财务管控原则

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财务管控原则范文第1篇

【关键词】集团公司 财务管控 模式

自改革开放以来，通过兼并、收购、重组等形式形成的集团公司日益成为我国重要的经济实体。集团公司组织规模一般较大，内部成员单位较多，股权关系复杂，一般包括母公司、子公司、合营公司、联营公司、参股公司等不同的公司形式。集团公司涉及的产业领域可能是单一的，也可能是多元的。集团公司的经营范围可能集中在某个区域，也可能分布全国各地或者是跨国公司。集团公司作为航母式企业，一般比单个公司具备更大的经济总量、更强的竞争能力、更优越的市场地位和更广阔的发展空间。总的来说，集团公司由于在规模、技术、资金、业务等方面具备较大优势，正在我国经济发展中发挥越来越重要的作用。

一、财务管控模式的种类

财务管控的核心问题就是财务控制权的分散以及集中问题。根据集团公司管理力度的不同，财务管控的模式主要有三种：集中管控模式、强内审模式和垂直管控模式。

1.集中管控模式。在这种模式下，集团公司对下属子公司、分公司的财务决策实现高度集中与统一，子、分公司的财务决策权十分有限，甚至不设立专门的财务部门，如华为、IBM等。其优点在于集团内部的财务决策都由集团总部制定，能充分实现管控协同效应；通过集中管理资金，有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力资源管理、全面预算等手段，能充分调动集团的人、财、物、信息等资源。其缺点是不利于调动下属公司的积极性与主动性。目前，一些跨国公司、大型央企等都采用此种财务管控模式。

2.强内审模式。在该模式下，集团公司给予子公司、分公司很大的财务自主决策权，子、分公司通常会设立独立的财务部；集团公司则通过强化内部审计来实现对子公司的财务管控。该模式可以说是一种“放权”模式，能够充分调动下属公司的积极性，减轻母公司或总公司的决策压力。但该模式重在控制结果，容易增加运营风险和决策风险，不利于实现资金的规模经济效应，影响集团公司整体管理效率的提升。

3.垂直管控模式。集团公司总部对子公司、分公司的财务部实行垂直管理，子、分公司通常会设立财务部门，但财务负责人由集团统一管理、委派、考核。也就是说，子、分公司财务部门的业务受集团财务部门的直接领导和管辖。在这种模式下，财务人员能够较好地贯彻和执行集团公司的管理意图；但缺点也很明显，即在子、分公司利益与集团整体不一致时，会滋生和助长内部矛盾，降低管理效率和决策速度，下属公司可能会因为追求自身利益而与财务委派人员达成某种妥协或交易。目前，我国采用这一管控模式的集团公司数量较多。

二、财务管控应遵循的原则

1.合法性原则。集团公司在进行财务管控时，应遵循我国《公司法》《税法》《合同法》等法律法规的规定，在法律法规政策允许的范围内，选择适合本集团的财务管控模式，处理好集权与分权的关系，避免出现法律纠纷和合约纠纷而给公司带来不必要的麻烦和损失。

2.经济性原则。财务管控的目的是为了提高集团整体管理的效率和效益。如果实施财务管控的成本高于所产生的效益，则在经济上是不合理的，集团就没有必要去实施这种管控。采用哪种管控模式，应衡量每种模式的得失利弊，权衡之后再作决策。

3.激励与约束相结合原则。集团公司财务管控模式归根到底是财权的集中与分配的问题。集团公司权力过大，会影响下属公司员工的工作积极性；但过度分权，容易出现财务失控的现象。因此，选择财务管控模式时，应考虑激励与约束的关系，集权与分权要适度，既不能管得过死，也不能放任自流。

三、财务管控的主要手段

1.财务制度。集团公司财务制度是公司在整个财务管理过程中的依据和指导性文件。除了遵守国家统一的财经法律法规和会计政策之外，集团公司可以依据自身的管理需要，制定符合本集团实际情况的财务制度，统一规范公司的账务处理、成本控制、费用报销、投资与融资、资产管理、资本运营等，并通过制度的约束来加强对下属公司的财务管控，实现集团公司的财务目标。

2.资金管理。资金管理是最直接和最有效的财务管控手段。资金管理的范畴包括资金的筹集、资金的分配和使用。在日常经营管理中，通常需要对资金进行汇集、上缴、拨付等。大型集团公司一般通过设立财务公司或财务结算中心的方式来对资金进行统一的管理和调配。例如，有些集团公司实行收支两条线管理，所有的销售收入上缴集团公司，生产性支出和资本性支出由集团公司统一拨付；采用“统借统还、集中管理”的债务管理模式；下属公司不得擅自对外提供经济担保等。

3.预算管理。集团公司可以通过全面预算管理来实现对下属公司的财务管控。全面预算包括经营预算和财务预算。经营预算包括生产预算、采购预算、销售预算、费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。财务预算包括现金预算、资本预算、利润预算等。集团公司可以通过预算的编制、执行和考核等，指导和监控下属公司的经营活动，考核其经营成果，保障集团战略目标的实现。

4.人员委派。直接委派子公司、分公司的财务负责人，也是集团公司常用的财务管控手段之一。财务负责人可以是公司财务总监，也可以是财务经理或财务主管等。集团公司通常统一选拔、任命和考核下属公司的财务负责人，并对其任职资格、任职年限、工作职责、管理权限、业绩考核、薪酬制度等作出明确、具体的规定。财务负责人需要向总公司或母公司汇报工作，包括定期汇报和重大事项汇报。

5.内部审计。内部审计也是集团公司对下属子公司、分公司等进行财务管控的一个有效手段。很多大型集团公司都设有内部审计部门，定期对子、分公司等进行内部审计，以考核下属各公司财务收支的合法性、合规性，实施离任审计和绩效审计等。

四、财务管控模式的选择

1.集团发展阶段。企业发展一般经历有四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。在创业期，企业规模通常较小，资金不够充裕，此时，为了激发下属公司的创业热情，鼓励下属公司进行业务扩张，应该采用分权的财务管控模式，即强内审模式；待公司进入成长期后，业务稳步增长，资金流入和流出加大，此时应当将财务决策权逐步收回，采用垂直管控模式；当公司发展到成熟期了，此时资产规模和业务规模较大，应采用集权式财务管控模式，以充分发挥集团的管理协同效应，提高资金使用效益。

2.集团产业结构。集团公司下属子公司、控股公司、参股公司较多，业务经营可能集中在一个行业，也可能分布在多个行业。单一化集团公司可以采用集中管控模式，充分发挥集团公司整体的资源优势和管理优势，降低管理成本；多元化集团公司可以采用强内审模式或垂直管控模式，给下属企业更多的财务决策自，以服务于企业的实际经营业务。

3.集团组建方式。目前我国企业集团的组建方式主要有三种：第一种是通过公司之间的兼并重组、收购、股权交易等形成的集团公司；第二种是政府主导下的“拉郎配”式的组建方式，主要体现的是政府意志，形成的大多是由同行业公司组成的松散型集团公司；第三种是政府行业主管部门转制形成的集团公司。集团公司的组建方式对财务管控模式会产生一定的影响。在第二种方式下，集团公司很难实施财务集中管控模式；在第三种方式下，集团公司一般不会采用强内审模式。

4.集团股权结构。集团公司股权结构比较复杂，一般包括子公司、联营公司、合营公司和参股公司等。对于控股子公司，集团公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式；对其他关联公司，则采用分权式管控模式，即强内审模式较为适宜。

5.集团管理水平。集团公司采用哪种财务管控模式，与管理制度健全与否，管理者的素质、层次以及管理水平息息相关。如果管理制度不完善，制度执行力度不够，管理水平尚处于低层次，集团公司应该考虑采用集中管控或者垂直管控模式，借以加强集团整体的营运水平和能力，并有效控制风险。

集团公司采用哪种财务管控模式，要根据自身经营管理的特点以及三种模式的优劣来进行选择。但无论采用哪种模式，根本的出发点是要提升集团公司整体管理的效率和经济效益，降低经营风险和财务风险，实现企业价值或者股东财富最大化。

（作者为博士研究生、CPA）

参考文献

[1] 白万钢.集团管控之财务管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[2] 董梅，吕潇颖，肖雪.大型企业实施会计集中核算对财务管理的影响及对策[J].会计之友，2013（6）：85.

[3] 黄妙红.电网企业财务管控模式研究[J].会计之友，2013（4）：26.

[4] 范松林.公司快速扩张下的财务管控十大手段[J].新会计，2013（1）：22.

财务管控原则范文第2篇

集团公司进行经济活动的过程中由于受到多种因素的影响，往往无法达到预期收益，这是因为其生产经营较为复杂，经济活动能力有限，且外部环境以及内部环境在生产经营过程中不确定，有时受到这些因素的影响，集团公司生产经济活动还面临了失败的可能行。对财务风险进行分析可以发现，集团公司在经营中所面临的市场、战略、运营以及合规等风险都会影响企业的经营、财务状况，最终影响企业收益。并且不同的风险之间还会相互影响，最终恶化风险影响，导致风险爆发，这就使得在集团公司以及个别公司内部的风险连锁效应。有时小小的财务风险会直接影响整个公司以及其合作伙伴、市场等。而所有经济活动最终都会在财务上有所体现，因此财务风险是影响风险的最终因素，所以必须对其进行有效的管控。

2体系建设

财务风险控制对集团公司具有重要的意义，通过内部控制，有效提高资源的利用率，以此管控财务风险，解决各类财务问题，加强风险的防范，这是现代集团企业所面临的核心问题。通过风险管控体系的建立对与企业的发展具有重要的意义。

2.1构建风险管控的必要性

目前多数企业在财务管控方面较为重视，并且所制定的管控内容繁多，虽然如此，但是由于管控体系较为混乱，因而财务管理能力仍旧存在不足的现象。另外资金、预算管理同实际的财务风险管控需要也不相匹配，加之内部管控审计能力相对较弱，权责不明确，集权分权枫华严重。这无疑会加重集团公司面临财务风险的几率，因此必须对集团公司的财务风险体系进行完善，通过规范其管理活动，加强集团公司财务危机防范能力。保障风险管控活动的有效性，并及时补救财务管理漏统。

2.2风险控制体系遵循原则

（1）全面性全员性原则。

该项原则主要涉及到财务风险控制相关岗位以及设计经济业务事项的相关岗位，并贯穿于决策、监督整个过程。需要全体员工予以遵循并落实到每一个经营环节中，对企业的整体生产经营进行全面性的控制。

（2）分级分权管理原则。

该原则要求公司在进行内部控制过程中，依照现有的管理机制，分级分权进行风险管控，从而实现逐级管控的目的。

（3）风险与收益均衡原则。

经济活动是基团公司收益的基础，而在经济活动中需要全面衡量基团公司经济活动的收益性，在考虑到收益时还需要进一步分析经济活动是否会产生损失。

（4）风险适度、超前预警原则。

对经营过程中所产生的风险基团公司应当准确及时的进行识别，通过预警、识别、管控系统，对基团风险承受能力进行提高，从而有效的予以规避。

2.3风险控制机构的建立

对风险控制集团公司需要分级建立明确的管控组织机构，从而将风险管控风险进行分担，通过对不同级别的总会计师、财务负责人以及主任、财务人员的责任进行明确，从而明确风险控制点。通过日常的审核、稽核以及外部的培训、业务综合考评等方式，提高人员的风险意识以及抗击风险的能力，保证集团公司的每一个人都具有风险监控能力，从根本上提高集团公司的风险抗性。

2.4控制措施

（1）财务控制体系的完善。

在集团公司各项经济活动中，各类资料的记录确认以及分类、归档都是通过财务会计系统予以完成的，并通过编报、分析建立会计报告、管理制度，并形成完整的核算横须。只有具备了完善的体系，财务管理才能发挥其应有的作用，有效完成风险的规避，更好的发挥财务监管作用。从而提高集团公司管理层决策的效率，保证企业的发展有据可依，提高风险抗性，为企业创造更好的发展空间。

（2）职务分离控制。

不相容职务分离是集团公司建立内部风险管控最基础、最必要的措施。在进行内部控制制度的建立、设计过程中，集团公司需要过滤、梳理其所有的经济业务，从而对所有职权进行明确，通过在两个人之间施行职务、岗位的不相容分离法，令不相容的职位、岗位之间进行相互的监督、制约，从而提高内部的管理效率，保证会计信息同实际相符。

（3）授权审批控制。

授权审批是在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权审批控制规定每个岗位及其岗位人员在处理业务时的权限和对应责任。公司应制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权，公布权限，加强对权限行使的监督和管理。对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。每位相关人员应在其各自授权范围内行使职权和承担责任。

（4）加大财产保护控制。

保障财产安全是内部控制的重要目标之一。对于已形成的呆坏账应加大清欠力度，切实保障财产的安全与完整，提高企业财产使用效率。

（5）推动经济业务过程监管。

经济业务过程监管是指财务机构提前介入经济业务关键环节，对经济业务进行事前、事中、事后全过程监督的行为。集团公司应加大财务机构过程监管力度，遵循防范性、及时性、重要性“三个原则”，通过全员全过程细化监管措施，建立完善长效机制，切实提升经济业务监管水平，防范财务风险。

（6）重视全面预算控制。

会计控制是事后控制。预算控制是事前控制，因此其重要性不亚于会计控制，在某些方面其作用甚至超过会计控制。预算控制就是在明确各责任部门职权的前提下，按照预算的编制、审定和执行程序，实施全面预算管理制度。通过预算控制，使得经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体目标，并作为其绩效约束条件，从而保证了企业经营目标的实现。

（7）通过运营分析对企业财务风险进行掌控。

企业在经营过程中需要不断对其发展目标进行调整，从而调整预算，为企业制定合理的财务管理决策，在运营分析控制中通过对预算的全面控制，寻找经营中的偏差，并依照企业的实际经营状况解决实际问题，对预算控制进行修正。

3结束语

财务管控原则范文第3篇

笔者工作的汽车运输集团公司在高铁开通后，营业额急速下滑，夹缝中求生存，在生死存亡的关键时刻，我集团领导审时度势，一方面，另辟蹊径，开发新的经济增长点；另一方面，强化企业管理，降本增效，特别是在资金管理方面大胆改革，实行集团公司资金集中管控，利用集团财务集中管控平台，对集团所属子公司、分公司资金实施集中管控，充分发挥了集团资金规模优势，盘活了沉淀资金，提高了资金使用效率，大大提升了集团资金的运营管理水平，带领企业走出了困境，渡过了难关。现浅谈集团公司资金管理的原则、模式、具体措施和风险控制点。1.1资金管理的原则。资金管理须遵循以下原则：业务操作合规合法性原则；融资成本最优化原则；资金利用率最大化原则；资金收益最大化原则；技术保障安全性原则；资金调配独立性原则。1.2集团资金集中管理模式。集团公司采用财务公司模式运作，资金管理方式上，采取收支两条线的管理模式，统贷统存、有偿使用闭环管理，集中控制、统一调配。做到集团资金的全封闭全程结算，实时到账、减少资金在途，提高了资金周转速度。1.3集团资金集中管控的措施。资金集中管控是采用现代管理方法和手段，借助先进的资金结算的现金管理平台，规范集团资金运作程序，明确集团资金基本运作方式，并通过模拟商业银行管理办法，充分发挥集团资金管控功能和作用。在资金管理上充分调动银企各方的积极性，集多方力量共同促进集团管理科学化。实施过程中需要各成员单位与集团公司积极配合，具体要求如下：①为实现资金集中统一管理，银行账户管理是资金集中管控的基础，集团公司各成员单位要在指定的银行开立银行账户。禁止游离于资金系统之外的银行账户存在。②各个成员单位必须按集团公司要求编制资金预算，为集团公司统筹安排融资和日常经营提供可靠的依据。逐步达到“月预算、周平衡、日控制”的效果。③公司融资方面，集团融资决策与管理工作重点是明确融资决策权限与程序、规划资本结构及控制融资风险、规划融资规模、灵活使用融资方式。我公司在发展战略基础上，确定融资方案。一是遵循法规，公司融资活动必须遵守国家有关法律、法规和规章；二是统一控制，集团财务部负责集团融资政策的制定与实施，在集团整体资本结构、二级公司及三级公司的资产负债率、集团担保与抵押规则、集团授信等方面实行统一管理，并对融资进行风险评估，提早预防，严格控制，以确保资金安全；三是降本增效，集团公司采用合理的融资方式，利用政府及行业优惠政策，积极争取低利率融资渠道，借贷适量，公司融资活动以满足经营需要为宜，统筹规划，合理安排，以节约资金成本；四是统一授信、统贷统还，各公司每年3月份向集团公司申请授信额度，集团公司根据借款单位近三年的财务决算报表，参考净资产收益率，银行负债资产比率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率，利润增长率等相关指标，以确定借款单位授信额度。在遵循这五项原则的前提下，公司经营计划着未来走向，控制风险发生。④资金支付管理方面，各公司对货币资金须严格管理，建立健全的授权审批制度，完善付款流程，明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，杜绝发生由一人办理代币资金全过业务的现象，严禁将办理资金业务的相关印章的票据集中一人保管。涉及大额的资金支付，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签。

2现阶段企业集团资金管理的风险控制点

企业集团财务风险控制包括控制资产负债率、控制对集团外的担保等。2.1控制资产负债率。企业集团融资战略应与企业战略相配并支持企业投资增长，企业融资规模、资本结构的安排必须充分考虑企业的负债规模，避免过度使用财务杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。资产负债率指标体现企业集团资本结构政策。主要包括两个层面：①控制企业集团整体资产负债率，②控制母公司、子公司层面的资产负债率。2.2控制对外担保。企业出于多种原因可能会对其他单位提供担保，尤其是为集团外的往来客户提供信用担保。企业集团为集团外其他单位提供的债务担保，假如被担保单位不能偿还到期债务，则企业集团必须履行债务偿还的连带责任，因此，集团公司的担保有可能形成“或有负债”，存在一定的财务风险。集团公司应对担保事项严格控制、降低担保风险。具体措施：①以集团总部为权力主体建立担保审批制度，②依据财务状况和信用确定担保对象，③反担保制度的建立。2.3集团公司为实行资金集中管控成立财务公司，其资金管理的风险意识和有效应对无疑是整个集团财务安全的命脉。因此，在本集团总部以及各成员单位进行资产负债率管理及担保控制的基础之上，集团公司对财务公司进行的风险管控显得至关重要。财务公司必须建立全面而系统的风险管理应急体系，建立健全完善的组织机构体系，同时还要强化财务公司的内部管控规章制度。一方面，完善集团内部组织机构体系。主要包括：第一，建立健全现代企业的风险管理制度，保障财务公司的董事会、监事会的在日常运作中保持正常运转，还要强化董事会、监事会在财务公司风险管控中的核心作用；第二，设立独立、专门的风险管理和监督部门，在集团面临风险环境时，第一时间采取有效措施，系统应对，全面落实风险管理。另一方面，健全集团内部控制制度并狠抓落实。包括：第一，树立全面风险管理理念，提升个人应对风险意识；第二，明确财务公司决策层和高管层的职责分工，设立专项人员独立专项职能；第三，建立健全整个财务公司的内部规章制度和业务流程，如部门规章、岗位职责、岗位操作规范、业务操作流程；第四，强化全面风险管理制度的落实等。

财务管控原则范文第4篇

1.1物流企业的概念

物流企业(LogisticsEnterprise)是一种经济组织，它从事的是物流活动，最起码要从事运输或者仓储中的一种经营业务，运输包含运输、货物快递等。按照客户物流的需求，来组织和管理运输、配送、储存、流通加工、包装等基本功能，这种信息管理系统与自身业务相适应的，并且能够实行自行独立核算。物流企业要进行评估，其原则是能够系统、全面反映企业综合能力。对于三种类型的物流企业(它们都具备一定综合水平的)，按照不同评估标准分为A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五个等级。AAAAA级最高，依次降低。

1.2物流企业的现状

物流的本质是服务，它将运输、装卸、仓储、整理、加工等方面有机结合，形成完整统一的服务供应链，为用户提供综合性的一体化服务。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始把客户服务作为关注的对象。因此，物流服务理所当然就成为影响企业发展的重要性因素之一。随着网络时代的到来，传统物流模式已不能完整担负起这个重大的职责，当前的物流企业，存在着严重的问题，物流企业的现状不容乐观。一方面，当前的物流企业经营规模小、落后、粗放、物流市场不健全不成熟。我国大部分物流企业规模比较小，一般不到500人，从事公路运输的运输车辆比较少，难以承担起比较大的运输任务。企业规模小，因此，其运输能力、仓储能力、配送能力以及服务范围都有一定的限制，从而造成成本相对较高，效益低下。另一方面，存在供需失衡、社会物流粗放的问题。我国的物流企业习惯自成体系、单干，大量潜在的物流需求不能转化为有效的市场需求，对市场行情了解不够，存在很大的盲目性。

2物流企业财务风险管控体系的建立

2.1财务风险财务

风险是诸多风险中的一种，是一种由财务引起的风险，是公司财务结构不合理、融资不当导致的，它的连带反应是使公司丧失偿债能力、投资者预期收益下降。企业在财务管理过程中需要面对的问题很多，而财务风险是比较重要的一个，它是企业风险中固有的客观存在。在财务风险的管控中，牵涉到很多具体计算公式，如短期偿债能力指标：(1)流动比率=流动资产/流动负债(2)速动比率=速动资产/流动负债(3)现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债×100%长期偿债能力指标：(1)资产负债率=负债总额/资产总额(4)产权比率=负债总额/所有者权益企业经营总风险体现在很多方面，而在财务活动上，就集中体现为财务风险，它是一种可能性，即未来结果偏离预期结果。财务风险存在狭义财务风险和广义财务风险，筹资风险就是狭义的财务风险，而且狭义的财务风险只有这一种；广义的财务风险包括的内容比较多，除了包括筹资风险，还包括投资风险、资金回收风险、收益分配风险等。

2.2财务风险管控的范围

2.2.1筹资风险管理

新形势下，现代企业在筹资的过程中，若想有效规避筹资风险就应该根据自身的实际情况，科学合理地安排资本结构，合理安排筹资组合方式。筹资风险管理主要是通过企业对不同筹融资工具的利用，来达到资本结构的合理安排，尽量运用国家的财政杠杆以降低企业的资金成本，对企业的负债规模、银行借款具体情况等要进行重点监测与管控，当企业在筹资方面出现风险问题时，要及时进行合理调整，以保持资本结构的合理性，从而把财务风险降到比较低的程度。

2.2.2投资风险管理

投资风险是企业财务风险广义含义中的一种，指的是企业在进行投资的过程中，包括短期和长期，鉴于对未来的情况存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生产经营不善，致使有投入没有回报，从而降低了企业盈利、偿债的能力，更甚者还会出现比较大的亏损。决策失误导致的损失，将是不可估量的，因为它在时间上会产生久远的影响。因此，企业在投资时要非常慎重小心，必须要经过好几个环节，即预测、评估、决策等，而且对投资的项目必须进行严格的审核与管理，以此使风险所造成的损失降低到最小程度。在我国政府倡导的企业兼并、重组政策下，我国很多物流企业通过兼并、重组一些将被淘汰的落后企业，自身规模有所扩大，效益也得到了提高。然而也存在一些企业依然冒险去投资那些对投资管理认识不清，很多产权比较混乱的经营项目，造成投资失败，损失惨重。

2.2.3资金回收管理

财务风险广义含义中包括资金回收风险，它也是一个很重要的风险管理内容，因此，加强资金回收管理也是非常有必要的。物流行业虽然在应收款项、应付款项、存货余额等方面额度并不高，但是资金回收在财务风险管理中也是很重要的一方面。物流业也存在资金被占用的情况，而且也承担一定的资产减值或者坏账风险，这些必不可少地带来一定财务风险。因此，有必要加大对资金回收管理的力度。在对资金回收管理时：一是要对应收账款按照事前、事中、事后三步来进行预防、监控、管理的模式进行管理，这是很重要的一个环节，所以必不可少。事前，对客户展开信用调查；事中，对客户建立信用档案；事后，通过账务分析确定客户的收款政策，有必要时展开催讨工作。二是对存货，建立科学合理的供、产、销计划体系，这必须严格结合生产和销售的情况来定，这样就可以在一定程度上合理安排采购，优化库存。

2.3财务风险管控体系的设计原则

2.3.1以资本运营为核心

以资本运营为核心是财务风险管控体系的一个非常重要的设计原则，在财务风险管控体系的建设中有非常重大的作用，在企业财务管控中坚持资本运营的核心地位显得尤为重要。财务计划和控制是企业财务风险管控的两个主要作用，财务管控务必坚持以资本运营为核心的原则，这是非常关键的。在融资中“，杠杆陷阱”风险的管控主要是由财务风险管控实施的，资本结构是企业财务风险管控中的重要一环，企业筹资成本的多少取决于企业不同的筹资组合，进一步来讲，企业的生产经营成本会受到很大的影响，从更长远来看企业的竞争地位也会受到影响。

2.3.2集权与分权相结合

集权与分权相结合，是在政治上实行的策略，而如今也用在了经济上，成为企业财务风险管控体系的一个重要的设计原则。目前，在社会经济发展中，出现了跨国家、跨地区、跨行业的企业，还有就是跨所有制，这些都是以企业为资本运营实体的，而且还出现了母公司、分公司、子公司等。这种企业发展机制要想既发挥集团的战略决策和协调作用，又想不使下属公司只听从上级的指导与安排，而没有主见，而是要充分调动他们的积极性、主动性以及创造力创新意识，在财务管控上，采取集权和分权相结合的方法，这显得非常有必要，而且也很重要，可以使集团公司财务利益最大化得以实现。

2.4建构财务风险管控体系的措施

2.4.1建立全面财务风险预警体系

财务预警是一种未雨绸缪、高瞻远瞩的行为，它对预防财务风险是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科学合理的企业财务风险管控体系，财务预警体系作为这个体系的核心，占据着首要地位。它在财务风险管控体系中有很重要的作用。它是一个动态信息平台，在财务风险管控体系中，这个动态信息平台对财务风险进行识别、监测和评价，在整个体系中具有举足轻重的作用。全面财务风险预警体系建立后，企业可用这一预警体系来监测风险信号。

2.4.2建立内部控制体系

财务管控原则范文第5篇

关键词：电网企业 战略 项目 预算管控

近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。

一、形成的背景

（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求

随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。

（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求

省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。

二、内涵和特征

强化项目预算全过程管控，一是要理顺预算与计划、能力与需求之间的关系，推动统一的项目管理平台和项目储备库建设。二是要加强预算对业务计划的统筹平衡和服务保障，做好各专业项目计划信息与财务预算模块的集成，实现系统开放、信息共享；三是要促进业务计划对项目预算的支撑与协同作用，组织各业务部门协同参与项目预算编制、执行控制与分析考评等工作，共同履行预算管控职责。

W供电公司（以下称W公司）按照统一部署，立足分公司管理角度，以提升项目预算执行进度为出发点，探索建立“管项目储备源头、强过程持续监控、重考核执行效率”的项目预算闭环管理体系，对分公司层面的项目预算实现协同推进，使公司项目预算管控由“财务驱动型管理”转向“业务驱动型管理”，实现了财务与业务纵横一体的项目预算全过程管控机制。

三、主要做法

（一）管源头，优化管理方式，实现项目储备合规

1、厘清项目业务、财务职责界面

梳理各类项目预算与财务预算的职责界面，明确项目预算与财务预算的对应关系，推动项目预算与财务预算紧密衔接。构筑项目业务、财务对接机制，落实源头管控职责。

2、多渠道征求管理路径，优化管理方式

拓展多元化沟通渠道，积累沟通经验，优化管理思路。以往的项目管理，因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理沟通分歧，如：开展项目储备申报时，常常出现项目资本性、成本性支出界定模糊，项目分类储备不明晰、存在串项、重复的情况。为达到从项目申报时就能合规的储备管理要求，W公司积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会等不同方式，寻找各项目管控部门的最佳管理方法和管理路径；用通畅的沟通渠道确保项目预算储备合规的管理目地有效传递。

3、扎实推进项目储备库建设

W公司按照专业划分的原则构建电网分专业项目等储备机制，完善全口径项目储备库制度。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排；并结合省级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展策划部门一起，从业务归口和管理归口的不同角度出发，合理归集储备项目。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，W公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。

4、实现项目预算源头管控

W公司通过树立“有预算不一定要支出、无预算一定不能支出”的管控理念，坚持“谁主管、谁负责”的原则，实现项目预算管控目标。一是通过细化项目预算下达和执行的颗粒度，对项目预算分解均落实到每一类具体小项，不允许打包切块、包干使用。对电网基建等资本性项目不仅区分上年结转、本年续建、年度新建，还要求根据项目的计划进度，完善项目对应的预算执行支出；二是利用财务预算管控、套装软件SAP系统及PMS生产管理系统等相关专业系统的项目集成信息，通过专项预算执行跟踪分析，实现项目预算的、进度跟踪提醒、超预算预警。统一预算信息和流转路径，确保无预算不能创建项目和发生支出。

（二）强监控，全程持续跟踪项目执行情况

1、梳理并明确资本性、成本性项目预算执行的关键节点，确保公司项目预算有序执行

根据省级公司预算管控办法，落实公司资本、成本项目预算执行管控4大阶段、28个关键节点的管控流程、管理层次、职责分工、协同要求，促进公司各层级、各专业顺畅衔接。通过节点梳理，分析项目执行的关键环节、重点工作及注意事项，确保项目执行有据可依。

2、建立项目预算执行进度影响因素库，并根据制约进度成因及时更新完善

按照项目预算执行的各个环节，依据制约项目预算执行进度重要因素，建立本级项目预算执行进度影响因素库。充实项目管理10个阶段，共约70项制约因素。该因素库将随各项目预算执行中实际情况，不断更新和优化。

3、利用信息化平台，实现项目预算执行全程跟踪监控

利用套装软件SAP系统，对项目预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、财务入账、项目结决算等项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控；并对项目预算执行中项目和资金如何单一匹配的难点进行攻坚。加强对关键节点的跟踪分析。建立健全项目跨年结转管理流程，及时清理关闭已完工项目。公司按月提取项目预算执行进度，反馈归口管控部门和公司管理层，及时协调解决和降低预算执行差异。

为解决项目闭环管理上单个项目执行进度与资金支付进度动态获取匹配的管理难点，W公司通过积极思考、征求管理意见，寻找项目资金链匹配获取方式和控制流程，探索管控流程突破点，目前在公司层面取得了资金闭环管理立项申请，目前已完成前期业务需求与初步流程论证，下一步在将开展在资金预算申请、提报和后续财务制证环节的流程植入、按月动态获取展示等的落实阶段，从资金申请到提报支付、会计制证等环节上体现项目资金一体化闭环管理，实现从每一笔业务上找到了项目与资金归集渠道，确保公司项目对应资金支付的准确归集与动态获取。

（三）重执行，深化专项预算执行分析

1、深入分析项目执行进度数据明细构成

公司强化对各类明细项目各环节的数据信息分析，并追溯数据的准确来源，通过业务预算执行数据追踪，穿透每个子项业务原始单据，直至项目底层颗粒，提高了该项目预算管理精细度水平。

2、构筑项目预算执行模型，深化专项预算执行分析

W公司通过构建“数据挖掘-多维分析”结合的专项预算执行分析模型，通过不同项目性质、建立进度图表，全方位多维度展示专业项目预算执行全过程。组织财务与项目主管部室定期进行不同层次、不同范围的多次沟通与探讨，结合制约因素库查找差异分析获取破解症结的方法渠道，推进项目预算的业财协同融合。

3、完善项目预算分析通报与反馈制度

建立“月通报、季分析、年总结”的项目预算分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立预算执行奖惩模式；切实改变项目预算“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。

四、实施成效

在安徽公司预算集约调控的总体部署下，W公司瞄准全面预算管理中项目预算管控这个硬骨头，以推动预算编制、执行、分析过程管控向业务前端延伸为目标，努力理顺预算工作体系，利用信息化管理平台，增强项目预算管控能力。通过二年多来项目预算管控实践与探索，发挥了预算管理对项目执行的促进作用；推动了公司财务管理职能向价值管理和决策支持的转变。

一是截至2015年末，W公司当年项目项目预算完成进度达85.6%；公司集约化预算集约调控考评连续两年处于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修项目如期投产，电网的供电能力、供电可靠性有了显著提高，配网低电压、卡脖子现象得到有效消除，并顺利通过了二年来台风过境、夏季持续高温等考验，2016年春节期间实现了配变零烧损的项目管理目标。

三是通过理顺管理路径，优化管理方式，破解了专业管理角度相互推诿难题，拓宽了管理层的管理思路，实现公司项目预算执行闭环管控“人人有动力、个个有指标”的的双赢管理模式。W公司的专业管理模式入选了省级公司“三集五大体系建设财务管理最佳实践”。