企业内部培养人才的方法

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企业内部培养人才的方法范文第1篇

一、加强企业内部管理的必要性

应当前市场经济的发展要求，我国所有企业不管主动或被动都得进入市场，企业市场经济的实践充分表明了我国很多企业的内部管理还不到位，管理粗放，生产成本不能得到有效控制，不能生产出性价比较高的产品，最终在市场竞争中不能取胜。抓好企业内部管理，树立良好的企业形象，是市场经济条件下企业的立身之本，也是企业永恒的主题。

二、加强企业内部管理的措施

加强和完善企业内部管理是当前深化企业改革、提升企业市场竞争力的重要手段，但是想要不断完善企业内部管理还需我们从以下几个方面不懈努力。

（一）做好企业的思想政治工作

加强企业思想政治工作，从根本上说，是贯彻“两手抓，两手都要硬”的方针。思想政治工作是中国企业在长期实践中摸索出的一套行之有效的企业管理方法。它是企业统一思想、凝聚人心、协调行动的有力武器。企业的思想政治工作注重在意识形态上提升员工的归属感。它是以人为本的一种管理方法，它要求企业要以真诚之心对待员工，充分尊重他们、理解他们、关心他们、与之建立一种平等亲切的关系，它能体现企业和领导对职工的关心和爱护，从而满足他们物质和精神上的双重需要，激发职工的潜力和创造性。

（二）建立科学合理的用人机制

人才在企业中的重要作用毋庸置疑，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。如何建立一套行之有效的用人机制，是企业决胜的关键。现代企业用人管理的秘诀在于：善于发现和选拔人才；扬长避短，合理使用人才；积极创造条件培养人才；以公平公正的态度留住人才。按照这种原则，企业在用人时要不拘一格，善于发现人才，培养人才，爱护人才，做到人尽其才，人尽其用。企业要重用那些德才兼备的人员，将那些有素质、有责任心、有能力的人员选拔到领导岗位，也要重用有一技之长之人，培养他们，爱护他们，让他们在专业领域发挥模范带头作用。在人才使用上要建立能上能下的用人机制，使人才既能各尽所长发挥先进带头作用，又有约束机制。

（三）制定科学有效的绩效考核制度

人的潜在能力是巨大的，想要发挥企业员工的积极性和创造性，就需要建立一套行之有效的奖惩制度来约束和调动企业员工的积极性，让员工产生向上的动力。目前，绩效考核制度的建立是很多企业进行人力资源管理的重要手段，但是不合理的绩效考核制度往往并不能调动职工的积极性，反而挫伤了职工向上的动力，造成了职工与企业之间的矛盾。真正科学的绩效管理应该是一个包含绩效目标设定、绩效指导、绩效考核、绩效奖惩四个环节在内的过程。首先，企业要明确了解组织所要达到的整体目标，让全体员工达成统一认识。其次，绩效目标设定之后，需要在组织中不断地强化绩效目标对员工工作的要求，管理者率先垂范，并不断对下属进行指导。第三，设计合理的考核指标，使指标的设定能够全方位体现员工的工作业绩，并提高考核透明度，加强考核过程中的沟通。第四，绩效考核必须辅以策略性绩效奖惩政策，有考核有奖惩，才能起到指导和激励的作用。总之，科学有效的绩效考核制度，是做好人力资源管理的有力手段。

（四）突出重点，抓好质量管理、资金管理、营销管理和成本管理

第一，做好企业内部管理工作必须要突出重点，企业的质量管理、资金管理、营销管理和成本管理是企业内部管理的实质和核心。第二，做好企业的质量管理要求企业树立“质量第一”的观念，企业领导要做好企业产品的代言人和负责者，健全一个以质量否决权为核心的责任制，对于加强企业质量管理至关重要。第三，抓好企业的资金管理，需要从思想上，建立一个勤俭办厂的思想，并要在实际行动中做到企业的开源节流，做好企业的财务管理工作，减少企业中不必要的开支，全面提高企业资金使用的有效性。第四，要做好企业的营销管理，需要企业领导能够创新营销模式，提高营销质量。第五，做好企业的成本管理，提高企业利润。

（五）做好企业营销工作和营销人员的素质培养。

对于生产型企业来说，企业营销工作对于企业运行来说有着至关重要的作用，企业营销人员的素质更是影响生产性企业发展的关键，因此，提高营销工作人员的素质势在必行。首先要培养企业营销人员的责任意识，对于生产型企业来说，只有高素质营销人员，才能在营销过程中将企业利益作为核心。其次是加强营销人员的能力培训工作。想要保证企业营销人员的能力符合企业的要求，促进物资采购和产品销售的良性循环，就需要提高营销人员的素质和能力。 最后是建立营销人员相关的激励机制，对于生产型企业来说，营销人员的工作效率会直接影响企业的经济效益，因此，建立营销人员的激励机制，充分调动营销人员工作的积极性和主动性，使营销人员能够以更加积极的状态投人到企业营销工作当中尤为重要。

企业内部培养人才的方法范文第2篇

富士康科技集团之所以具有较强的国际竞争力，主要归因于其实施的企业人才战略。据调查，集团创建之初就确立了挑战21世纪的“人才本土化，人才科技化、人才国际化”的开发战略。

四大“才”字战略

富士康科技集团在发展过程中坚持人才引进和内部培养并重的方针。特别重视在企业内部培养人才，采取多种方法“选才、育才、用才、留才”，增加人才总量，不断提升人才素质。其主要做法有：

选才。为了提高产品的技术含量，富士康科技集团从创立之初，就高度重视人才的引进，15年来该集团人才总量由创办初期的128人发展到2003年的10万多人。特别是从1996年开始，该集团每年人力资源拥有量均以43%的速度增长。

在引进人才方面，他们一是通过由猎头公司、业务伙伴以及集团管理层推荐等方式，选拔国内外高精尖技术型人才和高级管理型人才。从1996年开始就陆续在国内及台湾地区、欧洲、美洲等地大规模招聘精英人才。二是通过互联网站、参加招聘会等方式，选拔优秀应届高校毕业生，近几年招聘的高校毕业生逐年上升；三是与百余所技校、中专、职业技术学院合作，建立技能人才输送长效机制。由于采取上述措施，使该集团人才规模不断壮大。

育才。在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。他们根据业务拓展需要，在国内建立了多所培训机构，规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达288个课时，普通员工参加培训时间不少于36个课时等，达不到规定学习时间的，要扣发奖金。这些硬性规定调动了员工学习的积极性，有效地促进了员工整体素质的提高。培训内容和方式主要有：一是学历继续教育。先后与清华大学、中国科学技术大学、西安交通大学等高校和培训机构合作培养“工程博士/工程硕士”等业务骨干及“专升本/第二专长”等专业技术人员。二是网络学院培训。目前集团已建立以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，即时为员工提供IE大师培训，员工通过网络学习累计达7万多人次。三是海外见习和留学。集团每年都选拔200多名员工赴海外学习历练，带动员工整体素质提高。四是职业技术培训。集团开设了四大管制系统的核心专长技术培训和技委会技术干部专业技能培训项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式，开设核心专长技术培训课1800多门，累计培训总量达4万8千多人次。五是管理通职培训。主要是针对管理人员的素质提升和管理技能进行培训，形式有中层管理人员培养、经理人集训等。六是认证培训。集团的ISO系列认证和物流认证已累计培训1010人。

用才。一是确立人才本土化和国际化战略。由于该集团在中国大陆、台湾地区、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司，各事业群内部有日本、新加坡、美国、香港、台湾等不同国家和地区的员工共同工作；同时，大陆本土员工依靠公司海外历练与进修的机会，开拓国际化视野，实现本土人才国际化。该集团已累计向海外派驻310多名本土人才。二是建全科学的职位评价体系。该集团根据内部不同职位的特点，成立30多个技术发展委员会（简称技委会），科学规范公司职位的划分、评价和职位晋升。公司主要依靠员工的技能和工作性质，采用职位评价体系对其进行分类、评估，科学建立员工的薪酬福利、职位和员工职业生涯发展体系。三是推行重要干部轮调与晋升制度。为加速经营管理层及规划管理层人才选拔培养，对于重要干部担任同职位满3年者提供跨部门历练的机会，每年对重要干部进行绩效考评，依职业生涯规划（轮调与晋升）确定职位的调整方案。

留才。集团内部从多方面营造留人环境，设立了富有本企业特色的奖励制度：

年终奖金。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。

持续服务奖金。为鼓励员工长期扎根、持续服务，各事业群主管每年依据各事业群当年业绩成长情况核定总额度，从留才、用才的需要出发按人员层级确定奖励系数，并视情况对发放系数进行调整。

“138”配房留才工程。与集团签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与集团签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀且有长期扎根服务意愿，经提报核准，可再与集团签订为期八年的服务合约，享有集团提供的住房。

长期服务签约奖。为奖励具有长期服务意愿的三年签约员工，三年期满又不配房的，再续签三年服务合同，每年提供一个月奖金，弥补配房政策调整的空间。

对重要员工实行年薪制和配股。集团为扩大本土经营管理层人员的提拔任用，加速人才本土化，对3%的优秀经营管理层的人员，实行以岗位职责和管理幅度核定年度薪酬的年薪制。此外，还为重要员工配发集团在大陆地区股份公司的内部股票（原始股）和台湾鸿海股票并参与分红。

提供免费食宿或个人租住房补贴。集团拿出巨资修建图书馆、数码银狐生活馆、体育场、游泳馆，免费提供给员工使用，为员工学习和生活创造一个舒适环境；创办内部刊物，为员工之间、上下级之间的交流提供一个平台；定期为全体员工体检，重要员工还建立健康档案，实时追踪健康状况；企业内配套设施齐全（如商场、医院、健身房等），足不出厂，所有问题都可解决。

在企业文化建设方面，举办各类活动，增强员工的参与意识和主人翁精神。

四大人才效益

人才队伍不断壮大，结构趋向优化。15年来，该集团的人才规模不断扩大，已由初期的128人发展到2003年的101079人，特别是1996年后，集团每年人力资源拥有量都以43%的速度增长。人才结构渐趋合理，目前，工程师队伍占集团员工总数的21.8%。从学历结构看，中专（含高中）以上学历占员工总数的82.4%；大专以上学历占17.6%。从年龄结构看，30岁以上的资深员工占5%；25-30岁员工占13%；25岁以下占82%。

科技产品生产和研发取得重要成效。该集团从创建初期单一生产电气连接器发展到拥有“FOXCONN”自我品牌，广泛涉足计算机、通讯、数码电子半导体设备等的多个领域；拥有多个专利产品，成果丰硕，仅2001年该集团在中国大陆、台湾、日本、美国、西欧等申请专利注册数就达2300件。

生产和营销网络迅速扩张。目前集团依托庞大的人才队伍，以中国大陆为全球最大制造基地，推行“一地设计、三区制造、全球交货”的跨国经营策略和CMMS（Component Module Move and Service，机动元件整合与服务）的经营模式，建立了广布全球的销售网络库存交货系统。

企业经营收入逐年增长。自1995年以来，富士康集团的营业收入和出口额逐年增长。营业收入由1995年的6.1亿元人民币增加到2003年671.24亿元人民币。出口额也由0.74亿美元增加到2003年的75.14亿美元，稳居国内出口第一位。

四条启示引擎

富士康科技集团重视实施企业人才发展战略的做法，给众多企业以启示。

提高企业竞争力，必须切实加强员工培训。任何一个企业都必须充分考虑其内外部环境，根据企业发展计划制定本企业人力资源能力建设规划。切实改变重引进、使用，轻培养的观念。在引进人才的同时，必须充分利用企业内外资源，根据企业发展需要，全面加强企业内部岗位培训或技能晋升培训，建立学习型企业。

加大人力资源能力建设投资。美国经济学家舒尔茨及其以后的经济学家的研究充分证明，人力资源投资具有高收益性和收益递增性，越是不发达的国家，其人力投资的收益越高。富士康科技集团的迅速发展也再次告诉我们，知识、科技和技能已成为现代经济增长的核心竞争力，企业要发展壮大就必须重视人才，加强人力资源能力建设，树立人力投资是高回报的生产性投资观念，增加人力资本投入在企业生产投入中的比重，为加强企业内部员工培训提供资金保障。

企业内部培养人才的方法范文第3篇

关键词：民营企业；内部会计控制；控制环境

民营企业实质上就是非国有企业，它与国有企业相对应。民营企业主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、个体企业、私营企业、联营企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资企业等。改革开放近20多年，民营企业从无到有，从弱到强，为整个社会经济发展做出了重大贡献。据统计，目前我国工商注册的企业约1000万个，国有企业约20万个，其余的为民营企业约占98%，非国有企业即民营企业对国内生产总值的贡献率已达到60%。虽然民营企业数量众多，总产值较高，但许多民营企业面临一个成长危机，缺少持久成长的能力。许多民营企业仍然依赖传统的家族管理思想；经营决策与投资决策上仅凭经验感性判断，缺乏必要的理论指导和定量分析；财务会计信息资源未能得到充分利用。民营企业普遍存在着重销售、轻理财的现象，财务管理基础薄弱，体制不协调，没有建立行之有效的内部会计控制。

一、民营企业内部会计控制现状

内部会计控制是企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制的目标是保证会计信息质量和确保资产安全完整。但大多数民营企业由于投资规模小，自有资金有限，缺乏高素质财务人员，企业经营管理层次低，企业内部会计控制不健全，造成财务制度不规范、管理水平低下。民营企业内部会计控制现状主要表现在以下几个方面：

（一）内部会计控制的对象范围狭小

内部会计控制是指对与会计有关的所有经营管理活动的控制，内部会计控制的主体就是会计控制制度的执行主体，即包括管理者在内的所有企业成员。内部会计控制的对象是指与会计有关的经济管理活动所要控制的对象。由于会计控制是指对和会计有关的所有经营管理活动的控制，因而，从广义上说会计控制的主体是包括管理者在内的所有企业成员，控制的对象也是企业所有的成员，控制的主体也可以说就是控制的对象，即控制全员和全员控制。但受传统思想的影响，民营企业的管理者向来把控制作为约束下层人员的工具，是为自己服务的，自己不应该受会计控制，自己是内部会计控制的主体，企业员工则是内部会计控制的对象。因此，民营企业中对高层管理人员的控制是最薄弱的环节，由于高层管理人员不遵守内部会计控制制度，其他人也纷纷效仿，内部会计控制难免会失败。

（二）内部会计控制的目标狭隘

内部会计控制的目标是多层次的，应当包含保证会计信息的真实、可靠、公允；保证资产的安全、完整；保证国家法律、规章的遵守；提高企业经营的效率、效果。会计控制的目标应当和企业经营的目标相一致。但民营企业对会计控制目标的认识还停留在较浅的层次上，没有把提高企业的经营效率和效果看成内部会计控制的目标，因而也就没有把会计控制和经营管理真正结合起来。然而，随着我国进一步的改革开放，国际竞争的日益激烈，迫使民营企业要提高其管理水平。

（三）内部会计控制的职能弱化

长期以来，民营企业对会计工作的重要作用缺乏正确的认识，认为会计不过是记账、算账，会计不能够为企业创造价值。这是对会计的偏见，没有认清会计的控制职能，实际上会计最重要的职能就是控制职能。会计不仅对经济活动过程中的各种可能错误、舞弊等进行记录的过程控制，而且可以通过对资料的进一步分析研究来控制控制企业的未来经济活动。会计的控制职能使得会计能发挥其管理专长，从而提高经济效益，给企业带来价值。但由于在民营企业中会计人员没有被赋予和他职责相匹配的权力，会计控制在管理方面就难以有所作为。会计控制职能的弱化具体表现在以下两个方面：

1、会计的控制职能没有发挥作用。近年来，由于民营企业管理职能的落后，使得会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息质量普遍不高。如常规性的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实，记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象；重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在“重大”无标准，“决策”无民主的现象；财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不明确；内部审计没有形成制度化，该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审人员的不配置。尤其在资金和采购环节是内部会计控制最薄弱的环节，资金使用随意性较大，大量使用现金交易致使大量资金循环在财务报表之外。

2、违法违纪现象时常发生。许多民营企业没有设置合理的会计工作岗位，没有建立规范的账务体系，如不按规定设置会计科目，会计科目运用不合理，会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润，账证、账账、账实严重不符；记账结转不及时，现金和银行存款不日清月结，记账错误更改不规范，凭证、账簿、报表随意更改；白条借款较多且长时间不处理，造成白条顶库的现象相当严重；应收账款和应付账款处理不当，造成企业资产与负债不实。

二、完善民营企业内部会计控制制度的相关建议

鉴于民营企业内部会计控制存在的问题，建立和完善民营企业的内部会计控制制度需要民营企业管理当局从民营企业的控制环境入手，来改善其内部会计控制。

（一）加强董事会的领导和控制

现代企业法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。虽然，从理论上说，对经营者的控制机制可分为两大类：一是以资本市场、产品市场及法律规章制度为主体的外部控制机制；二是以董事会为主体的内部控制机制。但理论和实践均已证明，外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。因为，董事会是公司内部控制系统的核心，它负责为公司经理制定搏弈的规则。对内部会计控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。但是，只有当董事会拥有技术、才能和智慧，并能进行适当的管理时，才能履行其监控、引导和监督的责任。目前，我国很多民营企业在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会在表现上还存在许多误区，真正的法人治理结构并未建立。董事会的监控作用严重弱化，“董事”不“懂事”，经常只是一个“虚职”，且缺少必要的常设机构。有的民营企业公司董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业的实际管理中职责重复、“一套人马两块牌子”。加强民营企业内部会计控制，必须要加强董事会的建设，董事的任职资格应当经过严格的筛选，董事必须具备优良的品格和较强的专业胜任能力，内部董事和外部董事的比例要适当。同时董事会下面还应设立有不同的董事组成的委员会，比如审计委员会，审计委员会直接指导内部审计工作。董事会应当敦促管理人员建立和完善内部会计控制，并根据内部审计对会计控制的评价结果作为考核民营企业管理业绩的一项重要指标。

（二）塑造健康的、强凝聚力的企业文化

管理者的素质、操守和管理哲学等对于塑造企业文化具有直接的影响。企业文化是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化往往是现存的一种无形的力量，影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为的原始部位，处于行为动机的意识层面之下，以致文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性（无形性、软约束性、相对稳定性和连续性），使企业文化始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。它具有一种很强的凝聚力，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时还可以优化企业的资源配置。我国民营企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化，民营企业在培养自身的文化时，应避免一种只注重内部和短期的企业文化，保持一种健康的文化氛围，使其与民营企业的战略目标趋于一致。

（三）树立以人为本的企业管理理念

人力资源是企业的最可宝贵的资源，一切内部会计控制制度都是有人来执行并作用于人，因此，企业员工的素质高低将直接决定内部会计控制的效率和效果。一个企业的人力资源政策直接影响到企业中每一个人的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部会计控制有很大的帮助。民营企业应当形成一种重视人才、利用人才、培养人才的管理理念，具体体现在客观、公正地选拔人才，任人唯贤，关心人才，尊重人才，培养人才，形成以人为本的管理氛围。

参考文献：

1、刘洪.浅谈民营企业会计控制问题[J].科技资讯,2005(31).

2、李凤鸣.内部控制学[M].北京大学出版社,2002.

3、林朝华,唐予华.内部会计控制若干理念剖析[J].上海会计,2002(9).

4、张俊民.企业内部会计控制目标构造及其分层设计[J].会计研究,2001(5).

5、许家林.我国内部会计控制规范建立及其运行的基础[J].会计论坛,2001(1).

企业内部培养人才的方法范文第4篇

关键词：企业人才；培养机制；共青团

人是推动企业发展最重要的动力。企业内部的人才培养关系到整个企业机器的稳定、长期运行。近年来，企业日常管理将创新人才培养机制作为一个重要课题，纳入到整个发展体系中。通过企业实践可以看出，形成一个良好的机制需要各种力量的配合，并且只有将机制真正的运用到日常工作中，才能检验这种机制是否真正的达到人才培养的目标。

结合共青团工作实际，我们可以将人才的来源分为内部培养及其他单位调入。从其他单位调入的人才会出现一些问题，例如工作文化的融合能力、同事之间的信任度等，这些空降兵给企业人才培养增加了困难，导致企业人才培养体系的不稳定。随着经济的快速发展，越来越多的企业寻求外力的配合，高薪聘请一些企业所谓的顾问，这些顾问虽然在技能水平方面较好，但由于其并没有在工作一线，无法熟悉企业的内环境，往往影响了企I对人才的标准。因此，企业培养人才创新机制的首先即是将门关好，利用企业的内环境，让青年人感受到企业文化，从根上进行培养。共青团工作关系到国家青年人素质的形成，关系到党和国家的长治久安，从这方面来看，形成共青团工作内部良好的文化体系是人才培养创新机制的首要问题。

寻求合适的内部培养机制，是企业培养制度的核心。这种培养制度能够形成企业独有的培训方式，将企业文化深化到新员工成长的各个环节。一些好的方法陆续在企业中使用，这些方法的核心都是关注新员工在企业的适应能力，如何在员工适应企业的前提下逐渐提高工作技能。

近几十年来，导师制日益成为各个企业培养员工的重要方法。老同志带动新同志发展，熟练工指导新人操作，成为越来越多企业使用的方法。在国外，职业导师已经成为一个企业内部职业。企业建立导师制度，能够形成在职管理人才的良好机制，经验丰富的员工一对一培训新成员，减轻企业集中培养等方式造成的巨大成本浪费。创新导师制既能够使得企业达成人才培养的目标，又能够使得员工之间培养良好的感情，加深团队合作。共青团的工作较为繁杂，工作之间关联较大，导师制能够使得人才培养深入到每个细节，避免出现工作死角，提高工作效率。我们建议要从以下几个方面考虑导师制的创新：

一、培养的目的和方向确定

企业需要针对工作安排，深入调研企业每个部门的需求，参考往年的工作情况，提出人才培养的建议和计划，确定每个人采用哪种导师来进行培养。例如，为每个员工进行素质考核，从而制定其培养计划是一个好的方法。

二、确定合适的导师

导师在新员工培训中起到了一个关键作用，企业需要将每个导师的特长发挥到最大，这样才能使得整个培训制度达到最大优化。每个新员工的情况不同，企业需要对其进行认真调研后，安排适当的导师。对导师的工作情况，之前是否有过培训经历也应认真考察。

三、导师培训机制

有人认为，导师是不需要培训的，因为他们的工作熟练度很高，一定能够将技能充分的传授。殊不知，由于新员工的接收能力、个人素质不同，导师需要按照合适的手段来进行培养。导师提前培训的机制能够让导师提高培训的素质，同时，也能够传达企业对导师培训的要求。

四、定期考核

企业人才培养是企业发展的重要环节。因此，有必要将培训机制纳入到业绩考核中，形成考学结合的培养体制，做到考核成果有依据，考核责任可追究。

导师制是一种快速、有效的人才培养机制。特别是对于中小企业，这种制度更能够增强企业内部的凝聚力，同时保障公司后续发展的人力资源。但是对于不同公司，导师制的形式可能会有不同的形式，但有些共性的东西一定要避免。例如，防止出现拉帮结伙的情况。

企业内部培养人才的方法范文第5篇

1.科技创新合作

逐步深入加大科研合作力度，学校与企业各有所长，充分利用自己的优势对企业技术难题进行科技攻关，开展课题研究，在互利互惠的基础上达到研究创新和企业自身发展双赢的局面。百色学院紧密围绕广西14+10产业中的有色金属工业、新材料产业需求组建科研团队并开展研究工作，联合国家铝金属产品质量监督检验中心、广西平果铝合金精密铸造有限公司共同开展广西科学研究与技术开发项目、广西科技攻关计划课题等项目的研究工作，在科研服务地方经济社会上迈出了坚实的一步。

2.应用技术型人才培养

质量大幅提高充分利用企事业单位大量的实验设备、雄厚的技术力量及真实的就业环境，为专业学生开展以专业技能知识方面的创新性实践教学环节，帮助同学们加深对专业领域的认识，提高学生的思考及动手能力，并接受岗位实践能力培训，帮助学生养成遵纪守法的习惯，热爱本职工作，培养学生爱岗敬业的精神。通过专业见习、实习活动，通过深入企业生产一线参观、熟悉设备运转情况，产品生产过程、并进行实际动手操作与思考，使学生学习和了解工程实际和生产领域的发展状况，培养学生树立理论联系实际的工作作风，帮助学生增加工作经验，提高就业能力。

3.交流合作互惠互利

每年利用暑假时间，选派数名年轻教师进驻企业学习锻炼，深入企业内部，与技术工程师进行交流探讨，参与企业生产技术攻关，将自己所学知识与企业现状进行共享，帮助企业解决技术上的难题，教师也加深对行业的了解，拓展专业知识，提高专业技能，提高“双师型”教师培养质量。同时，积极邀请企业、行业专家、管理者参与专业设置、课程体系、培养方法等方面的制订，邀请企业工程师、行业专家到校兼课，做专题报告，将行业知识、企业文化、科技前沿等带入学校，形成校企合作、教产融合的互利互惠局面。

4.学生就业合作有所突破

基于良好的校企合作关系，百色学院与贺州桂海铝业科技有限公司根据双方的协议约定，在百色学院举办了联合培养人才的“桂海班”。培训的内容针对性强，充分结合生产实践，紧紧围绕生产过程中需要用到的理论知识和生产设备相关信息，学生的理论水平得到进一步提升，对企业的生产知识有了较深的认识。培训结束，即有74位同学顺利通过测试并与桂海铝业科技有限公司签订了就业协议，在“订单式”人才培养上迈出的可喜一步。

二、总结