作手段等多个方面。会议虽然会期不长，但委员们的认真参与和积极献言使会议达到了凝识聚力、共谋发展的目的。