财务战略预算
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财务战略预算范文第1篇
关键词:财务风险防范;预算管理;评价;优化研究
一、财务预算在企业管理体系中的重要作用
目前,在企业的发展中,预算管理评价主要指的就是对企业综合并且全面的管理,既是对财务部门的管理,又是对全面控制约束力的机制。预算管理评价包含的内容比较多,比如,生产预算、销售预算、制造费用预算、利润表预算等等。
(一)财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险
在企业的财务预算管理中,财务预算能够有效利用企业内部资金不断扩大资金利用范围,同时帮助企业谨慎进行资金的投资,从而减少投资风险。另外,在具体的预算管理中,还要结合市场发展需求和企业的自身发展情况,减少资金成本,积极防范企业筹资风险,从而提高企业资金的利用率。
(二)财务预算能够有效防范企业资金回收风险
对于一个企业的发展来说,进行企业的资金回笼非常重要。如果没有可靠的资金回收,那么企业的周转资金就会受到限制,从而直接影响企业的稳定发展。因此,企业应该重视财务预算,确定项目投资和融资方向,保证资金能够在短时间内进行回笼。同时,企业还要对资金有一个整体的把握,相关的财务预算管理人员要通过预算数据来合理安排企业的投资时间,从而减少企业的财务风险,最终提高企业的经济效益。
二、财务风险防范下的企业内控管理工作中的问题
(一)员工未能对财务风险防范下的内控管理工作产生足够重视
就风险防范意识及内控管理工作方面而言,企业员工未能对其产生足够重视,员工对财务风险防范下的内控管理工作有所误解,因此无法使内控管理在企业生产及经营活动中发挥更多作用。虽然企业已经对内控制度进行制定和完善,但是企业员工未能对制度的执行提供更多支持,制度落实方面的效果不佳,无法发挥其应有的约束作用。部分企业对内控管理直接忽略,仅在上级检查时做表面功夫,装作按照内控管理制度开展工作,上级离开时又恢复原本的状态。以上情况导致内控管理效果较差,风险防范能力被大幅度减弱,无法对财务风险方面进行快速有效的防范。
(二)内控管理动力及积极性不高
企业需要对生产及经营等方面的工作进行管理控制,约束和规范自身行为,这也是内控管理意义所在。通常情况下,企业利用各项规章制度对内控管理工作进行辅助,对各个部门及所有员工的行为进行限制约束。但是这种限制和约束并不讨喜,员工对企业规章制度及内控管理工作存在一定的抵触情绪和不理解,因此制度制定工作在一定程度上被搁置。除此之外内控管理工作需要花费一定成本,从短期来看对企业经济效益产生一定负面影响,若企业只顾眼前利益,未能着眼于企业长久发展及长远利益,内控管理工作的动力及积极性自然不高,内控管理工作无法得到更好的落实。
(三)制度方面存在一定缺失
企业利用规章制度对内控管理工作进行辅助,制度方面的合理与否同样对内控管理工作具有一定影响。目前,我国部分企业内控管理制度方面存在一定缺失,究其原因是因为企业对经济效益的提高方面更加重视,对财务风险方面的负面影响有所忽视,这种情况导致风险防范工作存在很多问题。不完善的内控制度可能导致内控管理工作出现漏洞,组织架构的健全工作也变得极为困难,内控管理工作的开展自然受限。内控管理制度受到监督评价机制的影响,后者可以对前者的落实及操作情况进行监管,若监督评价机制瘫痪,企业便无法对内控管理工作执行情况进行掌握和判断,表现优秀和消极怠工的员工待遇相同,长此以往,内控管理制度便不再被员工所重视。
三、财务风险防范的战略预算管理评价与优化措施
(一)企业管理人员要有树立战略预算管理的意识
企业要想能够长久稳定的发展下去,就必须要有战略预算管理的意识。企业领导应该起到一个带头的作用,首先树立战略预算管理的意识,要有自己的判断力和主见,达到人员合理分配的目的。作为一名企业的领导者,要不断的充实自己,与时俱进,不能故步自封,要学会与其他相关企业领导进行交流,取长补短。同时,领导者还要懂得应用先进的技术手段来提高自身的管理知识,更新先进思想和方法,认清自己的管理目标,从而为企业创造更多的经济效益。如果企业的相关领导只重视眼前的利益,忽视内部控制,缺乏战略预算管理意识,那么就会导致企业出现外强中干的局面,直接影响企业长久稳定的发展。因此,企业领导者应该以身作则,重视战略预算管理,树立正确的财务风险控制意识,不定期的对财务管理进行监督抽查,同时,还要及时了解市场动态,并结合企业自身实际情况,制定出属于自身企业发展的战略预算管理制度,从而提高企业的市场竞争地位。
(二)提高企业资金合理利用率,重视企业资金管理
资金是企业能够正常运营的重要保障,在企业的日常运行中每个环节都要用到资金,因此,企业要不断提高自身的资金合理利用率,重视企业资金管理。在项目施工中,企业相关工作人员应该以预算管理为中心,不断提高资金的流动和利用率,保证资金能够在短时间内进行回笼,从而不断提高战略预算管理水平和工程项目的施工进度。同时,企业相关负责人还要扩大企业的经济收益,让闲置的资金得到充分的利用,减少企业财务风险的出现。最后,企业还应针对各种坏账债权要实时地催收,规避企业财务风险,从而保证企业能够可持续发展下去。
(三)加强预算绩效管理的风险控制
随着我国市场经济的快速发展,给企业带来了很大挑战和机遇,因此,企业应该抓住机遇,加强预算绩效管理的风险控制,提高自身的风险防范意识,坚持预防为主原则,从而提高自身的财务预算控制水平。同时,企业还应该建立一套完善的风险预警机制和风险管理系统,当企业的财务出现问题时,就能够及时采取相应的措施进行解决,从而避免出现财务风险。另外,企业还要建立预算绩效目标追踪制度,对预算绩效目标进行合理总结,把预算绩效目标工作落实到实处,从而提高企业的经济效益。最后,企业相关财务负责人还要学会与其他相关工作人员进行沟通交流意见,在企业颁布的措施中,所有的工作人员都要积极踊跃的参与,把相关的措施落实到实处,从整体上规避财务风险。
(四)加强对预算绩效管理的工作人员的培训
预算绩效管理工作人员素质的高低直接影响着企业经济效益的发展。因此,企业要加强对预算绩效管理的工作人员的培训,提高他们的综合素质和工作业务能力,让他们树立正确的预算绩效管理的思想,加强对预算绩效管理的重视。同时,企业还可以建立相应的奖惩措施,对于那么工作表现良好、工作态度积极的员工进行,要给予适当的奖励;对于那么工作散漫的员工,要进行适当的惩罚。另外,企业还可以定期指派相关的财务管理人员去其他企业进行学习交流,取长补短,不断更新企业管理者的预算绩效管理信息,从而提高工作人员的综合素质和业务能力。
(五)创造良好的内控管理环境
内控管理工作的实施情况与企业内部环境具有一定关联,只有在适宜的条件和良好的内部环境下,内控管理工作才能高效开展,对财务风险进行有效防范。但是,我国企业实际情况有所不同,无法通过同一套标准对企业内部环境进行界定、规范和约束。基于此,企业应结合自身实际情况以及需要对规范和标准的内容进行制定完善,下面就如何创造良好的内控管理环境进行分析:首先,企业可以定期组织讲座、竞赛等活动,管理人员可以从中获取更多收获,学习更多先进科学的管理方法及理念,对自身管理水平进行提升,同时也可以对风险防范工作的重要性有所了解,进而对内控管理工作产生更多重视,认真执行和落实内控管理制度,促进企业长远发展。其次,法人需要对内控管理工作提供更多支持。法人需要对企业负责,因此需要对企业实际情况有所了解,根据实际需要构建管理结构,进而对财务风险进行防范。同时,企业需要对决策权进行分散,增加决策人数,法人治理结构可以在这一方面工作中发挥更多作用:这种结构可以使企业通过集体决策的方式进行重要决策的制定。最后,很多企业的企业文化存在不足,针对这一情况,企业需要对自身企业文化及企业的经营理念进行明确,企业文化对企业的生产及经营活动具有重要作用,在完善的企业文化下,企业凝聚力及向心力得到提高,员工可以严格按照内控管理制度开展工作,内控管理工作的水平有所提升。
参考文献:
[1]孙晓媛.财务风险的成因及防范措施[J].中国经贸导刊.2016(2)
[2]周恒芳.金融危机后的企业财务风险控制与防范对策[J].行政事业资产与财务.2016(14)
财务战略预算范文第2篇
关键词：战略财务预算 战略管理 运用
企业战略的核心是确定战略目标和制定战略规划，战略财务预算的核心是以企业战略为导向的财务结果量化展现，并据此预测结果来评价企业战略定位的正确性、战略目标的合理性和战略措施的可行性。战略管理通过确定目标和制定实现目标的措施阐述了企业想要做什么和如何做的问题，而战略财务预算则采用价值形态定量测算了实施企业战略所需要的条件和预期最可能获得的结果，二者相结合使战略管理真正成为可管理的工作。
一、战略财务预算在企业战略管理中的运用
（一）外部条件各因素分析
外部条件分析应围绕着企业价值链进行分析。主要有如下分析：与企业经营相关的政治、经济、税收等宏观政策变化、经济和行业发展趋势；消费者需求变化和消费量的增长情况；现有竞争对手、新进入竞争者、替代品竞争者的情况；现有供应商、新供应商新和替代供应商情况。
（二）企业能力分析
企业能力按内容可分为筹集资源能力、利用资源能力和发现价值能力，三种能力呈现渐进趋势，并且随着经济发展和技术进步，后者对企业发展的重要性日益明显。在当今知识经济时代，企业发现价值能力的形成更多地依赖于拥有高素质的人力资源，如今很多企业已设立相应的高管职位，以不断提升企业发现价值的能力。
企业能力成为核心竞争力的前提是具有价值性、稀有性、难于模仿性和不可替代性。对企业能力的分析重点关注三个因素：建立竞争优势的能力、保持竞争优势的能力和利用竞争优势创造价值的能力。
（三）预测财务结果
预测未来财务结果是战略财务预算的基本功能，也是财务预算技术的优势所在。战略财务预算预测的财务结果要向企业管理者准确地展现实施战略规划后企业在战略规划期内预期取得的经营成果、现金流量和财务状况。
1、战略财务预算的编制主旨
战略财务预算预测财务结果时要把握住三点：一是预测依据充分可靠，假设合理；二是财务结果的展现项目尽可能细化，预测范围尽可能全面；三是全面系统地测算每一项重要因素变化和实施行动对经营成果、现金流量和财务状况各个方面的影响。
2、战略财务预算的编制内容与程序
战略财务预算体系由资本预算、经营预算和财务预算这三大部分组成。很多企业容易轻视经营预算，这样就容易造成利润指标的执行缺少一个规范、系统的会计系统来反应。在经营预算别需要考虑的有：影响产品销售单价的生命周期、市场接受程度、竞争对手的价格等因数；影响人工成本的装备水平、人员结构、劳动定额、劳动生产率、分配激励机制等因素；影响研发成本的项目开发的税收、贷款政策等因素。
战略财务预算的编制可以采用自下而上的预算编制方法。具体做法：首先让基层管理人员围绕着企业战略目标编制目标期内的各自部门预算，然后交由上级部门审查，双方或有关几方在此基础上磋商、协调，最后达成一致，形成最终战略财务预算。有预算执行者参与的预算，由于听取了他们的意见，使其产生责任感，因此富有激励作用。
（四）预算的执行与控制
财务战略预算指标可以层层分解，横向到边，纵向到底 ，形成全方位的预算执行责任体系。将年度预算细分为月份和季度预算以确保年度预算总目标的实现。建立预算报告制度，各预算执行部门定期报告预算的执行情况，及时反应预算的执行进度、执行差异及其对企业整个预算目标的影响等财务信息。 对于构成预算体系的预算制度、责任、指标、标准和费用等相关内容需要细化，分解到管理各部门与个人，使他们具有明确的目标和执行标准，从而提高预算的执行效率。此外，在执行过程中还需体现预算的刚性约束，严格按制度与程序办事，杜绝违规操作的出现。
二、财务战略管理中应注意的几个问题
（一）财务战略预算目标的正确设定
预算目标的制定应该与企业的内、外部环境相适应。结合企业内部生产经营的客观实际，包括自身的生产能力、技术水平和员工素质来设定预算目标，过高或过低都会削弱预算的意义。从长期看，预算目标要与企业的发展战略相一致，使企业各期预算能与之衔接；从短期看，预算目标要具有系统性，公司各级部门之间的目标要相互协调，形成有机整体，为日后的预算执行、控制与考核奠定基础。
（二）关注非财务因素对财务结果的影响
虽然战略财务预算反映的财务结果是企业管理者制定决策的重要依据和参考，但管理者还需要获得很多非财务性结果的信息，例如企业社会形象、信誉和社会责任、员工素质、技术水平等，这些因素虽然难以测算其变化所带来的财务结果，却对企业未来发展有重要的影响，是战略财务预算的必要补充。
（三）提高战略财务预算预测结果的准确性
准确性是战略财务预算的根本，如果未来实际结果与战略财务预算的预测结果差距较大，战略财务预算提供信息也将失去意义。提高预测的准确性，可以通过改进预测方法、提高预测依据和假设的全面性、系统性和合理性，还可以通过提高财务人员素质等途径。
参考文献：
财务战略预算范文第3篇
关键词：战略财务管理；预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、强化预算管理实施的必要性
随着茂名移动全业务运营的不断深入，我们的业务结构、网络结构等将会发生很大变化。业务结构将从单一移动业务向全业务扩展，从电信业务向移动互联网发展。网络结构从单一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四网融合。我们不仅要关注公司当前的经营情况，而且更要关注公司未来的发展前景，特别是公司的盈利能力和发展能力。在这种情况下，为了适应公司战略财务管理的需要，我们必须加强对公司运营的控制和规划，预算管理是企业正常运作的关键。因此，加强预算管理是公司新形势下的必然选择。
二、公司预算管理的内容
1.预算管理的要义及目的
预算是企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算、财务预算、资本预算三大部分。预算管理目的确保公司战略目标达成。预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
2.预算管理的作用
(1)与战略管理衔接的作用。通过与战略衔接，能够细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化和计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
(2)与绩效衔接的作用。绩效是公司员工具体工作成果的展现，通过加强预算管控作用，使公司的每一位员工清楚他们自己如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，为公司实施绩效管理奠定基础。
(3)与资源衔接的作用。预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。通过预算的实施，将资源配置工作从抽象的概念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等，以确保公司整体目标的实现。
(4)与风险衔接，预算是公司进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，有效规避公司日常的经营风险。
三、目前预算管理状况分析
1.移动通信企业预算总体要求
对比传统预算管理，战略财务管理下的预算管理工作要求更加和精细化，这是在全业务竞争、低成本管理、财务集中、价值化管理等新形势下提出的更高要求。茂名移动预算管理工作衔接广东移动预算管理要求，贯彻预算管理、精细化管理，以经营目标为导向、业务项目为切入点而开展。
2.目前公司预算管理存在的问题
(1)全员预算意识淡薄：业务项目预算的核心是预算责任到部门、责任到个人，预算项目负责人对业务项目整个生命周期的预算及执行工作负责到底。但是，在实际工作中，预算责任人往往只对业务层面工作跟进，预算层面管理工作参与不多，如对业务项目的后续预算申报(季度、月度)，成本执行等工作往往参与度不高。缺乏过程控制以及反馈分析。
(2)线条归口管理部门对所属线条预算管理的专业指导工作不够：公司专业管理部门预算管理工作更多的着眼于本部门的预算，而对于归口专业指导的工作的全局性、前瞻性、及时性的指导工作做得还是相对较少。整体资源控制力度较弱。
(3)预算管理工作粗放：虽然精细化要求，但是公司目前各部门预算管理工作仍较为粗放。人、财、物等战略资源未能很好协同，侧重单一业务的资源配置，与全业务、3G网络等的融合度不够；资源的分配、有效使用、控制、反馈、考核等闭环管理工作尚待加强。
四、基于战略财务管理下的移动通信企业预算管理的模式思考
1.战略财务管理。在全业务运作模式下，移动战略财务管理将站在公司战略上通盘考虑未来公司的业务发展方向，走在市场变化前端，注重资源配置投入的同时，考虑所有利益相关者的需要和所要承担的社会责任，强化财务以及非财务指标的设计和评价。从价值链共享出发，用速度和创新去赢得决策先机，用价值驱动企业运营。
2.预算管理面临的挑战。全业务运营时代，未明因素较多。3G牌照的发放，中国移动并没有占据优势品牌。在当前的成熟的市场下，竞争将会越演越烈，中国移动原有的网络优势、成本优势、用户规模优势逐渐削弱。茂名移动情况也不容乐观，随着成本的收紧，用户选择的机会增多，新业务的开展驻足不前，全业务开展尚未形成气候，资源投放何去何从目标尚未找准等因素影响，为我们推行预算管理带来极大挑战，具体来说，就是要如何用创新的眼光去建立基于战略财务下的预算管理模式来保证公司的持续运营的挑战。
3.建立基于战略财务管理下的预算管理模式
(1)市场驱动。全业务运营时代的来临，促使了预算管理创新步伐的加快，有效管理资源和促使财务价值贡献对当前而言显得尤为重要和迫切。单就网络成本配置来看，已显得捉襟见肘。茂名移动网络线条方面除了租赁电路减少外，其余包括设备资产总值、基站数、载波数等年年增幅，这些规模扩张是网络成本增长主要原因。
财务战略预算范文第4篇
关键词：资金战略预算；管理模式；模式创新
一、引言
在现今资金管理环境瞬息万变的情况下，传统企业现行资金预算和控制管理体系实现企业资金战略管理目标显得较为困难。从财务战略管理体系的角度重新审视企业现行资金预算和控制管理体系，创新化构建企业资金战略预算管理体系，克服全面预算和控制体系的短板，寻求创新路径，有助于确保企业资金的有效调控，提高运作效率。
二、企业资金战略预算管理模式的指标体系和运作
1.构建合理管理指标体系
要构建预算管理体系，首先要构建合理管理指标体系，设计过程中要依照含义明确、指标针对决策需要、指标可量化测度、指标可调控、具成本效益且可操作等一系列原则。根据以上原则资金战略预算管理分为资金管理导向性指标、资金管理效率性指标和资金管理运行性指标。资金效率指标中财务指标包括盈利能力指标、营运能力指标、偿债能力指标和可持续能力指标，非财务指标包括市场占有率、生产能力情况、研究与开发状况和资源结构状况；资金管理运作性指标中财务指标包括资产运行增值率、项目内部收益率和资本成本结构，非财务指标包括利益相关者和谐度、内部控制能力和学习与创新能力。
2.管理模式运作一体化
预算编制是财务预算中的重要一环，先由企业外部环境和内部资金环境编制资金战略目标，然后结合实际情况进行相关信息的采集和处理，进行财务战略目标修改，建立起科学的资金预算管理体系；预算编制形成后，可进行相关的预算决策和方案，交由相关部门审核，确保符合企业的实际发展轨迹；最后，便是资金战略预算评价，将预算管理与绩效考核相结合，考量相关责任部门的预算执行结果.各部分相互影响，相互作用，以取得企业竞争力和经济效益的获取。
三、资金战略预算管理模式可能存在的问题
资金战略预算管理体系在企业实施过程中多由以下几个原因造成问题：（1）资金战略预算管理体系的不健全，不能保障企业预算管理的可靠性、规范性，权威性和有效性；（2）预算管理缺乏战略导向性，企业资金战略预算必须与企业实际发展情况相统一，考虑企业发展的内部资金和外部环境状况，要落地，要符合企业发展需要；（3）预算目标缺乏科学性，企业在制定相关预算编制的时候，要与企业现行预算数据结合，正确评估企业未来发展方向；（4）奖惩力度不合理，没有完善的风险评估体系，执行力度不够强，造成企业相关的决策不能有效实施，与预算产生偏差，影响企业相关目标的实现。
四、资金战略预算管理模式创新性发展空间
1.加强风险管理
资金战略预算管理是着眼于企业长期科学发展和增值最大化的创新性财务模式。然而企业资金情况和外部环境的实时变动使得决策的落地充满了不确定性，为减弱偏差，科学规避风险，一是要建立起科学的风险评估机制，分析风险成因，反馈信息数据，不断丰富完善评估体系并应用于决策当中；二是要把握市场的机遇，根据市场风向运用不同财务战略手段驾驭风险，在风险中求生存、求效益才是资金战略管理的实质。
2.注重资金管理环境分析
为增强企业资金战预算管理的合理性和有效性，一方面应当优化预算管理方法，合理利用SCOT分析法、波十顿矩阵分析法和行业结构分析法等不同科学的分析方法，结合企业当下外部环境、市场风向和发展方向制定科学的预算编制；一方面可根据对外部环境的数据分析，预测市场未来发展风向，尤其是企业主要项目的趋势评估，结合概率预算，力求风险规避和机遇把握。
3.凸显预警机制作用
预警机制，即事先预测并及时警示，是通过建立分析模型和评估标准体系，发现、识别、评估、分析事物潜在风险的管理机制。资金战略预算预警机制是指当企业资金状况受市场竞争、资金流向、财务状况，现金流量等因素出现问题时，企业资金战略预算预警机制能够敏感识别发现，一方面提醒管理者做好相关的规避风险的决策，降低企业受风险冲击概率，另一方面，提供市场的风险数据，有助于管理者采取有效决策，驾驭风险，在风险市场中求得更大利益，提高竞争力。
4.固化绩效考核激励机制功效
资金控制的最终效率取决于是否有有效机制长期约束及是否有效实施，如果没有长期有效的绩效考核和科学的激励机制，管理机制必然趋于软化，难以达到财务战略目标。建立激励机制必须注意：（1）结合成本、利益、投资等各负责中心，责任分明，责任落实，秉承体制公平、公正、有效的原则；（2）严格考评机制，完善的考评机制是最有效的约束体制，包括考评机构的选定，考评流程的实施和监测，考评结果的评估等；（3）将过程与结果、长期与短期结合统一，运用多种考评体系全面考核，做到奖惩有据
五、结论
企业资金战略预算管理模式是促进企业健康并可持续发展的一种创新管理模式，能够提高企业财务管理效率，合理规划企业资金流向，将资金战略管理和预算管理合成一个有机整体。本文准确界定了企业资金战略预算管理体系整体构建，分析管理体系中各个有机成分的协同运作，透视管理模式运行中的不足，剖析绩效考核和激励机制的约束功效，尽可能全方位探究企业资金战略预算管理模式的创新路径，以寻求提高企业竞争力及经济效益的有效捷径。
参考文献：
财务战略预算范文第5篇
[论文摘要] 本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵,构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式,进一步分析其实施机制:财务战略预算管理和期权管理。
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂,财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此,从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念,许多学者进行了研究。邓明然教授认为:“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究,认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为:“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制,通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性,以提高动态竞争能力,并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征,笔者认为,基于理财柔性的财务战略风险管理是指:在对财务环境不确定性系统分析的前提下,以理财柔性为导向,以财务战略预算柔性和期权柔性为路径,通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性,减少财务战略预期和实际的差异,提高企业动态竞争力,最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征:
1.理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指,强调通过提高财务系统的柔性能力,包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力,进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性,主动利用变化、制造变化和创造变化,处理动态环境和不确定性。另一方面,强调权变意识、学习创新意识,激发财务系统人员乃至全员的主动性,使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2.状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性,尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合,动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时,财务战略按既定战略行事,体现财务战略对行为的指导性;当环境出现较大变动时并影响全局时,必须利用机会,甚至创造机会,对财务战略做出调整,提高财务战略风险管理的效能。
3.整体性
首先,作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成;第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定,必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理;最后,管理是一个系统的过程,包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈,并且管理过程必须具有前瞻性,以保证管理的有效实施。
4.在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观,着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是,当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险,保持资金的长期有效均衡流动,最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是:①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析,综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调,主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径,对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致,则保持原财务战略和财务战略风险管理方案;若不一致,则要及时动态循环对环境环境分析,耦合理财柔性与财务战略环境,再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制,调整财务战略预期与实际的差异,最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1.财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想,通过财务战略预算的柔性功能,有效协调财务资源、能力、活动,主动应对企业理财环境不确定性,动态调整财务战略预期与实际结果的不一致,控制财务战略风险,最终实现企业财务战略预期目标。内容如下:①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性,是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识,设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求,采用弹性预算、零基预算、滚动预算等,使预算具有伸缩性,增加预算的适应性,从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面,既要设定刚性的财务风险管理指标,还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标,使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化,具有一定的伸缩性和变化幅度,对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力,具有抵御财务战略风险的功能;更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性,不断关注未来环境变化适时调整,动态测算财务战略预算执行与预期偏差,就有可能超出企业的承受范围时,财务战略预算可进行适时动态调整,以变应变,将财务战略风险调整至可接受水平。
2.期权管理机制
所谓期权,是一种允许持有者在未来某天或某天前,按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下,期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬,并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益,主动利用不确定性创造价值,体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在:①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择,可以看成一个期权,则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权,其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确,无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外,则看成是一个终止看跌期权,终止财务战略;如果企业理财系统未来不确定性前景明确,财务战略风险在企业可接受范围之内,企业识别潜在的财务战略管理决策,形成真实的复合期权,企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案;如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间,企业财务系统在识别出影子期权后,迅速经济地重新配置财务资源和能力,形成新的期权,即新的财务战略风险管理决策,使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ,使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起,激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献:
