财务战略与预算

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财务战略与预算范文第1篇

我们公司推行全面预算近十年，预算的理念已经深入人心，预算作为公司主要的经营管理工具之一，它的价值创造是否有待提升？如果从成本效益原则出发，预算工作的投入与预算带来的价值创造是否已经配比？我常想，咱们公司是否可以建立一个有自主特色的财务战略管理体系？既然全面预算管理是我们财务乃至公司的管理特色，那是否可以建立一个以全面预算管理为核心的财务战略管理体系？答案是肯定的！因为全面预算管理工作在公司具有举足轻重的位置，是否要建立“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”却有待大家一起来推动。

一、以全面预算管理为核心的财务战略管理体系的内容

从业务性质来分，它可以分为日常经营业务相关的预算和投资资本支出的项目价值分析的预算两大类；从具体业务模块分，可以分为与损益表连动的收入、成本、费用、利润的预算和与资产负债表连动的运营、投资、筹资等的现金流预算两大类；从预算的工作流程看，可以分为预算战略会议的召开、预算工具的修正、预算培训的落实、预算指标的下达、预算数据的收集与汇总、预算数据的导入与校对（如果有信息化平台）、预算考核方案的制订、上一年度预算执行的评价与分析等等；从预算的发展趋势看，传统的静止预算将逐步发展成为与经营指标相结合的多情景战略落地的动态预算、投资项目价值分析中多情景战略规划的预算以及预算信息化平台的发展与深入和预算潜在价值的不断创造等等。

二、大多数企业预算面临的问题

其实，现在大多数企业的预算管理工作是传统的，是存在缺陷的。具体表现在：一、预算的实现与战略脱节。具体地说，企业的全面预算是对战略目标的具体落实，对战略目标的制定具有支持与修订作用，而战略目标决定了企业的全面预算，对全面预算具有重要的指导作用。所以，公司的战略目标和企业的全面预算是一种互动的关系。那么怎样可以使预算与战略有效的衔接？假如企业的全面预算进行了信息化落地，实现了规范、统一的管理，那么这样的信息系统能否支持战略目标制定过程的落地？这样的信息系统能否适应不断变化的环境因素需制定不同情景的战略目标，以具备较强的应变能力？这是我们应该研究探索的一大课题！二、实际经营与战略脱节。具体地说，复杂的经济环境中，我们没法保持业务单元的经营目标始终支持公司战略，因为我们没法控制业务单元的经营行为始终围绕经营目标，控制好风险；在复杂的经济环境中，我们没法保证公司策略一直正确、有效；面对环境的不断变化，我们没有迅速的应变能力。这些问题存在较强的关联性。所以，摆在我们面前的又是一个课题――建立一个战略与经营衔接并能随着外部环境变化而动态调整更新的一体化的运行机制！

三、现代企业的预算管理特点

现代企业的预算管理有几个明显特点 ：首先，预算信息系统得到利用和发展，这种信息系统能够基于多维数据库之上，这就要求预算系统不仅具有较强逻辑的数据存储功能，同时具备强大的多维或者是多视角的、灵活的分析能力，可以清晰、直观地呈现出该企业的预算业务特点，甚至可以启发管理者对企业预算的精细化管理创新；其次，企业的预算管理从个性化的需求不断向标准规范与统一跨越，途中尽可能地消除信息脱节的孤岛，实现上下游系统链的数据集成，充分利用信息平台，实现预算的刚柔控制。第三、随着信息化工具的进步，管理者对自身企业预算管理水平或信息的利用提出更高的要求，期望实现预算信息系统与经营、战略都能够完美融合、相互适应的最佳状态，真正做到唯“我”所用。

四、目前我公司的全面预算管理状况

我公司预算工作起步较早，多年来预算工作在不断的深入，贯彻预算业务纵向到底、横向到边，有业务必须要有预算、没有预算就没有业务、全员参与等原则，但几年来的预算工作没有突破性的进展。每年的9月中下旬，年度预算工作开始启动，依次通过召开预算战略会议、预算工具的修正、预算培训的落实、预算指标的下达、预算数据的收集与汇总、预算考核方案的制订、预算执行的评价等一系列的工作步骤，这一系列工作大都在10-11月的“预算管理活动月”中完成。根据上述的以全面预算管理为核心的财务战略管理涵盖的内容再结合公司目前的预算状况，可以看出我公司的预算还停留在传统的静止的日常的当一情景状态的业务层面，当然以全面预算管理为核心的财务战略管理体系的大部分工作内容在我公司已经呈现出来，只是与预算的终极功效相差很远。是的，目前我们没有预算信息化的平台，鉴于手工的操作是没法满足多情景业务状态的预算，同理，我们也没法对项目投资价值多情景业务进行预算分析，所有的预算工作只能是静止的当一情景业务状态发生下的预算。

上述看来，我公司的预算管理工作有一定的基础，不论是从投入预算的时间跨度、业务纵横的维度、参与的人员层次还是预算工具的深度看，都已经符合预算管理工作的基本内容，而且今年开始，管理层为了加强对经营层的监督，每个月的车间主任绩效评价工作已经体现出咱们公司是以预算指导经营。但是预算的实现是否与战略脱节，全面预算是否已经完全支持着公司战略目标的实现？诸多方面我们的考虑还是不够周全的。

五、建立与完善“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”

财务战略与预算范文第2篇

关键词：风险防范;财务预算管理;战略管理

一、企业预算管理整体优化流程

（一）战略预算编制。在整体平衡、相互协作、全面参与的要求下确立企业战略预算的统一组织实施与分组归口管理原则。在进行企业战略预算编制前，要明确战略预算编制的组织机构，并对战略预算编制的影响因素进行深入分析，结合企业战略目标与产品规划进行战略预算编制过程的预算评审，评审主要围绕几个方面进行：预算目标与规划目标的一致性，业务销售总方案是否合理，利润总额及业务附加值与预算目标是否一致，业务返利水平与竞争对手差距，项目性投入与公司规划及收益目标是否一致等。确定战略预算编制的指标。

（二）预算执行与实施。在战略预算编制完成之后，企业根据自身状况及市场风险信息进行具体的执行与实施，在执行与实施过程中，为使实施过程更具有灵活性，将年度预算分解为月度预算编制计划，并采用滚动预算编制方法，在月度预算目标的基础上每季度重新进行一次预算编制，用来调整与纠正月度预算编辑与年度预算编制的偏差。

（三）预算调整。预算单位可以对战略预算进行适当的调整，但是涉及调整的客观因素、影响程度以及调整幅度都需要向预算管理委员会做出具体的分析说明，且需做出详细的预算调整方案。

二、企业预算管理的改进与创新

（一）预算管理流程的改进与创新。在企业中，战略预算管理流程多为扁平型结构，这种结构对于个管理环节间的信息传递容易造成不流畅的现象，并且在财务风险防范的理念中，扁平结构的战略预算管理流程对各环节间相互支撑力度不够，因此可对企业战略预算管理流程进行改进与创新。

（二）预算管理业务有机整合。在企业内部，战略预算管理是企业管理的重要组成部分，它需要与其他各种管理协调进行才能确保企业以最优模式运营，并且在风险防范基础上，战略预算管理不仅需要与业务计划管理实现有机结合，还需要与财务预算、公司发展规划、业务计划、会计核算、预算管理实现无缝对接，进而确保战略预算管理为企业运营决策提供必要、实时、准确的支持信息。

（三）预算管理信息技术支撑。经济全球一体化趋势下，信息技术的运用成为企业战略预算管理的关键，这对于提升战略预算管理水平具有积极的意义。企业战略预算管理的信息化技术支撑优化需要明确目前企业遇到的信息化瓶颈是什么，然后进行针对性的优化。信息优化的出发点是保证生产作业信息及时转化为财务核算信息和预算管理信息，这就需要实现战略预算信息的实时传输、网络对接、信息反馈等全程控制。基于风险防范理论，企业战略预算管理的信息化支撑优化需着重从企业内部网络平台建设、企业局域网建设、电子信息商务平台建设等几个方面进行。电子商务信息平台是基础平台，其包括内部控制、客户关系管理、企业资源计划与知识管理四个模块。企业战略预算管理的信息系统在总体框架构建方面可由四个层面构成，企业信息门户为中心，对算对象数据库与客户关系管理为基础层，企业业务预算过程控制、战略预算过程控制与战略预算决策支持为中间过渡层，这样组成的信息系统总体框架能够有效的实现风险防范基础上的战略预算管理的信息支撑。

（四）预算管理文化氛围培育。基于风险防范的战略预算管理不但需要财务、管理、经营、市场、决策等部门的硬件建设支持，还需要企业管理文化的软件支持，因此在对企业战略预算管理优化中必须重视战略预算管理文化氛围的培育。战略预算管理文化氛围的构建需要包含员工认同与员工参与，一是要通过教育和培训手段树立全员参与战略预算管理的观念，二是建立公司关键人员参与预算管理的保障机制，三是加强员工对战略预算绩效考核结果的认知，四是建立以人为本的管理制度。

财务战略与预算范文第3篇

关键词：估时作业 基础预算 实验室管理 财务战略

一、传统预算管理办法在实验室管理中

自事业单位全面预算管理办法实施以来，大部分医疗机构都深化改革，强化管理，规范运作，推行全面预算管理，已逐步形成了多层面、全方位的预算管理体系。预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，起到了企业资源的整合、内部的有效沟通、企业的内部控制、业绩评价、贯彻企业战略方针的一定功效。

但传统的预算在医院一般都是以上年耗费为基础，核算方法为“增量预算”，即将上年人力成本占收入的一定比例作为基础预算下一年度人力成本总支出，将试剂成本占收入一定比例作为基础预算下一年度试剂成本总支出，将仪器的新增或更新换代作为设备支出。有些管理者也会在上年的基础上按固定比例武断的消减预算，这种“一刀切”的降低成本的方法，即忽略了那些具有发展优势或提供直接服务的部门的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的部门。这种预算经常出现两种截然不同的现象，一种现象“计划赶不上变化”， 在临床实验室检验方法学大范围改变或检测技术大面积变化时，必须要随时去修订预算；另一种“在预算年度内用尽预算，以保证预算的准确与第二年的预算经费”。这两种现象都是将上年的低效率纳入本年预算，通常不能突出成本消减机会，也不能集中消除无效作业，通常侧重于控制结果而不是过程；通常关注表象，而非深层原因。

二、医学实验室的特点

医学实验室，又称为临床实验室， 是针对临床标本进行各种检验，以便获得病人健康状况信息的一种实验室。实验室按照专业类别一般分为临床生物化学、临床微生物、临床血液、体液学、临床免疫、分子生物学等。

医院实验室的管理从生产的形态看，没有有形的产品，从销售的形态来看，不存在待销产品， 实验室整个生产、销售、再生产的过程（从设备、耗材、场地的准备-标本分析前-标本分析中-标本分析后）为一体的、标准化的、流程化的运转体系。整个业务环节可以清晰的、标准化的划分为各个作业资源，同时由于多数的资源耗费，如人力、机器的使用等等，都能用完成工作的时间来衡量，估时作业成本预算做为先进的管理方法，要求基础数据的好获取，故用估时作业基础预算方法作为实验室的管理手段是更为有效、可以实施的方法。

三、估时作业基础预算强化实验室管理

估时作业基础预算是建立在估时作业成本基础上的一种新型预算管理方法，是指企业将时间作为主要成本动因的基础上，按照时间对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法，是建立在作业层次，以时间进行测量的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。

不管是企业战略、年度计划还是季度计划，把时间作业模式嵌入到公司的经营流程当中，就可以把预计的生产销售计划转换为具体的资源，而这些资源是实现预期目标所必需的。例如，下年临床生物化学科室预计提高100%的项目量，日项目量由8000个增长至16000个，标本量由6000个增长至10000个，那么首先要了解现有的生产资源和支持资源能否满足这样的一个增长，或者现在使用的资源是否会出现瓶颈抑或接近产能的饱和状态。在预算过程中，是否需要购买新资源还是维持目前既定的资源水平，新增加的资源是通过购置的形式还是选择厂家投放的形式？估时作业方法可以给管理人员提供在预算过程中需要的信息，用来决定购买、供给和维持在未来时期完成经营活动所需要的资源。

下面以临床生化室为例进行简单介绍，临床生化室的业务流程包括检验前的试剂耗材的准备、收费、采血、标本运转），检验中（分拣上机）、检验后报告审核、结果反馈沟通）。按照作业资源类型划分为非增值业务（检验前的准备与检验后的处理）与增值业务（检验中的分析）。一般科室的资源成本包括人员支出、管理人员支出、设备与技术费、资金成本、占用成本（场地、设备占用空间、水电费的支出）、其他支持性资源。整个业务流程都可以按照时间做为成本动因。如：第一，检验前的准备，可以按月需求的次数，采购的次数，所需时间合理计算所需的人员需求与人员的合理安排；第二，检验中的设备满足率可以根据每小时设备平均检测量计算日最大标本检测量；第三，检验中的分拣上机人员需求可以根据每人每天有效工作时间完成的标本量计算。整个预算方法从预测项目、采购、分析前、分析中、分析后各个作业环节，然后估算完成预期需求所必须供给的产能，最后计算成本即预算金额，确定需要供给的资源产能。

用时间度量各作业环节的耗时量，倒推出各作业环节中的配置与问题。当预测目前的资源不能满足未来的经营所需，这时我们就可以从以下三方面着手：

（一）提高效率

首先假设将第一个作业环节采购需求次数优化为每月一次，那么后面的采购，采购的成本，以及预付款的次数均会减少，我们需要找准一个最合适的次数，但并不是越少越好哈，采购次数越少，那么库存无疑增大，库房的占用成本、资金的时间成本均为增加。其次按照正常业务分拣作业环节每人每小时可以分拣500个标本，但实际每小时只分拣了300个标本，这时作出分析，找出影响作业时间的因素。原因有可能因为条码打印不规范造成仪器无法识别条码，也有可能因为离心环节对标本的影响等。通过作业环节实际时间消耗来倒推运行的效能，从而来改进效率。

（二）调整生产计划

当某专业经营计划资源已不能满足时，也可以通过改变检测技术或对项目与人员进行重新调整进行满足。

（三）购置完成生产计划所需的资源

以上案例设备每天最大运转量不能超过14000个，显然不能满足每天16000个标本量的年度经营计划，如仅站在本年是很难决定是否必须要添置设备，以及添置设备的方式，这时候就必须站在企业战略的角度，只有就分析未来五年计划该项目的发展，对成本效益进行比较分析，才能决定什么时候添置，以何种方式添置。

四、时间作业基础预算在实验室管理中的作用

（一）提高所有部门的产能利用，避免资源的盲目性

通过估时作业基础预算发现人力和设施在内的闲置产能。按照各部门自己的意愿，当存在过剩产能时大部分人是不可能主动承认的。时间作业能够反映花费在诸如订单、分拣、上机、定标、复检、复核等核心作业上的时间，确定业务、发展变化的人力、设施等的资源配置。

改进业务流程，加强内部控制，通过发现作业资源中的问题，通过作业资源的重新分配改时业务流程。

（二）发现非盈利的项目

通过各作业环节反馈出来的信息发现不盈利项目，发现并不是要来对亏损项目的停止。更多的可以把信息反馈给院领导，并告诉他们未来的方向如何解决？

财务战略与预算范文第4篇

关键词：战略预算视角 预算管理 提升

预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。

一、传统预算管理方式的不足

传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

1.基于战略

战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

2.关注绩效

战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。

3.滚动预算

战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

4.组织保障

战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡

在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

1.财务方面

财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。

2.客户方面

作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。

3.内部经营方面

内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。

4.学习与成长方面

企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。

财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。

三、A集团实施战略预算适用性分析

A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。

（一）战略预算在A集团实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。

（二）A集团实施战略预算的有利条件

笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。

（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。

（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。

（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。

（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。

（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。

（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。

（三）不利条件

（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。

（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。

（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。

（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。

（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。

四、A集团实施战略预算的可考虑措施

（一）确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。

（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施

在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。

（三）确立科学的多指标预算体系

战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。

1.科学确定核心指标、关键指标体系

实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。

2.指标设立原则

（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。

（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。

（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。

（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果

（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。

（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。

（五）注重科学的实施方法

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。

参考文献：

财务战略与预算范文第5篇

企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。

1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。

3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。

面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。

二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵

“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。

三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究

1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。

2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。

3、二者都体现战略管理的思想

平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。

四、战略平衡预算的编制

编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。

1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。

2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。

3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。

4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。

综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。

参考文献：

1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8

2、Robert•kaplan，Davidp•Norton《TheBalancedscorecard—Measuresthatdriveperformance》TheHavardBusinessReview1992

3、徐新佳.刍议战略导向全面预算，《沿海企业与科技》，2006.2