轨道交通工程项目管理

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轨道交通工程项目管理范文第1篇

关键词：城市轨道交通工程项目管理

中图分类号：U213文献标识码： A

前言

随着社会主义市场经济的不断发展和完善，城市轨道交通工程铺轨施工项目管理也发生了相应的变化。因为在施工管理过程中，为了达到项目的效果，需要注意几大要素：安全、质量、进度、造价等。而且这几大要素相互之间的关系是对立统一的关系。依据项目管理者的重视程度和应对策略的不同，既可相互促进，良好地推进项目的实施，也可相互牵制，阻碍项目的顺利开展。

1设计管理阶段项目管理的重点

设计是整个工程建设的龙头。可以说，抓好了设计工作的及时性和设计文件的质量，就为工程项目招标及现场施工等工作按总策划工期的要求有序推进奠定了基础。

1. 1初步设计阶段

(1)轨道减振方案。在稳定减振方案时，及时将已建线路中各种减振方式的优、缺点及合理化建议反馈给设计方，提醒设计方不能单单考虑减振效果、建设投资及是否便于养护维修等，还要综合考虑建设施工工期、现场施工方便可行等因素。否则，可能导致某些施工难度大、施工进度慢的减振方式被采用，从而阻碍建设工期。

(2)铺轨基地的设置。设计方须根据总的工期要求，按照合理的铺轨施工进度指标综合考虑设置铺轨基地的数量及位置，否则可能导致因铺轨基地数量不够或设置位置不合理，影响标段的划分，不能保证施工工期，甚至发生铺轨关键工期无法满足总工期要求的情况。

1. 2施工图设计阶段

在施工图设计阶段，项目管理的重点是专业接口设计。轨道专业施工图稳定后，设计人员在统计工程数量前，必须在设计文件中明确轨道与其他专业接口位置工程量的划分界面，并将正式的确认文件递交设计总包总体知会相关各专业。否则，可能导致铺轨施工过程中，因工程量统计界面不清楚，在专业接口位置出现不同专业的施工承包商相互推诿，影响工程施工正常推进等情况。

2 施工管理阶段项目管理的重点

在施工管理阶段，项目管理的重点是关注、督促各参建单位，配合监理和承包商。在此阶段要重点抓好以下几项工作:

(1)铺轨基地(或临时施工场地)的进场条件。提前调查施工现场需要的水、电接口及临时施工场地情况，并及时将铺轨施工需要的条件协调落实到位。如不提前协调落实，其他专业完成施工时，如果报停水、电或报退临时施工场地并移交主管部门，就需要重新办理相关手续，可能会严重影响铺轨施工的开工时间或造成被迫停工。

(2)铺轨施工前期调查。承包商进场后，监理须及时组织承包商细致地做好全线铺轨施工前期调查，将现场具备混凝土下料条件但需要土建预留孔洞的位置摸查清楚，并在土建完成施工前做好预留孔洞协调工作。在轨道工程施工中，混凝土浇筑量大、线路长，是一个施工控制点，如不能保证混凝土供给顺畅，必然会严重影响工程进度。

(3)各参建单位的有关人员和承包商的机具设备及时到场。如设计、监理及承包商的有关人员不能及时到场，工程施工前期的准备工作(如施工图会审、实施性施工组织审批、开工报告审批及工程施工报监等)会不同程度地受到限制;承包商的大型机具设备(如龙门吊、轨道车、焊轨机等)如不能及时到场，具备了开工条件的工程也无法及时启动。这既浪费本专业的施工工期同时又给后续专业施工带来工期压力。

(4)对施工人员的技术交底。施工承包商要及时完成各工序施工作业指导书的编制以及对工班施工人员的技术交底(特别是在开始新工艺施工前)。如有必要，可先针对新工艺进行试验、摸索和总结，成功后再实施。如广州轨道交通4号线的高架桥板式道床轨道施工工艺，就是先在铺轨基地试铺试验，经专家组评审、确认试铺成功后，才在线路上开始板式道床轨道施工。

(5)施工材料供给及时。在施工过程中保证材料及时供给相当关键。临到施工时才发现没有材料而影响工程进度是各施工承包商(特别是工期非常紧张而管理人员不够，都把精力集中到了施工现场的情况下：常犯的毛病。无论是甲供还是乙供材料的供给，都必须在宏观上做到超前计划和进场时间可控，这样才能有力地保证工程顺利进行。否则，可能出现在工期非常紧张的情况下，因材料不能及时供给而出现被迫停工的情况。

(6)施工现场进度情况及存在的问题。铺轨施工展开后，监理要定期(可每周一次)组织相关人员深人全线土建施工现场，全面了解各工点的进度情况及存在的问题，再根据土建工期的变化情况动态调整轨道施工计划;对土建工期滞后严重的区段要制定应对措施，必要时充分利用现有条件，采取超常规铺轨工法争取工期，以保证实现总工期目标。例如广州市轨道交通3号线支线轨道工程，因土建工期滞后，无法按期移交铺轨基地场地;经过现场调查，确认沿线具备混凝土下料条件后，轨道施工方采取通过正线另一铺轨施工承包商的铺轨基地下料口，将支线轨道材料运输、储存到隧道内，再采取在隧道内设拼装台位拼装轨排铺轨的方法，在原设计的铺轨基地可以提供使用之前，就完成了支线44的铺轨工程量，达到了争取工期的效果。

(7)施工安全、施工质量和文明施工的有效控制。必须始终把安全和质量放在第一位，要在保证工程施工安全和施工质量的前提下，充分利用现有条件，优化工序和施工方法来争取工期。工程质量是百年大计，不能以牺牲质量或冒安全风险来换取工程进度，否则，可能出现重大安全、质量事故，严重影响工程建设，甚至使整个工程建设陷于瘫痪。

城市轨道交通工程大多在市区施工，做好文明施工工作事关整个城市的形象，否则，可能会给市容市貌造成负面影响或造成市民投诉、阻工等情况。严重时若被政府部门勒令停工整顿，将对工程工期的保证造成危害。可参照相关法律法规、管理办法及文件等，编制成适合于铺轨施工工程的安全、质量及文明施工的管理办法，并通过相应的考核确保管理办法得以有效实施。按管理办法采用定期检查、考核、评比、组织区域竞赛等，并将其结果纳人后续工程招标的技术标评比范围等措施，让各参建单位切身感受到安全文明施工管理的压力，促使安全文明施工意识得到各管理层的重视，进而落实到施工一线的每位管理人员和普通工人，让参建人员具有做好安全、质量及文明施工的责任感。

(8)轨排井及轨行区使用的统筹管理。土建后续专业进场施工后，轨排井及轨行区成为各专业材料运输供给的重要通道，因此统筹安排好各专业对轨排井及轨行区的使用分配极为重要。为确保在工程施工期间各相关专业对轨排井及轨行区使用的安全、高效、公平合理，广州市轨道交通的新线建设参照既有线的运营管理模式，成立了轨行区联合调度办公室。轨行区联合调度由业主单位的总体部统一指挥，专职监理人员负责具体管理(在招监理标时，要求轨道施工监理配备2名具有铁路运输管理经验的专职监理人员)，统筹安排轨行区内所有施工作业的轨排井吊装使用、轨行区的请点和消点、工程车辆的统一调度、施工作业时间分配等调度工作。

联合调度办公室应遵循的基本调度原则:各参建单位的各项施工安排须服从调度办公室统一指挥;在时间和空间占用上，确保轨排井及轨行区的使用满足各专业的施工作业关系顺畅、无相互干扰的交叉作业;做到工程运输与工程施工兼顾，重点施工与一般作业兼顾;确保单专业的工期和总工期满足目标要求。

3 结语

在工程项目施工管理工作中，某些项目的工期目标不仅仅是社会效益的需要，还有政治方面的要求。在此类工程项目管理工作中，往往项目管理人员在保工期方面的压力比保安全、保质量的压力还大，因此，在日常的项目管理工作中，归纳总结和掌握一些合理保障工程施工进度的注意事项，可对项目管理人员在工期的控制方面给予重要的帮助。

轨道交通工程项目管理范文第2篇

关键词：城市轨道交通工程，项目工程变更，变更管理

1、引言

城市轨道交通建设是多专业、多工种、高科技集于一身的系统工程、技术复杂，涉及到地下工程土建、机械、电气、电子和遥控等很多专业领域，是一项新兴的产业生产体系，充分研究这项系统工程，达到各个环节间最合理科学的控制，具有重要的现实意义。

在城市轨道交通项目中，按照投资分析按来分析，施工准备阶段是进行工程变更与索赔的预防和控制的重点所在。本文下面以施工前的变更处理为例，说明施工前变更管理在变更、索赔控制中的重要作用。

2、问题的提出

工程变更对建设项目造价水平具有重要的影响，同时又是不可回避的问题。工程变更不仅是工程管理技术层面的范畴，同时建设环境的改变（例如：地下车站交通疏解导致站址变更、盾构穿越重大建筑物调坡调线、因施工场地或重要管线限制调整施工工艺等）对工程变更变更的影响比重越来越大。对一定数量的工程变更可能对工程项目总的建造成本会产生负面的影响，一般来说，工程变更的数量越多，成本增加越多，对工程造价影响巨大。且工程变更对工程本身的影响具体表现在：（1）影响质量控制，使得质量控制难度加大，甚至会出现重大质量责任问题。因为当原合同中无某些工程项目时，意味着招标或资格预审时，并未对承包商的某些工程施工业绩和施工能力进行审查，承包商不一定能胜任某项工程的施工。（2）容易引发大量施工索赔。因为任何变更会意味着承包商要重新更换已进场的人员和施工机械设备，甚至要为此添置新的施工机械设备，承包商的施工队伍调遣费、施工机械使用费为此增加，索赔因而不可避免。（3）增大工程结算和投资控制的难度。因为可能在工程量清单中不可能有相应的计价项目和计价依据，变更工程的单价被迫要重新协商，原有的招标成果无法有效地发挥作用。

对于城市轨道交通项目来说，出现工程变更，对工程项目的影响就更加突出和明显，所以，应该全面系统的动态地进行控制因工程变更而出现造价的变动。

3、工程变更管理的要点

工程变更主要发生在施工阶段,但施工阶段发生的变更很大一部分是由于业主在项目前期缺乏潜在的变更控制意识而造成的。因此，城市轨道交通工程项目从编制项目任务书、建立项目进度计划和发包项目时起,就应该开始进行变更管理,主要表现在设计阶段以及通过合同策略进行控制。

3、1设计阶段

在工程变更中，大部分是建设环境变化（站址移位、车站基坑深度加深、施工工艺改变）引起工程变更，其次由于设计错误、设计遗漏和设计量差等造成的设计变更,也有应业主或承包商要求的变更。因此，城市轨道交通工程项目在设计阶段就要力求准确、详尽及全面地反映业主和使用者的意图，避免在施工阶段产生由于设计阶段的潜在问题没有解决而导致的工程变更。此外，由于施工阶段发生的变更对项目目标的影响将比设计阶段更具有破坏性，因此项目业主十分重视设计阶段的变更控制。在设计阶段，项目业主和承包商不惜投入较多的人力和时间尽早发现设计问题,完善设计，控制设计变更的发生量。主要措施有项目目标范围定义、设计控制、严格的设计资格审核等。

3、2合同策略

一般，城市轨道交通项目工程土建工程采用应采用单价合同。该合同模式在控制工程变更的发生量上有其一定的优点:（1）在招投标和合同谈判阶段,业主和承包商就图纸和详细说明对合同任务范围已取得一致意见，因此合同任务是明确的，而且在合同签订前,业主要求承包商对施工现场进行调查，对合同现场条件达成协议，这样有利于减少工程变更的发生量；（2）项目控制者根据完整的合同文件识别和确定工程变更，可以有依据进行检查和核实变更申请内容；（3）图纸和详细说明书的完善，减少了大量的设计修改和改良；（4）在设计阶段通过完善的设计图纸和说明，实现最终用户的使用要求，减少工程返工，包括对施工工序的改变和返工或增加任务。

4、工程变更管理的常用措施

城市轨道交通项目工程的实施中，一旦出现工程变更，承包单位按施工合同文件规定的程序提出变更工程造价报告；造价工程师按照标书合同中有关规定审批；变更价款确定后作为结算依据。一般，要注意以下几点：

4、1分清责任，分别计算费用

由于施工不当或施工错误造成的，与正常程序相同，但应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对质量、工期、投资效益造成影响的还应进行反索赔；由设计部门错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，由监理单位协助业主与设计单位协商是否索赔。

4、2积极推行限额设计控制造价

限额设计是当前普遍采用的控制工程造价的一种有效方法。所谓限额设计，就是按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提下控制初步设计以及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前堤下，按分配的投资额控制设计，严格控制设计中的不合理变更。保证工程竣工结算不突破总投资限额的工程设计过程。限额设计是按上一阶段批准的投资控制下一阶段的设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容，抓住了控制工程造价的核心，从而也就克服了超预算的可能。同时限额设计并不是一味考虑节约投资，也决不是简单的将投资“宰一刀”，而应该尊重科学、尊重实际、实事求是、精心设计，并能促使设计单位对技术和经济这一对立统一问题的深度研究，从而克服长期以来重技术、轻经济的思想。

轨道交通工程项目管理范文第3篇

关键词　建筑市场，轨道交通，工程管理

近年来，国际建筑市场发生了日新月异的变化，其范围之广、程度之深都是前所未有的。全球范围内对建筑业的要求日益提高，业主期望建筑产品的成本相对下降、质量不断提高、建造过程的不确定性不断降低;同时期望建筑产品的购买过程得以简化，并要求建筑业为其提供更多的服务。由此也导致业主、承包商和供应商等各方关系开始发生变化。各国政府、有关机构和科研单位均在对上述现象进行研究，并加紧制订相应的政策和措施。当前我国各大城市的轨道交通建设任务迫在眉睫，伴随加入WTO和市场经济体制进一步完善，我国必将成为国际建筑市场的热点之一。因此，密切关注国际建筑市场的发展方向，对完善我国轨道交通建设管理体制具有特殊意义。

1 国际建筑市场的发展趋势

1.1建筑市场国际化

建筑市场国际化在带来激烈竞争的同时，也提供了各国企业进入国际建筑市场的通道。对于我国来说，更多的是提出了学习国际惯例的要求。各单位要拿到合同，除了必备的专业能力外，还必须掌握参与国际竞争的共同语言，即国际惯例。目前，以世界银行为代表的国际开发机构制定的《采购指南》以及国际咨询工程师联合会(FIDIC)制定的行业规范和标准文本，基本上已成为国际建筑业通用的语言。伴随建筑市场的国际化进程，各种形式的行业协会也正在发挥越来越大的作用，其职能包括政策制订、规范编制、技术输出和行业保护等。

1.2基础设施民营化

民间投资更多地参与到基础设施建设中来，由此引发了项目建设经营模式的变化。20世纪80年代初期出现的BOT模式已经在能源和交通等领域得到了广泛应用;同时期兴起的PFI(Private Fi nance Initiation)模式使项目公司在合同期内集产权、建设、经营三权于一体，将项目运作过程中的风险尽可能向民营机构转移，使项目开发和运营更具效率，经济效益和社会效益亦有所提高。这些模式的出现大大拓宽了民间资金的投资渠道，使民间资金在公共项目上得到了更广泛的应用，同时也缓解了政府基础设施建设资金紧张的问题。

1.3 承发包模式多样化

伴随竞争的加剧，建筑市场已逐步发展为一个买方市场。作为买方，业主对建筑业的要求越来越高，期望建筑产品的成本和风险逐步降低、质量逐步提高。这些要求促进了建筑市场的发展。为了满足业主的需求，各种新颖的承发包模式随之产生，如:D+B(Design+Build)模式，即设计、施工总承包模式;D+D+B(Develop+Design+Build)模式，即前期策划+设计+施工;D+B+FM(Design+Build+FacilityManagement)模式，即设计+施工+物业管理;F+P+D+B+FM(Finance+Procure+Design+Build+FacilityManagement)模式，即融资+采购+设计+施工+物业管理;PM(ProgramManagement)模式，即承包商负责整个项目从前期策划到实施阶段的全部管理工作。作为建筑产品的购买者，业主要求采购过程不断简化，利益得到保障，并希望建筑业能够提供更为全面和宽泛的服务。因此，面对业主需求提供全方位和各类专业服务的工程咨询业市场正在日益扩大。

1.4 项目管理集成化

随着项目承发包模式的多样化，管理方式也向集成化发展。传统的项目管理是指项目实施阶段的管理(ProjectManagement)，它涵盖设计、施工以及保修阶段，其工作内容包括投资、进度、质量控制和合同、信息管理以及组织协调等。近年来，项目管理已经延伸到项目决策阶段，即项目开发管理(Devel opmentManagement，简为DM)。DM的主要工作内容是项目环境调查与分析、项目策划、风险分析等。此外，由于很多项目的经营费用往往比建设成本要高，因此越来越多的投资者更加关注项目的经营，希望项目能够产生更多的收益、使用户满意以及实现现代化管理等，这些工作就是物业管理(Facili tyManagement，简为FM)。PM、DM和FM是项目运作过程中三种不同的管理工具，将这三种工具融为一体，即集成化管理(IntegratedManagement)。它使管理者能够站在全局角度论证项目的可行性，考虑项目的设计、施工以及经营等各方面问题，从而最大限度地发挥效益。

1.5 各方利益趋同化

要在激烈竞争的环境下获得工程，承包商必须采取新的策略。就一个项目而言，参与者包括业主、建设管理单位、设计单位、施工单位、供货单位等。由于各参与方均考虑自身的利益，往往导致建设过程中产生许多矛盾和争议，甚至发生诉讼。据统计，美国每年发生的60亿美元诉讼费中，约6亿美元来自工程建设。能否采取新的管理方法将项目建设中对抗各方转变为利益共同体，从而减少争议和索赔，保证参与各方的利益均得到实现呢?Partnering模式就是基于这种想法于20世纪80年代末在美国发展起来的管理模式。它是指项目参与各方为取得最大效益，在相互信任和资源共享的基础上达成协议。这种协议突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上，通过确立共同目标、建立工作小组、及时沟通以避免争议和诉讼发生，进而培育相互合作的工作关系，共同解决问题、分担风险和成本，以确保在实现项目目标的同时也实现了参与各方的利益。相对于传统管理模式，Partnering模式对业主在投资、进度、质量控制方面有着显著的优越性;同时也改善了项目环境和各参与方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生;还能提高承包商的利润。Partnering模式有着良好的应用前景，近10年来已在欧洲以及美国、新加坡等国和香港等地区的工程实践中得到了广泛应用，在香港地铁将军澳线工程中更取得了巨大的成功。

总之，国际建筑市场已经发生了深刻转变。面对要求更高、日益综合的管理任务，业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展，其管理项目的重中之重是选择一个充分理解业主需要并能够反映与保障实现这种需要的咨询顾问。

2 我国轨道交通建设管理模式的发展与探索

2.1我国政府项目建设管理模式的发展

改革开放以来，我国建筑业始终走在改革的前沿，并已成为我国对外经济的重要组成部分。伴随着国际建筑市场的发展和一系列经济体制改革，我国政府项目的组织实施方式发生了变化，管理模式也逐渐更新。目前的建设管理模式主要有3种:一是建设指挥部型。是由政府相关部门组成的临时行政机构，其功能是运用政府提供的各种资源，承担项目建设、资金管理等职责，项目建成后交付某一指定机构营运管理，指挥部即完成了使命。二是项目法人责任制型。在项目策划时相关政府部门指定国有或国有控股公司作为项目法人，承担项目建设管理职责以及建成后的营运管理职责。三是专业机构型。这是近年发展起来的一种新型管理模式，有企业型和事业型之分。企业型是指政府投资主体委托一家企业代行业主职责，从事建设管理工作;事业型是指政府或事业单位自己直接成立项目管理部门进行建设管理，例如我国高等院校就有自己的基建处专门从事建设管理工作。

为进一步与国际接轨，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该文件中的工程项目管理企业，是指受业主委托、按照合同约定、代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务的企业。它不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定协助业主与上述企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式、服务内容及收费等事项由双方在合同中约定。工程项目管理企业的提出完全符合国际建筑市场的发展方向，也更加有利于业主控制项目管理的源头。工程项目管理主要包括项目管理服务和项目管理承包两种方式。项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在项目决策阶段为业主编制可研报告、进行可行性分析和项目策划，在项目实施阶段为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务。项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可完成工程初步设计等工作。

2.2 上海轨道交通建设管理模式的发展与探索

十几年来，上海一直在探索最适合自身发展的轨道交通建设管理模式。1986年兴建的上海地铁1号线，是由市政府专门成立地铁指挥部负责建设管理;其资金主要利用外国政府贷款和商业贷款，由上海久事公司负责借款、投资和还贷的全过程管理。随着上海实行两级政府、两级管理的模式，地铁2号线尽管也采用指挥部模式建设，但其投资从单一的市政府投资转变为市区两级投资主体承担，沿线各区承担动迁和车站土建资金并折价入股。轨道交通3号线(明珠线)则实行了项目法人责任制，组建了由8家股东单位构成的项目公司;项目公司完全按照现代企业制度的要求建立股东会、董事会和监事会，沿线各区和铁路局的征地动迁资金折价入股，建设资金由项目公司向银行贷款，以经营收入还本付息，项目公司成为一个独立法人。

进入21世纪，上海轨道交通迎来了新的发展机遇，“十五”期间将建设全长约200km的轨道交通线路，总投资约1000亿元。为了实现如此宏伟的建设目标，市政府实施了投融资体制改革，轨道交通建设管理也进一步迈出了与国际建筑市场接轨的步伐。首先，由上海申通集团作为市级投资主体，通过招商引资组建多元投资的项目公司;项目公司作为独立的企业法人，通过自主经营、自负盈亏，承担起经营责任和市场风险。其次，通过逐步建立起规范的建设管理市场，使轨道交通建设走上了社会化、专业化服务的道路;原有的上海地铁建设有限公司、引进香港地铁组建的上海港铁建设管理有限公司和新成立的上海久创建设管理公司，已经初步形成了上海轨道交通建设管理市场，建设管理公司通过招投标以业主代表的身份负责项目的全过程管理。此外，地铁1号线上海南站改建工程成功地走上了通过BT模式建设的道路，实现了业主和承包商的双赢。地铁2号线西延伸工程也准备采取BT模式进行建设。

3 国际建筑市场的发展对我国轨道交通建设管理的启示

3.1加快与国际接轨的步伐

加入WTO以及建筑市场国际化对我国轨道交通建设管理与国际接轨提出了迫切的要求。要加快与国际接轨的步伐，首要的是学习国际惯例，即参与国际竞争的共同语言。目前，国内的工程项目管理单位、承包商和设计机构在这方面还比较欠缺，对于国际咨询工程师联合会(FIDIC)所制定的各种行业规范和标准文本还缺乏深入的理解和足够的经验，履约意识也相对淡薄。而在国际项目建设管理中，合约管理是贯穿建设管理全过程的首要工作。所以在轨道交通建设管理中，各项目参与方均应高度重视国际惯例的学习，培养合约管理的专业人才，强化履约意识和风险防范意识，才能在激烈竞争中立于不败之地。

3.2 发展工程咨询服务业市场

如前文所述，面对要求更高、日益综合的管理任务，业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展，其管理项目的重中之重是选择一个能够满足业主需求的咨询顾问。这种状况在我国轨道交通建设中体现得尤为明显。由于轨道交通建设资金主要来自于政府，因此其业主也以政府性质的企业居多。然而，面对日益艰巨的建设任务，业主很难亲自管理每个项目的具体建设工作，而更多地是要依靠专业化的社会力量。因此，提供全方位项目管理和各类专业服务的工程咨询服务业市场需求正在日益扩大。而我国的工程咨询服务业市场尚处于初创阶段，工程项目管理企业的力量还较为薄弱，咨询业提供的服务也很有限，因此必须大力发展工程咨询服务业市场，以适应轨道交通大发展的需要。

3.3 推进轨道交通标准化建设

目前，轨道交通业已成为大城市发展的主题之一，各大城市纷纷制订了规模庞大的网络规划，其建设工作已在全国范围内展开。与此同时，一些跨国公司竞相进入我国轨道交通市场，其国际化进程日益加快。然而，轨道交通在由单线建设向网络发展转变过程中的矛盾日益凸现，技术标准和规范问题的研究相对滞后，一些设备选型和制式问题难以形成共识，各跨国公司的技术屏障难以突破。这些问题已经成为制约轨道交通大发展的瓶颈。因此，必须大力推进轨道交通的标准化研究和建设工作;同时参照国际惯例，在轨道交通标准化建设过程中，各类行业协会的职能和作用也有待加强。

3.4 探索多种建设管理模式

如前文所述，为了适应业主需求的变化，更多新颖的建设承发包模式也应运而生。目前，各大城市所采取的轨道交通建设模式有所不同，上海已经成功地走出了委托专业管理公司进行建设管理和采用BT模式进行轨道交通建设的新路，这些都是有益的尝试。伴随轨道交通投融资改革的进一步深化和完善，根据不同轨道交通项目的特点，相信有更多的建设管理模式值得探索。随着更多国际大型承包商和专业咨询队伍进入轨道交通建设市场，业主的需求将不限于单纯的建设管理，而更多地向投资、策划和运营管理领域延伸。因此，有必要积极探索和尝试新的建设管理模式，以适应不同建设项目的需要。

3.5 开拓民间资金参与轨道交通建设

迄今为止，我国轨道交通建设与经营主要由国家及地方政府承担，资金渠道单一，商业化经营经验不足，极大限制了城市轨道交通的发展。从市场经济角度出发，一方面在引进市场竞争机制的同时，城市轨道交通的融资渠道和投资主体必然向多元化方向发展;另一方面，民间资金与社会闲置资本存在大量的投资需求。因此，基于现实和未来发展的趋势，民间资金有条件成为今后我国城市轨道交通建设投资的来源之一。民间资金参与轨道交通建设，不仅可以减轻政府财政压力，还有利于学习和引进先进技术与管理经验，同时扩大了就业机会，规避了政府投资与经营风险。

参考文献

1宋孝均金.上海轨道交通的可持续发展.城市轨道交通研究，2001(4):47

2柴　君，傅俊卫，李培亮.对我国政府投资项目管理方式的探讨.价值工程，2003(2):7

轨道交通工程项目管理范文第4篇

城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。

自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。论文百事通我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。

1.1城市轨道交通工程的特点

1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式

城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。

1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统

①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。

1.1.3城市轨道交通工程管理难度大

对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。

1.2城市轨道交通工程管理的特点

上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。

因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。

2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性

2.1工程项目的全寿命周期管理

一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。

2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理

城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。

2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题

我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。

2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。

3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容

3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。

3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。

3.2.1目标系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：

①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；

②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；

③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。

目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。

3.2.2任务系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。

1）过程管理任务

过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。

2）接口管理任务

接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。

3）信息管理任务

信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。

3.2.3组织系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。

组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。

4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。

4.1全寿命周期目标整合

城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。

4.2全寿命周期任务衔接

城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。

4.3全寿命周期功能优化

城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。

4.4全寿命周期费用控制

城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。

城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。

4.5全寿命周期组织创新。

城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。

当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。新晨

4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建

要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.

[2]何清华，陈发标，芦勇.全寿命周期集成化管理模式的思想和组织[J].基建优化，2001，22（2）:38－40.

[3]清华.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报，2001（4）:75－80.

轨道交通工程项目管理范文第5篇

【关键词】轨道工程；建筑专业；接口管理

城市轨道的建设工程属于多专业、多单位参与的综合性的工程项目，不同的专业之间相互联系，相互制约、相互依存，从而构成了复杂的借口体系。要建立系统完善的技术接口形式，不仅是对子系统设计的完整性、可靠性、完整性和安全性等的检测。同时也是确定各种设备功能以及工程项目规模的重要依据，同时也是保持相应系统完整性和协调运作的一致性，有效发挥了工程项目的整体协和施工中的作用。

一、轨道工程接口管理

1、概述

轨道工程接口管理是由多家单位以及多专业所构成的系统工程项目。由此接口的管理涉及工程项目的各个单位，其建设贯穿于整个工程项目建设的可行性、施工、设计、安装以及运营等过程。城市轨道交通建设项目接口的数量较多、影响较大，接口管理能有效提高管理的效率，实现对工程项目质量的控制，实现对工程项目变更的规范，减少了资源的浪费，同时通过协调和统筹规划，建立了各方面的沟通和交流体系。

2、专业接口沟通管理的重要性

城市轨道工程项目建设工程量较大，相应的建设技术也较为复杂，由此在实际的接口建设和实施过程中，需要多方面参与。然而参与的各方又代表了不同的经济利益实体，缺乏沟通，甚至相互敌视，由此容易在界面的设计上产生矛盾和争执，造成工期的延误，甚至导致质量问题，带来安全隐患。

建立接口管理和沟通模式和体系，在很大程度上保证了轨道工程项目的内部以及外部的相互交流与沟通。明确了不同参与方之间接口的质量控制和进度等等，同时也明确了不同参与方在实施过程中遇到的问题以及制定的管理措施和决策。由此，通过加强接口的交流和管理，明确项目参与方在信息、资源以及财务等方面的影响和作用，解决不同专业在接口实施上的管理与协作等方面的矛盾，实现动态管理和控制，是项目管理成功的重要方面。

二、接口管理的内容

1、接口信息流的管理

轨道工程中接口的矛盾最终都将在信息流上得到反映。接口信息流是项目相关参与方在接口进度、技术、质量、财务、资源等多方面的信息交流。通过有效解决接口上的信息流，从而保证轨道工程接口的顺利实施。当前轨道工程中接口矛盾无法解决，在很大程度上是由于信息不畅所导致的。项目的实际运行过程中将穿插多种信息流。不同专业的承包商或者项目部仅仅关注与自身领域相关的信息，而不注重其他专业的信息；同时还将无意识地封闭自身信息，从而在一定程度上导致了信息传递的阻碍。要实现轨道工程的接口管理，只有将信息流传递到参与工程项目的每一个专业以及流程当中，建立各个环节之间的信息开放与沟通模式，保证接口目标的协调。由此，在轨道工程接口施工中，要建立起信息流的沟通渠道，建立信息流程图以及信息管理制度，从而实现信息的专门收集、存储以及检索利用等等，建立接口的服务信息。然而接口管理渠道的建设应与接口的沟通规划以及接口信息平台结合起来。明确了信息流的沟通方向，而信息平台的建设则能保证信息流的传递。

2、建筑专业接口分析

与接口管理利益相关的则为接口的参与方。建设与各方面的积极沟通和管理体系，从而推动了轨道工程项目沿着既定的轨道进行，减少接口设计以及实施之间的矛盾和障碍。接口的分析实质上是确定不同利益者之间的不同需求，同时在接口的规划以及实施过程中充分考虑到以及满足到不同专业的需求，从而提高了不同参与方的协作精神，减少以及限制其由于利益不一致而导致的任何干扰因素。在实现了对建筑专业相关的接口识别以及需求分析之后，才能进行接口的沟通规划，为接口的利益相关人员确定切实可行的方案。就建筑专业为例，与其存在接口关系的轨道接口专业包括基础、轨道、供电、机电、电控、土建以及其他方面。而其中基础方面包括客流、车辆、线路、限界以及行车专业；轨道方面则为轨道专业；供电方面包括变电、接触网、动力照明以及通风空调专业；机电方面包括给排水、自动灭火、电/扶梯、防淹门、屏蔽门/安全门专业；电控方面包括信号、通信、BAS、FAS、ACS、AFC、ISCS专业；土建在在于车站专业，而其他专业包括环保、人防以及防灾专业等等。

3、建筑专业的接口管理规划

要明确不同专业之间对接口的要求，则应进行接口的管理规划，实现利益相关者对信心以及沟通的实际要求。通过建立接口管理的规划，在项目的前期就确定好各个参与方面对接口的要求。其主要内容包括：明确接口方的责任、工作范围；统一信息的格式、内容；信息的要求方面，也就是接口的相关专业所需要其他专业所提供的信息；要求的回复方；接口问题的处理程序；信息沟通的途径、轨道工程的信息平台；对于无法解决的问题应及时上报等等。同时还应编制好轨道工程项目的沟通规划表格。

在项目实施之前，要进行好项目接口的沟通以及规划，处理好不同合同以及不同管理以及不同技术之间的接口，在项目的实施过程当中，要保证不同专业的接口对接以及跟踪，同时根据实际的施工状况进行调整和协调，保证接口工程的质量、进度以及造价控制。

三、结语

具体实践证明，城市轨道交通建设项目的接口管理至关重要，涉及到多个专业的参与，在项目生命周期的各个阶段都有涉及。通过对项目接口建立高效的管理模式和体系，能在很大程度上上解决项目管理的相关问题。由此，在轨道工程建筑专业的接口管理和设计过程中，应在分析相关专业接口信息流的基础之上，建立全面协调的沟通和管理规划体系，完善相关信息的途径和平台，从而保证轨道交通的顺利实施，实现轨道工程涉及的各专业之间的顺利衔接以及具体实施。

参考文献：

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[3] 万礼传.关于地铁车站空调通风系统设计的几点建议[J]. 制冷. 2012（01） .