拓展海外市场的策略
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拓展海外市场的策略范文第1篇
关键词：某某公司海外市场战略营销
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。
一、某某公司背景介绍
某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、某某公司的技术和产品
工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、某某公司海外市场战略营销具体举措
某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
拓展海外市场的策略范文第2篇
中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健地实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。
关键词：国际化
随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。
关于中国企业跨国经营的发展模式，其中一种重要的发展模式是内涵式拓展的渐进式国际化，即依次经历不规律的间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构。
从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
渐进式的海外扩张战略
海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。
华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。
海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。
海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
海尔“先难后易”VS华为“先易后难”
海尔“先难后易”的策略简单地说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上，和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。
海尔“三融一创”VS华为“输出革命，赤化全球”
拓展海外市场的策略范文第3篇
从出口产品到输出汽车工业文明
早在上世纪80年代，黄海客车就已经走出国门，向菲律宾出口60台客车。2000年，黄海客车曾向阿联酋、伊拉克、塔吉克斯坦等国家出口300多台。但由于内部体制等众多原因，企业经营一度陷入低谷。随着集团战略的调整，黄海客车终于走出低谷，迎来新的发展机遇。从2011年远赴沙特，再到敲开埃塞俄比亚市场，黄海客车的发展历程一步一个脚印。
据了解，黄海客车在埃塞俄比亚的出口模式为KD出口，也就是需要在当地建立组装厂，然而在进入该国市场之初，黄海方面面对的是空空如也的厂房和连螺丝都不会拧的工人。此外，语言障碍、文化差异等各种问题都成为开拓海外市场的一道道屏障。黄海客车克服了重重困难，最终保证了产品的顺利生产。经过两年多的精耕细作，现如今已有近2000辆黄海汽车（包含客车、皮卡、SUV）驰骋在东非大陆。同时，黄海客车还被用作连接首都和周边小城镇的交通工具，初步形成了辐射50公里左右的环首都公交网络。
重整海外事业，稳中求快发展
黄海客车之所以能够在短时间内迅速获得多个海外市场的认可，与其灵活的营销策略密不可分。据黄海客车国际业务副总经理、市场处处长王彦介绍，从2011年开始，曙光集团重新对公司的海外销售体系进行整合，整合后的海外市场不再是单一产品的特定市场，销售客车的市场可以销售皮卡、SUV，而销售皮卡、SUV的市场同样可以向客户推荐客车。如此在品牌基础良好的市场，黄海的销售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亚就是先成为黄海客车的热销市场，而后才成为其皮卡、SUV的热销市场。此外，波黑、阿塞拜疆也都属于这类市场。而在西非市场，情况则恰好相反，先是黄海皮卡、SUV产品在该地区畅销，而后才是客车产品成功出口。
“销售体系的整合，对海外市场推广产生了很大的促进作用，另外，集团副总裁主管海外业务，使得黄海的海外事业更受集团的重视。”王彦补充道。
据了解，目前在黄海客车的出口产品中，以公交车为主，客运、旅游客车数量较少，仅在沙特、朝鲜等国家销售。2012年，黄海客车的海外出口产品中，公交车占总销量的80%—90%。2012年，黄海客车的海外市场销售额超过4亿元，销量约410辆，另外，皮卡、SUV出口超过2000辆。
拓展海外市场的策略范文第4篇
近年来，中兴通讯的光传输产品增长迅猛，据OVUM最新报告显示，中兴通讯光传输产品2007年较2006年，销售额及市场占有率增速均远高于行业平均水平，稳居全球第一，自2004年之后的年复合增长率超过30%。对此，韩凌表示，“这主要得益于中兴在光传输产品方面一直坚持速度经营，快速成长的理念，强调与客户的沟通，预先感知市场的趋势及客户需求的变化，制定目标和策略，对资源进行灵活有效的组织和管理。一旦市场时机成熟，就快速进入执行和实施阶段，快速响应，抢占先机。”
具体而言，韩凌归纳为三个方面的原因。第一，中兴通讯把光传输定位为支柱性产品，无论是研发规划还是市场拓展都投入很大，确保了资源供给。第二，中兴通讯在市场营销方面加大了力量，对高端市场进行了针对性深入研究，形成了突破。第三，中兴通讯始终关注运营商的业务持续发展、建网成本和运维成本等综合价值需求，推出可平滑升级的产品及延伸性网络解决方案，以优质的产品和服务吸引客户，留住客户，发展客户。
韩凌表示，中兴通讯的光传输产品从核心层、骨干层到接入层，已经形成了完整的产品系列，并且在光传输产品关键技术上不断创新，如长途波分产品，采用独特设计理念，是业界唯一能够提供6种保护方案的波分产品，还有动态功率控制、自动的网络优化增益调节功能等等，通过技术优势降低设备及用户网络运维成本。
中兴通讯以全成本的服务理念，快速的响应，完善的服务，赢得了客户的信赖。
靠实力拓展海外市场
除了在国内市场大有斩获外，中兴通讯的光传输产品也早已在海外市场生根发芽。截至目前，中兴通讯光传输产品已经在全球90个国家和地区的250多家运营商大规模商用，其中包括很多高端运营商，如葡萄牙AR、保加利亚CABLETEL、韩国KT、捷克GTS等等；建设了多个大型国家骨干传输网络，运行良好，获得海外客户的广泛认可和信赖。
据韩凌分析，之所以这么多海外运营商都选择中兴通讯的产品，是因为海外运营商也面临业务转型和经营的压力，需要寻找具有长期合作潜力并能提供高性价比的产品和服务的合作伙伴。中兴通讯近年来在国际市场的持续快速增长受到海外客户广泛关注，为客户增值的理念、丰富的建网经验和服务能力最终获得广大客户的青睐。
他进一步表示，全球光网络市场在2001年达到高峰后，出现了快速下滑，特别是2003-2005年整体处于低潮。但近几年，随着运营商的转型加快和市场发展，需要更多的传输带宽资源，全球的光网络市场目前开始回升，市场需求逐步增大，为中兴通讯更迅速地拓展海外市场提供了更多契机。
随着海外市场的升温，中兴通讯的光传输产品销量在亚太、东南亚、拉美、非洲、中东等地持续稳定增长，欧洲市场也已呈现快速发展的态势。“目前，中兴通讯光传输产品在海外市场的销量已经超过国内，未来海外市场的比重还会继续加大，这也是公司国际化战略的一个必然结果。”韩凌说。
光网络市场仍将快速发展
对于国内光传输市场的发展趋势，韩凌认为，未来几年将保持平稳增长。他分析说，“首先，3G网络的建设和高速无线数据业务的发展，都对承载层的带宽提出了更高要求，这促使国内光传输市场依然保持平稳增长。其次，随着运营商业务转型，原有的传输网络已经不能适应数据业务的要求，对老网络进行优化和平滑升级都成为推动光传输产品发展的重要因素。在技术演进上，韩凌认为，光传输会向下一代网络演进。“光网络的骨干层会向OTN方向发展，汇聚和接入层会从MSTP向PTN或者更能承受数据业务传输的网络演进。而无论技术如何变化，基础的承载形态不会发生大的改变，并会伴随通信业的发展取得更多的技术进步。”
拓展海外市场的策略范文第5篇
2009年3月26日，TCL集团2008年经营业绩，公司实现营业收入384.14亿元，现金净流入5.04亿元。2008年对全球家电产业来说都是比较艰难的一年，金融危机的爆发直接导致日系家电巨头全线巨额亏损，而TCL的业绩可称整个行业中的一抹亮点。
中国家电的国内市场日趋饱和、经济危机削弱消费信心、竞争激烈导致利润下滑，家电巨头们已感受到萧萧寒意。在2009年的危机困境中，家电巨头们开始进行不同方式的突围：创维将宝押在家电下乡的内需工程之上，长虹继续推进“大家电”的整合策略，而TCL除了进军家电下乡工程外，更是将眼光瞄准了2010年亚运会，期望通过体育营销的策略，全面提升品牌影响力，为海外市场拓展打下基础。
2009年3月11日，由亚奥理事会和广州亚运会组委会联合主办的“阔阔真公主号”海船“亚洲之路”起航仪式在科威特举行。广州2010年亚运会合作伙伴、“亚洲之路”主要赞助商之一TCL集团，向亚奥理事会和广州亚组委赠送了多媒体和空调科技产品，用于装备重探“海上丝绸之路”的“阔阔真公主号”。
TCL为2010年亚运会营销投入了巨大的资源，据说赞助费用超过8000万，并拿出2～3倍的费用来做宣传推广活动。TCL如此看重亚运营销有深刻的现实背景。首先，2010亚运会是2008奥运之后中国最重大的体育赛事，具有极高的关注价值；其次，亚洲市场是TCL海外市场的重点，2010亚运会在广州举办，而TCL正是广东的企业，有地理优势。因此，TCL极为看重以2010亚运会为营销平台来扩大自己品牌在亚洲的影响力。
在过去的10年中，中国家电企业一直进行海外营销以及市场拓展的尝试，在进军欧盟、美国市场方面，也正在积累经验。在这10年中，“走出去”的口号虽然被企业高喊，但并非所有的企业都能真正踏稳国际化的第一步。有些企业在“走出去”之初雄心勃勃，未几就浅尝辄止、知难而退，甚至一败涂地。从2008年开始，中国家电企业掀动第二轮的海外营销浪潮，康佳、海信、长虹通过海外设厂、建立更多合资公司的方式进行市场拓展。而最早迈出国际化步伐的TCL选择了2010亚运营销，对亚洲市场全面进军，让TCL品牌首先在主要新兴国家市场建立起竞争优势，是TCL集团2009年海外市场策略的重中之重。广州2010年亚运会和“亚洲之路”活动无疑给TCL旗下各相关产业创造了难得的海外营销平台和发展机会。
在过去的10年中，TCL一直通过体育营销的策略迅速提升知名度：1996年，TCL与时处低谷的中国女排合作，成立TCL郎平排球基金会；1998年，TCL赞助了中国排球协会。从2002年开始，TCL连续四届赞助高尔夫欧巡赛。
随着国际化进程，TCL的体育赞助范围也扩大到了海外：在澳大利亚TCL赞助当地热门的赛马、棒球和橄榄球赛；在泰国，分别赞助围棋比赛和2006年男足世界杯赛事转播；在印度，TCL成为板球比赛赞助商。2007年，TCL正式赞助中国国家女子网球队，成为TCL国家女子网球队首席赞助商，并组织以“网动生活网动08”为主题的一系列推广活动。2008年11月，TCL赞助广州亚运会，成为广州2010年亚运会合作伙伴。
