制造业信息化管理
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制造业信息化管理范文第1篇
关键词：工业制造企业；信息化管理；信息技术
制造业是我国经济市场中的重要支柱产业。先进的制造技术是制造企业在市场竞争中占据领先地位的核心要素，利用信息化技术来推动企业的发展，将数字技术与产品设计、制造、生产和管理相结合，是现代工业制造企业迫切需要解决的重要问题。但是就我国目前制造企业的信息化水平来看，仍存在着许多问题，限制了信息化管理的应用。因此，文章主要针对工业制造企业实施信息化管理展开研究与探讨，报道如下。
一、我国工业制造企业的现状
（一）缺乏核心竞争力
随着我国改革开放政策的推动，许多制造企业为了符合市场需求，生产了许多不同类型的产品，将有限的资源集中在多元化生产中，导致企业经营复杂，也导致企业管理的难度进一步提升，企业无法通过专业经营和合作来提升经济效益，存在缺乏核心竞争力的问题。
（二）制造企业缺乏信息应用能力
随着经济市场不断变化，许多制造企业由于缺乏信息资源，加之信息获取渠道狭窄，在信息时展中，没有注重开发信息渠道，也没有重视信息的利用价值，只注重企业的短期效益，错过了发展的最佳时机。
（三）管理方式单一
在我国制造业企业中，企业在成立初期快速的发展会使得经营者忽略了企业管理活动，导致企业在发展过程中不可避免的遇到一些问题，对企业的管理能力造成了影响，同时增加了企业的运营风险。此外，管理模式的单一，也导致管理人员的工作积极性下降，管理问题更加明显。
二、工业制造企业实施信息化管理的优势
（一）提高企业的创新能力
制造企业缺乏核心竞争力容易导致企业在市场竞争中落于他人，而许多大型企业则注重产品创新和自主技术的研发。因此，制造企业通过利用信息技术，能够形成企业自主知识产前，并不断创新出新产品，提高市场占有率[1]。
（二）优化内部管理
制造企业管理水平的高低会对其市场竞争的优劣有直接影响。许多国外制造企业利用先进的信息技术，能够满足市场对不同型号产品的需求，同时具有降低生产成本、大批量生产的优势。因此，通过应用信息化管理模式有助于实现制造企业管理的进步，具有积极的影响。
（三）提高生产效率
制造企业可以通过建立人力资源、财务、材料、生产、客户等数据库，在完善企业信息管理的同时，也要注重外部信息资源的收集，充分利用互联网，为企业决策提供真实、可靠的信息。企业也可以利用局域网实现企业信息资源的共享，有助于提升管理效率。
三、工业制造企业实施信息化管理的策略
（一）提高管理者对信息化管理的认知水平
在目前制造企业中，许多管理者没有认识到信息化管理对组织管理和业务流程的影响，需要转变传统的管理模式[2]。但是在实际工作中，由于缺乏统一的规划与领导，导致各部门在信息化管理中缺乏科学的衔接渠道，导致资源浪费现象的出现。因此，需要建立科学的信息化管理制度，从而消除信息化建设过程中存在的影响因素。由此可见需要加强管理者对信息化管理的认知，从而提高信息化管理的建设水平和应用效果。利用信息化管理能够实现外部信息资源的合理利用，通过收集外部组员，实现对企业采购、生产的合理调节。因此，管理者要重视转变自身的管理意识，通过引入先进的信息技术，提升企业管理效率和水平。
（二）企业需要增加信息化管理的投入
许多企业由于没有认识到信息化管理的重要性，从而也没有重视信息设备的购入，对信息化管理建设的投入较少，这也是影响企业信息化建设的主要原因。因此，企业要增加信息化管理的投入，增加计算机、打印机、服务器等设备的购入，同时也要重视设备的养护和维修，从而保障设备的使用年限。企业应当确定内部管理的规范性，可以通过检查管理流程是否实现信息化来考量。例如生产、供应、销售业务是否连贯，财务处理是否符合流程。尤其要注重电算化与信息化的区分，仅通过用计算机来取代手工作业都只能被成为电算化，而信息化是以信息技术的基础，实现传统业务流程的改变，有助于提升企业经营效率，从而降低生产成本，获得更多的企业利益，这也是信息化管理的主要目的。信息化管理的任务在于加速工作处理的效率，若不对传统的工作流程、规范和标准进行更新与改变，则无法与信息化管理相适应。
（三）健全配套管理制度
企业管理信息化不仅仅在于引入信息技术，而是在于实际应用，尽量将企业各种资源数字化。部分企业没有建立相应的管理制度，导致统一产品在不同部门的命名不一致，从而引发了问题。信息化管理主要是利用计算机和信息技术对企业生产、销售、人力资源等企业活动进行信息化改变，实际上也是一种创新过程。在信息化管理推行的过程中，管理者对于信息化管理的战略目标、人才资源配置、实施过程是其能否取得应有效果的重要前提。在企业经费有限的情况下，管理者可以通过与其他企业合作，减少建设成本，从而推动信息化管理的建设。此外，企业还需要建立一套于是相匹配的管理模式，从而制约信息化管理的应用。
四、结束语
制造企业在实施信息化管理时，需要根据自身的发展目标以及企业未来的发展前景来思考，保持步调统一、逐步实现的方针政策，才能够获得信息化管理带来的积极影响。
作者:蒋正华 单位:恒天重工股份有限公司
参考文献
制造业信息化管理范文第2篇
制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我们还不是制造强国。本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势作一些研究，供机械制造企业制定信息化方案时参考。
2．机械制造企业目前管理中存在问题
中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。
（1）生产计划控制的模式落后
尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。
（2）企业应变能力差
今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。
（3）成本计算不准确，成本控制差
人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。
（4）信息分散、不及时、不准确、不共享
制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。
（5）科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。
（6）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。
（7）管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。
（8）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。
3．用信息技术提高机械制业管理水平
上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：
（1）建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。
（2）采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。
（3）实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。
（4）针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。
（5）加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。
（6）使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。
（7）通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。
4．中国机械制造业管理的特点
机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：
（1）机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分：
这些制造类型的特征：
离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。
流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。
单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。
多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。
大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。
大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。
所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。（2）由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。
西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、政府的政策法令、规章制度、税收政策、设计开发的；比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国政府的政策法令、规章制度、税收政策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。
东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约；重调度，轻计划；重情感，轻制度；随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。
（3）ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家政策法令、规章制度、税收政策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国财政部颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”；以物易物的“磨帐”处理；在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法；既有财务应收帐，还要记录销售应收帐；双重工时定额等。
（4）中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。
5.械械制造业管理信息化的发展趋势
随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具---企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。
（1）管理思想的发展
1.在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单；生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动；经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。
2.由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。
3.支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网VPN技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。
4.企业绩效管理EPM（EnterprisePerformanceManagement）。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。
5.ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。
（2）系统性能的要求
1.为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理（BusinessProcessManagement）和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。
2.为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享；支持移动办公和无线接入。
3.支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。
（3）软件开发平台的要求
为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：1.基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。
2.了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到独立于操作系统（NT，UNIX，Linux），独立于数据库（ORACLE，SQLSERVER，Sybase，DB2）自然也独立于硬件平台。
3.了实现系统可配置、流程可重构，软件开发要采用软构件技术。
制造业信息化管理范文第3篇
文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2011)09-0065-01
作者简介：雷霆（1978―），安徽蚌埠人，会计师，主要负责部门财务状况和营运状况。
摘要：企业成败的关键在于管理，而管理的核心则是在于企业财务管理，随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，ERP系统在企业财务管理应用中发挥着越来越大的作用。本文主要探讨运用ERP系统来加强企业财务的管理与控制。
关键词：ERP 财务管理
Manufacturing industry informatization of financial management analysis
Lei Ting
【Abstract】The key to success lies in the management, and the management of the core is the financial management of enterprises, with the development of information technology and the intensification of market competition, the ERP system in the enterprise financial management application is playing a more and more important role. This paper mainly discusses the application of ERP system to strengthen enterprise financial management and control.
【Key Words】ERP; Financial management
1引言
ERP（企业资源管理计划）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP作为一种现代企业管理的思想和方法，应用于企业管理财务层面上，利用计算机改变了传统财务管理的业务流程，为企业提供了一个统一的财务管理、会计核算的平台，帮助企业实时进行客户、供应商、分销商等信息的搜集；辅之强大的数据分析功能，企业能进行精确的成本分析、预测、监控和绩效管理，协助企业各项业务都面向市场运作，一旦出现问题就能被分离并及时采取补救措施，提高了企业的管理水平和生产力水平。
2ERP系统财务管理的特点
2.1 高度集中。
实施ERP后，企业的财务会计和管理会计的相关信息实时集成，能够有效的帮助企业完成成本分析、获利能力分析等工作，实现了财务会计与管理会计的有机结合。企业运营以业务流程为导向，采购、销售、库存、生产、设备等业务信息与财务信息无缝集成，相关财务凭证自动生成，实现了企业物流、资金流、信息流的有效结合。
2.2 实时动态。
实施ERP后，企业财务管理实现了财务和业务的协同作业，即业务发生与数据处理、财务记账同步进行，财务数据随时更新，每个相关人员都可以随时获得实时动态的数据，掌握即时的业务信息，确保了财务数据的即时、准确。
2.3 控制职能和决策支持能力增强。
财务与业务的实时集成使财务能够随时获取完整的业务信息，并可以追溯到数据的业务根源，帮助企业财务即时发现并解决问题，实现财务对企业生产经营过程的实时监控。另外，财务凭证的自动生成使广大会计人员从繁杂的日常事务中解放出来，将工作重点转移到参与预测、经营分析、决策支持等方面，使财务工作向更高层次发展。
3ERP在企业财务管理中的应用
3.1 ERP在会计核算中的应用。
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账等部分构成。ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块等。
3.2 ERP在企业预算会计中的应用。
ERP为企业预算的编制、控制和分析提供了一个更为有效的平台。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈，并支持企业从销售计划生产计划采购计划费用计划投资计划资金计划损益计划资产负债计划的全面预算编制过程。
3.3 ERP在成本会计中的应用。
ERP对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预算。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。ERP利用销售与利润计划程序来增进决策过程的有效性，成本与收入都完全集成到整个控制系统中，其分摊可以不仅是各个产品，还可以是各个责任领域。同时，销售、市场、产品管理等模块也将根据从获利能力分析所提供的来自市场的第一手信息，进行深入分析处理，为新市场的潜力进行评估。
3.4 ERP在企业绩效考核中的应用。
在ERP中绩效考核通常是与责任中心会计相互联系，它通过将企业的总体目标按各个责任中心的可控范围进行分解，制定各责任中心的责任预算，及时、准确的核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异，对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行纠正，充分发挥其控制职能，为绩效考核提供依据。
3.5 ERP在其他方面的应用。
ERP吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，同事在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供立刻一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。
4结语
综上所述，机械制造业建立财务管理信息系统是一项非常艰巨的系统工程，不仅要加大对工程的资金投入，企业管理者也要不断提升自身素质，打到熟练掌握管理手段的目的，尤其是会计人员应尽快转变观念，充分利用计算机手段，由核算会计向经营管理型会计转变。通过集团内部统一财务软件和建立计算机网络为支撑，以建立企业财务结算中心为手段，以企业财务管理人员的集中管理为前提，通过系统集成实现全公司一本帐，实现公司与社会和市场的接轨，全面提高公司的财务管理和资金运作水平，达到促进企业整体管理水平提高的目的。
参考文献
［1］王江涛，采用ERP理念改进传统成本管理模式，会计之友，2006，（4）
制造业信息化管理范文第4篇
全面预算管理主要根据企业战略规划，制定企业发展的年度计划，在计划年度内合理安排企业内各职能部门和相关单位的各种财务及非财务资源，通过资源的合理配置、控制、分析及考核，有效的管理企业的生产经营，达到既定目标。现代拖拉机制造业全面预算管理有全面性和复杂性等特点，并且由于各个企业的组织结构、管理模式、企业文化的不同，全面预算管理模式也不尽相同，全面预算管理信息化往往需要从企业实际情况出发，形成适合自身的全面预算管理信息系统。
【关键词】
制造业；预算管理；信息化；措施
0 前言
随着我国改革开放步伐的不断深入，我国经济取得了快速发展，而制造业做为中国经济的支撑，必须在日益激烈的市场竞争中不断完善自身的财务管理方式，当前拖拉机制造业当前的预算管理信息化工作还有很多不完善的地方，因此不断完善企业的预算管理信息化建设是增强未来拖拉机制造业竞争力的重要措施。
1 全面预算管理的主要流程
全面预算管理从大的业务流程来说主要分为制定年度计划、编制年度预算、进行预算控制、分析预算执行、考核预算结果等方面。年度计划的制定，主要根据企业战略部门由企业管理层下达年度经营目标；预算编制主要通过对年度经营目标的分解，形成年度生产目标、销售目标等，并落实到企业的各个部门、各个环节，通过以销定产编制年度预算；预算的执行控制主要将传统的事后控制改变为事前及事中控制；预算分析主要通过对预算执行过程中的偏差及预算外发生的经济活动进行原因跟踪，并及时调整预算目标；预算考核主要根据预算分析将偏差原因落实到责任人进行奖励和考核，以便企业年度计划的顺利实现。
2 拖拉机制造业传统的全面预算管理的弊端
2.1 预算编制方面
企业根据年度发展计划，需将指标逐层横向分解至各经营单位和职能部门，这需要各部门的沟通和协调。如果缺乏一致的、共享的数据平台，各部门在编制预算时协作起来比较困难。此外，预算的编制往往需要纵向对历史数据进行分析和总结，保证预算数据的连贯性和准确性，这也需要由统一数据平台的支撑，否则会导致公司内部资源的大量浪费。
2.2 预算汇总方面
全面预算是企业全过程、全方位、全员参与的管理行为，全面预算编制涉及企业经营活动的方方面面，不仅包括财务指标，而且包括非财务指标，各项指标需要层层汇总合并，并且预算指标之间复杂的勾稽关系，会导致预算编制的周期变长，浪费大量的人力、物力和时间。就算不考虑手工方式的费时、费力，电子表格等工具也存在数据汇总难、容易出现错误、协调能力不够，无法满足企业全面预算管理的要求。
2.3 预算执行方面
传统全面预算管理在预算执行中，主要依靠人员，容易出现执行不严、控制不到位的情况，往往实际的操作就无法按照既定的流程进行。由于参与太多的人为因素，从而严重影响了预算执行的刚性，也造成了预算执行中管理权限的混乱，削弱了预算执行的有效性。当业务活动发生时，由于缺少统一的数据平台及实时的数据统计，无法获得实时数据，更无法对预算目标进行实时控制。
2.4 预算分析方面
传统全面预算管理在预算分析时，由于未能实时获得执行数据，更不能及时根据预算执行的偏差采取相关措施，造成了预算与实际的偏差。
从上述几个不足可以看出，传统全面预算管理的操作方式已经严重影响了全面预算管理效用的进一步发挥，一定程度造成了人力、物力资源的浪费。全面预算管理发展到一定阶段，必定会朝着信息化、系统化的方向发展。全面预算管理信息化能够促进企业从粗放型管理向集约型管理转变，更大的发挥其资源合理配置、缩短预算编制周期、加强各部门的协作、实现预算数据统一共享等方面的作用，及时对预算执行进行控制和分析，根据外部环境变化及时调整，增强数据的及时性和联动性。
3 拖拉机制造业全面预算管理信息化的开发步骤
3.1 梳理业务流程
企业在实施全面预算信息化之前，必须梳理内部各单位的业务流程，可以从组织构架、管理流程、预算编制的基本模板等方面进行，统一标准和模板，建立起一套组织构架清晰、管理流程顺畅、各审批权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系。
3.2 建立项目开发小组
全面预算管理系统发开需要建立项目开发小组，因为选择合适的项目开发小组对系统建设的成败非常重要。一个好的项目开发小组至少应该包括系统开发方和实施方共同参与，且成员中必须有项目管理经验丰富的项目负责人。
3.3 制定项目规划
实施方、开发方需要共同制定出项目的实施计划，该实施计划需要明确系统开发的范围，包括各功能模块的组成、各模块内在的逻辑关系以及与外部其他信息系统的衔接和标准，制定项目开发时间表，并明确每个阶段的主要任务，实施细则和预计完成时间。
3.4 进行详细需求分析
需求分析是全面预算管理系统开发的必经阶段，也是关键阶段。需求分析的越明确，越详细，系统开发就越少走弯路，越顺利。需求分析要求对每个步骤、每个流程、每个单据都考虑在内，同时，还需要考虑非常规事项的应急处理。这就需要对全面预算管理业务非常熟悉，又对信息化技术有一定基础的人参与进行。
3.5 沟通交流
最容易使项目失败的原因是系统的开发商和实施商缺乏有效的交流，还没弄清楚需求就盲目开发设计，往往不容易造成系统的大幅度修改和反复，浪费人力、物力甚至产生纠纷。系统项目开发是一个不断交流不断进步的过程，无论是项目开发前，过程中还是之后，都应该加强各个层面的交流，及时进行沟通，将有关问题全策全力，协同解决。
3.6 测试与培训
为了保证系统能够成功落地实施，在正式投入运行前，必须进行全面的测试。系统测试需要项目组核心小组成员进行，以便对系统做出有效的应对和评价。同时，系统在正式上线之前，需要经过一个时间段的试运行，以发现系统的开发死角。
4 结束语
制造业支撑着我国经济的发展，是我国经济建设的重要组成部分，是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业，严格地做好预算管理是我国拖拉机制造业保持强大竞争力的关键。因此，加大拖拉机制造业的成本控制力度，完善预算管理信息化建设是企业财务管理的核心，也是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。
【参考文献】
[1]曹欣.中小企业预算管理信息化实现模式研究[D].中国海洋大学，2011.
制造业信息化管理范文第5篇
础即企业组织关键价值创造流程和核心业务缺乏准确的界定和划分;流程电子化再造中从企业组织上下游链条成员协同的视角考虑不足;流程电子化再造中系统框架设计的接口和模块之间的耦合性对于企业组织所面临的多变环境因素的需求不够灵活等问题。最后针对这些问题提出了企业组织流程电子化再造的解决方案和对策。
关键词:电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择
电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用
电子商务信息技术的发展,特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段,将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程:单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示,电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系,即,其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平,由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。
电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义,客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注:从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发,在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上,将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维,向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移,以企业组织所在的内外部环境和需求为依据,打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示,目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中,上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005-2010年间平均达到了0.47,呈现出较高的正相关度。
信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因
(一)信息化背景下企业组织管理流程再造的现状
电子商务迅速发展和普及的情况下,企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程,这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示,2003-2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深,竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加,平均年度环比增幅达到了7.3%。截至2009年底,投入总额已经达到了2001年水平的14.3倍以上,信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率,到2010年底平均达到了35.8%,关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时,数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能,2010年水平较2004年水平平均提高了30-60个百分点。
(二)信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因
1.由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读,使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中,对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分,造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,企业组织信息化流程再造中,平均约有超过48.5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的,这使得企业组织流程信息化框架设计中,对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34.5%;并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中,与企业组织战略的相关系数仅为0.17,呈现出较弱的相关关系,从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的低效能状态。
2.由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别,使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强,使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示,2005-2010年间企业组织信息化流程再造中, 平均只有不超过37.5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上,造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么,关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱,平均投入产出比仅实现了1∶4.8,与同期国外该
项指标值的横向对比相差甚远。
3.由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解,使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,我国相关企业组织信息化流程再造中,平均仅有不超过18.5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中,与该期国外横向对比一般要落后15-35个百分点。这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及20%,从同期的横向对比上来看,相差比较悬殊,也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中,约有超过24.3%的比例不能得到有效执行,其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。
4.由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力,使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。相关抽样调查统计数据显示,2004-2010年间企业组织信息化流程再造中,用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2.3%,使得平均超过45.8%的系统管理模块和接口,在运行时间不超过2.8个月的情况下就必须重新设计和更改;另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差,使得对于单个模块的修改平均需要导致4-8个模块功能的变更。这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统,由于缺乏对于市场需求的有效适应能力,降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。 我国企业组织信息化流程再造的路径选择
根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述,在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上,参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果,特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析,同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验,本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策:
第一,加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力,并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中,优化好相关要求所指向的属性参数配置。从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑,企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视,并给予其战略地位的确认和相关机制的保障,以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题,从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为,从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要,因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。
第二, 加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力,并在流程信息化再造过程中给予特别关注,以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值,以及企业组织核心竞争力的重要依据,也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿,即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中,以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程,以信息化的形式给予适当的表达,以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。企业电子商务信息化流程再造的实践证明,其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。
第三,加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度,突破单个企业组织的狭隘边界,并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移,从而双向延伸企业组织的流程职能,获取上下游链条成员的协同优势。从目前企业组织运行的态势上来看,单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题,主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。随着企业组织分工的细化和主要业务 数据的外部化,客观上要求必须借助电子商务,将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来,并与之形成有效的链接和信息集成,从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。 第四,加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力,并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模
块之间相关关系的安排中,以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的,在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上,都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。为此,企业组织的信息化流程管控系统,应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况,并对于其可能的变化给予事先安排,以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。
结论
电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果,也是提升企业组织自身管理水平的需要。本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策,即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发,将其有机融入到信息化流程再造的全过程;信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础;信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体;最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算,并在系统模块和接口设计中给予相应满足。
