海外市场调研研究
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海外市场调研研究范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
海外市场调研研究范文第1篇
陷入资金链危机的前两周，乐视正在以“颠覆者”姿态大跨步进军北美。
美西时间2016年10月19日，乐视在位于美国旧金山北部的艺术宫（Palace of Fine Arts）举办代号为Big Bang的会。
在旁观者看来，乐视此次入美颇具野心――不仅请了近千家中外媒体参加会，宣布乐视生态全面落地，还提出 “双总部”的战略，即以中国和美国为两个总部，以彰显北美市场对其全球化战略的重要地位。
这是自2014年提出全球化战略以来，乐视进入的第四个海外市场，此前三个分别是中国香港、印度和俄罗斯。
乐视落地海外的惯常做法是――选择当地一处具标志性的建筑，筹办一场规模宏大的会。
比如在进驻印度和俄罗斯时，乐视选择的分别是位于印度商业中心古尔冈的Kingdom of Dreams和位于俄罗斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首个现场演出剧院，后者是俄罗斯著名的科技企业群落。
“不像其他公司小心翼翼地进入海外，乐视一下子声势就搞得非常大，感觉一下子全面入侵了。” 市场研究机构Gartner高级总监盛陵海对《财经》记者说。
乐视创始人兼CEO贾跃亭多次表态，美国是乐视全球化战略中最重要的市场。“世界向东，我们向西。” 他在10月18日的致美国用户公开信中写道。
不过，该场会出现重大纰漏――原定由贾跃亭亲自驾驶LeSee概念汽车上台未能如期进行，据贾跃亭现场解释，该车在从洛杉矶运送到旧金山的路上发生车祸。
会后，乐视网（300104.SZ）在中国A股的股价连续上涨两个交易日，截至北京时间10月24日，乐视股价上涨1.87%至45.33元/股，增幅不算显著。此后股价更是一路下跌，截至《财经》记者发稿，乐视网股价已经下跌至每股38.38元，下降了15.33%。
在市场看来，这次乐视的国际化动向未如期得到资本市场的积极反馈，受此次乐视资金链风波影响外，DCCI互联网研究院院长刘兴亮对《财经》记者说，股价走低，也部分说明股民对乐视的海外扩张抱持质疑。
乐视的全球化也延续了其一贯的做法：全面铺开、快速扩张，因此也需要大量资金支持。近日，乐视在国内爆出资金链危机，外界因此对其宏大的国际化梦想更增疑问。“乐视海外真的是排山倒海地投入，但回收可能就是小桥流水了。”一位接近乐视的人士告诉《财经》记者。 扩张之路
“我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知。”
乐视在中国大陆以外的扩张首选中国香港。2014年8月，乐视在香港成立亚太总部。9月，贾跃亭题为《乐视为何现在选择全球化》的内部信。他表示，乐视此时选择全球化，是因为互联网公司布局一定要考虑未来3年-5年的发展趋势。
但时至今日仍有业内人士告诉《财经》记者，贾跃亭当年说要发展海外的原因之一或是回避当时在国内碰到的风波。
中国香港是位列世界前三的金融中心，但是在中国内地迅速崛起的互联网产业尚未大规模渗入，旧有的商业体系根深蒂固盘踞于此。
特别是乐视想要撬开的香港电视业，TVB（香港无线电视台）这一垄断性巨头早已形成，与之抗衡多年的亚洲卫视也扛不住长期亏损，于2016年3月停播，同时线上购买的用户习惯尚未成型。
乐视为何把境外首战选在中国香港？市场调研机构Counterpoint智能终端和生态系统研究总监闫占孟对《财经》记者分析，对于中国内地互联网公司出海，中国香港沟通优势明显，同时香港体育和娱乐业发达，受众群天然存在，另外香港受众也更容易接受付费的内容消费模式，这些都是乐视进驻香港的考虑因素。
两年时间里，乐视不仅高价买下英超、NBA播映权，还采用零月费套餐以低价争夺市场。
乐视亚太区执行总裁莫翠天2015年12月接受媒体采访时称，乐视在香港市场销售的智能电视超过3000台，线上销量占比50%以上。2016年1月，乐视手机进入香港。根据市场调研机构Counterpoint向《财经》记者提供的数据，乐视手机目前在香港市场份额在4%-6%区间内。
内容生态构建方面，乐视除了购买CBS、Cinema World和Dream Works等国际电视频道内容，还自建网络剧，目前乐视自制剧《天才在左疯子在右》已经播出。
此外，乐视在内地的自制剧《太子妃》等也在香港地区播出。据《财经》记者了解，乐视在香港主要以采购和自建的方式构建内容生态，未与其他视频平台合作。
2015年一整年，乐视未落地任何新的境外地区。
直到2016年1月，乐视才进入它的第二个境外市场――印度。乐视手机最先进入，其后是电视。
对于硬件产品进入市场顺序，乐视亚太区投融资部门主管蔡昕h接受《财经》记者采访时称，这与当地用户消费水平有关，印度市场消费能力弱，因此选择价格相对便宜的手机最先进入，通常情况下乐视会把最容易让品牌落地的产品率先投放市场。
手机首销当日，贾跃亭发表微博称乐1S卖出7万部，创造印度史上最大单日在线销售量。根据市场调研机构Counterpoint向《财经》记者提供的数据，乐视手机2016年Q1、Q2和Q3在印度市场份额分别是1.4%、1.3%、1.1%。
在印度，除了购买本地内容外，乐视与EROS、YuppTV和Hungama三家视频和音乐提供商达成合作。目前，乐视在印度还没有推出自建内容。
市场调研机构Counterpoint驻印度资深分析师Tarun Pathak告诉《财经》记者，印度是一个有22种不同语言的国家，乐视想用单一方法撬动整个市场非常困难，因此只能引入线下电视频道和电子商务合作伙伴，现阶段自建内容还显得为时过早。
2016年9月，继亚太地区之后乐视进入俄罗斯，目前已开始发售手机。
2016年10月，乐视落地北美。其实，自2015年以来乐视已经频繁在北美市场展开动作――2.5亿美元（约合人民币16.99亿元）买下雅虎在加州圣克拉拉县的一块土地作为乐视的北美办公室，斥资20亿美元（约合人民币135.93亿元）收购美国市场份额第二的电视机厂商Vizio。
《财富》杂志11月7日报道，这起7月份宣布的并购案，交易到现在仍未完成。
一位接近Vizio的人士向《财经》记者透露，乐视收购Vizio只支付了6亿美元预付款，剩余资金一直没有到账。对此，《财经》记者发邮件向Vizio查询，截至记者发稿尚未得到回复。
值得注意的是，乐视在美国提出开放的内容生态，将平台开放给Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等众多视频内容服务商。闫占孟对《财经》记者分析，乐视在美国资源不足，开放是不得已而为之，只有开放才能互换资源。
从中国香港到印度、俄罗斯，再到美国，蔡昕h告诉《财经》记者，乐视的全球化路线应当说是非常清晰的。
她分析称，香港作为中国人熟悉的成熟市场率先进入，印度不论从人口总量还是市场增长都具有强吸引力，俄罗斯作为人口大国、政治强国，将是乐视下一步布局欧洲的重要根据地。
此次进驻的美国，是现阶段乐视海外拓展最重要的市场，乐视希望三年后旗下一些子生态在美国上市，现在乐视在美国设立双总部也是为之后上市做准备。
蔡昕h表示，乐视的生态战略在美国取得成功后，下一步就是进军欧洲，到那时俄罗斯将会是乐视欧洲市场的重要根据地。
11月6日，贾跃亭在内部信中表示，乐视全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破。一位乐视控股人士告诉《财经》记者，美国是乐视全球化今年的宣传重心，俄罗斯则会是明年的重心。
不过在11月9日，贾跃亭在乐视网投资者交流会上反思，乐视的全球化扩张步伐太快。“我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知，这也超出了我们现有的组织能力。” 生态与资本的全球化
乐视全生态全球化的背后，是其资本的全球化
乐视全球化故事的逻辑是，先用硬件切入海外市场锁定用户。一般手机的使用周期是两年，电视是五年，这样乐视可以有一定缓冲时间发展内容。
进入之初，乐视会与当地一些大型内容提供商建立合作，保证乐视终端上一开始就有内容提供，之后乐视会进一步自建本土内容，希望以视频内容为核心资源，通过会员内容订阅和广告等获得收益。
一位乐视相关人士告诉《财经》记者，现阶段，虽然乐视在海外与一些视频平台开展合作，但这只是一个阶段性的状态，未来，乐视会加大在海外市场的内容投资与制作力度，希望乐视在海外能像乐视在中国一样掌握内容的主导权。
早些时候乐视就已经在美国市场展开内容筹备工作。
9月13日，乐视美国影视公司（Le Vision Entertainment）成立，负责乐视影业在美的工作，前派拉蒙影业和梦工厂总裁亚当・古德曼（Adam Goodman）任公司总裁。
乐视在国内一直采用以会员和广告收益补贴硬件的模式发展，通过低价出售终端（包括电视和手机）吸引用户，增强消费者对乐视视频内容的用户黏性。
根据乐视网2016年半年报，在该报告期内，公司实现营业总收入100.63亿元，较去年同期增长125.59%，其中，会员及发行业务收入31.09亿元，广告业务收入15.60亿元，二者占据营业总收入46.4%。
虽然终端业务收入51.32亿元，但是终端成本为66.05亿元，利润为负。同时，该半年报显示，负责乐视电视线业务的乐视致新电子科技（天津）有限公司，净利润为负5687.34万元。
和在中国内地一样，乐视延续硬件不赚钱甚至亏钱的模式，希望以乐视的核心资源，即视频内容的会员订阅和广告获得收益。但乐视在海外则正好相反，先用硬件获得用户，再逐步构建内容以实现盈利。
对于乐视从硬件到内容的逻辑，多位接受《财经》记者采访的人士表现出忧虑。
“本质上它还是一种卖便宜硬件的模式，先要有硬件有客户数才有内容盈利的机会。”互联网资深评论人士洪波说，“但是这套方式在中国吃得开，在国外未必吃得开，便宜不是美国用户首要关注的东西。”
一位接近乐视的人士对《财经》记者表示，“乐视的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小桥流水了，无论是广告还是订阅都是一点点来的，而且乐视的硬件销售还是低价或者是负利销售的，所以前期盈利是很困难的。”
另一位长期研究乐视的资深分析师对《财经》记者表示，“它会不会项庄舞剑意在沛公，表面上国际化其实是想通过国际化的传播，提升乐视在中国消费者心目中的形象，增大对资本的吸引力。”
上述人士称，乐视的最重要目的是要将其生态中的公司拿到美国等海外市场上市，以融到更多的钱。“我们的战略需要我们成为一家国际化的公司，这意味着我们未来要在美国上市。”
海外市场调研研究范文第2篇
关键词:Z公司 海外市场 战略营销
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
参考文献:
1.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争优势.北京:华夏出版社,1997
2.彼得・F・德鲁克.沈国华译.新社会――对工业秩序的剖析.上海:上海人民出版社,2002
3.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社,1997
4.马克・E・佩里.李屹松译.战略营销原理.北京:中国财政经济出版社,2003
5.斯文德・郝林森. 王慧敏等译.全球营销――市场快速反应方案.桂林:广西师范大学出版社,2003
6.唐・舒尔茨,斯坦利・田纳本和罗伯特・劳特朋.吴磊译.新整合营销.北京:中国水利水电出版社,2003
7.张大亮,范晓屏,戚译.营销管理――理论、应用与案例.北京:科学出版社,2002
8.菲利普・科特勒.营销管理分析、计划和控制.上海:上海人民出版社,1996
9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004
海外市场调研研究范文第3篇
关键词：汽车企业 国际市场 营销策略
一、我国汽车企业国际市场营销现状
近年来，随着我国经济的迅速发展，汽车企业成为我国国民经济的支柱产业的同时国际市场竞争能力进一步增强。当前我国汽车企业的国际市场营销现状如下：
（一）营销规模不断增大，以中低档汽车为主
目前，我国已经超过德国成为世界第三大汽车生产国，国内现有有130多家汽车企业，。据中国汽车工业协会统计海关总署整理的数据显示， 2011年我国汽车商品进出口总额再创历史新高，达到1430.75亿美元，同比增长31.83%，其中出口金额689.37亿美元，同比增长32.99%。
同时，我国汽车出口主要以国际低端汽车市场为主，中轻微型车在出口中占主导地位，据中汽协整理的海关数据，在汽车主要出口品种中，轿车增速最快，共出口37.21万辆，同比增长1.1倍，出口量位居第一；载货车出口29.13万辆，同比增长39.40%；客车也呈较快增长，共出口10.29万辆，同比增长34.63%。2011年，上述三大类品种共出口76.63万辆，占汽车出口总量的90.21%。
（二）主要营销市场以发展中国家为主
当前我国多数汽车企业在国际市场营销策略的重点是竞争相对宽松，技术壁垒不强的低端市场，因此发展中国家成为我国汽车营销的主要市场。据中国汽车工业协会统计的数据显示，2011年，我国汽车出口的主要国家有巴西、伊朗、阿尔及利亚、越南、俄罗斯、叙利亚、埃及、智利、孟加拉国和伊拉克，上述十国共的汽车产品出口总量占总体的一半以上。
二、我国汽车企业国际市场营销中的问题
随各国汽车产业国际化战略的实施，汽车营销的国际市场竞争日趋激烈，我国虽然加大了对汽车产业国际市场营销的投入，汽车出口的数量和质量飞速增长，在开拓国际市场方面取得了显著的成绩，但我国自主品牌汽车产业在国际市场营销中还存在如下问题：
（一）品牌知名度不高
由于我国汽车工业起步发展较晚，与发达国家知名的汽车企业相比，在企业规模，生产技术水平，管理销售等方面有较大的差距，致使中国汽车品牌在国际市场中往往表现为低端产品的形象。中国汽车企业在国际营销中技术困难重重的同时，消费者的偏见也是必须要解决的问题，特别是一些欧洲消费者把中国汽车品牌看作是“低端货”的代名词。因此，我国汽车产业品牌知名度不高是目前提高国际汽车市场竞争力的首要问题。
（二）缺乏市场目标调研，市场目标高度重叠，
目前，我国汽车出口以技术含量低的中低端产品为主，市场目标高度重叠，以发展中国家的中低端汽车市场为主，企业仍依靠价格手段获得竞争优势。我国汽车产品的国际市场竞争力较弱，缺乏在产品设计、安全和销售等方面的市场调研，未能充分满足消费者的消费需求，在产品质量标准方面未能全面考虑国外市场安全准入标准，缺乏整体产品的市场目标调研。
（三）销售渠道不足，售后服务体系欠完善
我国进入国际市场的汽车产品目前还仅仅是追求销售数量的多少，对国际汽车市场营销渠道建设明显不足。一些汽车出口企业在进入国际市场后，销售服务等问题仅依靠当地经销商和商来解决，自进入国际市场后就处于被动状态。从长远看来，这种国际营销方式不仅不利于我国树立自主汽车品牌，而且使得汽车企业在销售、利润等方面处处受制于人。其次，先阶段我国多数汽车出口企业的售后服务体系建设欠完善，有待提高。这样不仅对我国自主汽车品牌有所损害，也影响了中国整个汽车产业在国际市场的声誉，限制了中国汽车产品在国际市场上的发展。
三、我国汽车企业国际市场营销策略建议
我国汽车企业要想在海外市场激烈的竞争中取胜，依靠自身实力的同时还需要不断完善国际市场销售策略。可从以下几点入手：
（一）加速汽车产业的国际化生产，
汽车产业的国际化生产包括产品设计开发的国际化,汽车零配件供给的国际化，产品销售的国际化等,其中通过跨国公司进入海外汽车市场是主要的方式。汽车生产的国际化，是汽车企业在国际市场上营销的重要手段。
（二）树立自主品牌意识
品牌是一个企业文化及核心价值观的标志，一个好的汽车品牌更是可以提升企业的核心竞争力。我国汽车产业发展时间较短，进入国际市场的产品目前还仅仅是追求销售数量的多少，缺乏树立自主汽车品牌的意识，对提高品牌价值的投入较少。随着我国汽车产业国际化步伐的加快，企业的自主品牌将成为提高其国际竞争力的重要因素。
（三）多渠道建立国际市场营销战略
改变以往进入国际市场后，处于被动状态仅仅依靠当地经销商和商解决销售等问题的方式，根据各国不同的政治、经济、宗教和生活文化习惯，多角度多渠道的制定系统的海外市场营销战略。同时根据产品的性能特点，灵活的运用各种推销技巧进行产品的销售。在消费者影响方面，可借助于国际经济组织及权威机构的力量加强出口产品的国际交流与合作，提高我国出口产品质量服务，并树立良好的企业形象。
（四）加强售后服务体系建设
我国汽车企业要想在激烈竞争的海外市场中占有一席之地，必须要建设完善汽车销售的售后服务体系，这不仅是进军国际汽车市场的有力保障，同时也是维护企业自主品牌、提高企业信誉形象的重要内容。因此最大程度的满足消费者的需求，做好汽车出口的售前、售中、售后服务，是开拓国际汽车市场势在必行的选择。
参考文献：
[1]莫小艺.我国自主品牌汽车市场营销策略研究[J].中国商界, 2010,(206): 210.
[2]许鑫琳.中国自主品牌汽车出口研究[D].首都经济贸易大学, 2008: 5.
[3]王娟.我国自主品牌汽车的国际化营销战略浅析[J].上海汽车, 2007,(7):13.
海外市场调研研究范文第4篇
关键词：零售业：国际化：战略
中图分类号：F713．32
文献标识码：A
文章编号：1002―0594(2007)02―0067―05
收稿日期：2006―08―01
一、零售业国际化的含义和特点
(一)零售业国际化的含义零售业国际化是指零售企业从事跨越国境的经营活动。外商进入商业领域属于“一缔约方在其它缔约方境内通过提供服务的商业存在”，属于国际服务贸易的一部分。
比较而言，零售业的跨国经营活动进程远远滞后于制造业的跨国经营进程，目前尚处在国际化状态，没有达到全球化的程度，这主要与零售产业的特点有关。传统的零售业以分散市场为对象，销售的辐射力有限，地理限制的性质决定该产业较难实现全球化。然而从发展的角度看，随着服务贸易的开放以及与贸易有关的投资协议的签订，现代信息技术的进步，促使跨国零售商在统一采购、统一配送等方面的优势得到充分发挥，以往的相互隔离、分散的市场得到了有机的整合，从而使零售业有可能跨越区域限制，向全球范围蔓延。
(二)零售业国际化的特点与制造业相比，零售业具有投资门槛低、投资周期短、回报率高、就业容量大、资本转移灵活、竞争相对充分、经营范围受地域限制和受当地的消费习惯影响大、业态容易被竞争对手模仿等特点，因此零售业国际化有其自身的特点，主要表现为：
1．受东道国经济发展的影响较大。零售业属于周期性很强的行业，整体上受宏观经济发展状况、消费需求状况的制约较明显，商业利润的增长很大程度上有赖于人们生活水平的提高、购买力的增强。因此，零售业的投资对象大多集中在经济发展速度较快的国家，而在经济发展迟缓的国家国际化的进程比较缓慢。
2．受东道国服务业政策的限制较大。无论是发展中国家还是发达国家，在制造业和服务业的限制比较上，后者都要严于前者。零售业服务属于服务贸易下的分销领域，政府控制较为严格。发达国家由于具备比较优势，因此，主张零售业的全面开放：而发展中国家由于不具备这方面的比较优势，因此，制定了较多的限制投资的措施，在引进外资的顺序上，规定先工业、后商业，先生产、后流通。
二、竞争加剧使得本土零售业国际化成为必要
2004年12月11日，国家商务部已经取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，这意味着我国零售业已经大范围地对外开放，本土零售业置身国际市场并参与国际竞争。
未来5年，我国零售业将保持每年8％～10％的稳步增速。预计2020年，全国社会消费品零售总额将超过20万亿元。目前，世界零售企业50强面对发展空间如此巨大的中国消费市场，已有70％在我国抢滩登陆。2005年，我国零售业合同外资金额43．45亿美元，实际利用外资金额10．38亿美元，国家商务部共批准了1027家外商投资商业企业．开设店辅1660个，批准的商家数量是过去12年总和314家的3倍。外资进入我国零售业已经呈现一种快速增长的势头。
由于零售业是竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一，行业规模效益十分明显，大型零售商主要依靠规模经济和薄利多销取胜。美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的7-11等零售巨头，已经逐步在我国形成了一定的竞争规模，并且拟定了进一步拓展中国市场的计划。
零售业是一国经济发展的产物，它的发展水平通常取决于该国的工业化水平。外资零售业具有先进的经营理念、高超的技术、强大的规模及丰富的国际化实践经验。相比之下，我国零售业存在着相关法律体系和系统规划缺失、地区分布不平衡、整体和单店规模均小、业态布局不合理、组织化程度低，运作不规范、配送中心建设滞后、营销水平落后、信息化程度较低、管理人才缺乏、员工整体素质不高等一系列问题，严重制约了整体行业的健康发展。我国零售业较之先进的国外零售业存在很大的差距，在竞争中劣势是十分明显的。
外资企业进入我国市场与本土零售企业拼抢市场份额，实际上是把我国零售企业推向了国际市场，本土企业面对的不再是单纯的国内市场，而是更为复杂的国际市场，这就使得我国企业的国际化成为必要。国际化不仅仅是企业走出国门，更是企业在经营管理上的“与国际接轨”，提高自身核心竞争力。我国零售业应正确地面对现实，采取有效的措施去迎接这种挑战，以谋求更大的发展。
三、我国本土零售业国际化可行性分析
目前，我国零售业的国际化经营处于“探索期”，已经取得了初步的胜利。例如，2003年，上海联华超市进军日本市场，2005年，在日本的销售额突破5亿元人民币。国美电器的中长期目标是要成为亚洲最大的消费类电子零售服务商，在成功进军香港和澳门市场后，下一步是进军东南亚市场。这些事实说明我国本土零售企业还是有实力进军海外市场并争取胜利的。
(一)“解禁”后本土零售业发展十分迅速，一批零售企业已具备“走出去”的实力 经过多年商业流通体制改革，国内零售企业的服务观念、经营规模、管理、技术、营销方式等都取得了长足的进步。我国加入WTO后，国内零售市场竞争异常激烈，进一步激发了本土零售企业的快速成长，并且初步形成了多种业态互补的新格局。
自2004年底，我国零售企业为在国内市场中占领一席之地而不断开设新店，同时进行大规模的收购兼并活动来巩固自己的领地，有些本土零售企业的门店数目更是以每年翻一番的速度高速扩张。从表1可以看出：2004年和2005年上半年，国美电器的门店数目同比分别增长了63．3％和90．7％，相比之下，尽管外资零售企业也在迅速扩大地盘，但并没有像预期的那样发展迅猛，家乐福同期门店数目的增长率仅为51．2％和38．0％，远远低于国美电器门店数目的增长水平。同时，国美电器2004年和2005年上半年销售额增长率分别达到34．3％和32．0％，高于家乐福同期销售额增长率20．9％和31．9％的水平。其它经营发展较好的零售企业也存在类似情形。因此，本土零售企业已开始从对外开放的惊恐中逐步进入了适应期，甚至感觉到外资零售企业并不那么可怕。应该说我国零售业还是在快速的发展之中，并正在逐步形成一批具有国际竞争实力的企业或集团。
(二)政府宏观调控有助于本土零售业的发展我国政府从国家经济安全和民族企业发展的角度出发，会采取一定变通手段对外资零售企业进行约束，不会听任其发展成为国内零售业的主体。
2006年，我国商务部鼓励零售企业通过并购、承包等方式，努力培养一批具有国际竞争力的大型企业集团。对于有志走出国门的大型本土零售企
业，我国政府会及时给予相应的指导与保护，如通过政策和法规以及行政手段对中小企业进行指导、支持和适当的保护。有关部门也计划在部分城市启动试点，对历史包袱沉重的企业给予适当的政策支持，使这些企业可以减轻压力，轻装上阵。
(三)我国零售业的比较优势有利于跨国经营我国零售业可以利用自身的比较优势去开拓国际市场。欧美等发达国家，由于居民生活水平高、购买力强，是消费品的重要销售市场。虽然这些国家商业比较发达，竞争激烈，但是我国商品物美价廉以及具有的独特的民族文化是进入并立足于该市场的天然利器。我国的轻工、纺织、工艺美术产品长期以来受到国外消费者的青睐。近几年来，随着我国电子工业的飞速发展，家用电器产品也很畅销，甚至成为抢手的商品。这些商品都使得我国零售企业在开拓海外市场时有了可以发挥的比较优势。而发展相对落后的国家，市场供应总量、结构往往存在问题：零售业发展滞后，不能充分满足消费者需求。对于这类市场，我国零售企业可以利用已经积累起来的市场竞争经验、管理方法和销售技能等去开拓当地市场。
(四)制造业的先行国际化为我国零售业的国际化提供了良好的条件从垂直营销的角度来考察，在价值链上制造商处于供应商的位置，而零售商是服务于最终消费者的需求商。我国的制造业正在成为“世界工厂”，“中国制造”的许多产品已经畅销到国际市场的各个角落，受到各国消费者的欢迎。国内众多的制造企业跨国经营已经取得了一定成就，可以为我国零售企业提供宝贵的海外经营经验。另外，我国零售企业开拓海外市场将打出自己的品牌，而国内的出口商品会成为零售业海外办店的主要商品来源，也会成为其主要的经营特色之一。
(五)外资零售企业的经营活动为本土零售业国际化起到积极的示范作用 外资进入我国零售业，使本土零售业可以直观、全面地观察到其先进的技术和经营管理模式，例如：沃尔玛的信息和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统等，从而加深了我国零售业对经营规模化和现代化的认识。国内某些有实力的零售连锁企业纷纷向外资企业学习，相继应用了电子数据交换技术(EDI)、条形码技术(Bc)和销售时点数据系统(POS)等。这些有利的经营尝试必将促进本土零售业的国际化成长。
(六)海外华人网络为我国零售业“走出去”建立了纽带关系我国零售业对外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5700多万华人和由他们编织的相当规模的海外华人网络。实施“走出去”战略可以部分地借助海外华人的力量。
另外，华人的种族产品是我国企业的投资点与卖点，种族产品是产品差别化中的一种特殊情况，为特定种族的消费者所偏好并普遍使用。散居在世界各地的几千万华人由于民族文化的趋同性，对于具有本民族文化特色的产品情有独钟，例如中国服装、食品、中药、特殊民族用品等，这对我国的零售企业来说是一个巨大的市场，也是无限的商机。我国零售企业可以从这类产品的经销、专卖、连锁经营等方面寻找突破口，进而以点带面，扩大规模，增强企业核心竞争力。
上述有利条件均说明，我国零售业国际化的道路既是必经之路，也是希望之路。本土零售业只有抓住这些机遇，积极开展国际化经营才能够真正做大做强，拥有自己的未来，稳立于国际市场。
四、我国本土零售业跨国经营的战略选择
零售企业的核心竞争力在于企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面。国外很多大型零售企业都非常重视核心竞争力的建设，在自身发展和开拓海外市场上都取得了成功。目前，由于国内零售企业存在各种问题，所以企业在开展国际化经营活动之前，一定要仔细研究自身的特点并借鉴国外同类型企业国际化的成功经验，选择适合自己内外部经营条件的国际化发展之路，提高国际竞争力。
(一)发展1～2家强势企业采取“走出去”策略积极培育流通领域具有国际竞争力的大企业集团是增强我国零售业国际竞争力的方法之一，若要培养这样的强势集团，需要精确的规划。这种巨型零售集团要拥有强势的核心竞争力，需要满足如下条件：首先，具有战略竞争意识，具备对异国市场的战略协调能力，在不断变化的国际市场环境中，企业要及时发现市场机会和潜在的威胁，协调跨国营销战略措施：其次，具有成熟的零售管理模式和技术方法：再次，能够给国外消费者提供更好的比较顾客价值：最后，具有对异国文化差异的认识和领悟能力。零售企业应该重视跨文化在国际营销中的地位和影响力，经营活动应适应当地的文化氛围。
针对我国零售业整体规模较低的现状，应及时发展满足上述条件的零售集团，作为“跨国经营”的代表走出国门，参与国际竞争。来自商务部商业改革发展司的消息表明，国家要努力培育年销售规模100亿元人民币以上的流通企业10家，200亿元以上的4家，超过800亿元的1家。目前，已经成立了由上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四家企业合并的国内最大的商贸流通企业“百联集团有限公司”，这表明我国零售业开始步入全面兼并，发展强势集团的新阶段。
(二)充分了解目标市场，分析市场形势和政策导向一般而言，开拓海外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求零售企业在进入国外市场前，做好充分的市场调研工作。法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂进入中国市场前，准备工作都在两年以上。花费均在500万美元左右。企业直接投资的相关理论也说明：企业要想在异国投资成功，就必须了解目标市场国家的政治、经济、社会和自然等多方面的情况，通过了解宏观的投资环境，以减少损失，提高战略决策的准确性。
我国第一个开拓海外市场(俄罗斯市场)的零售企业天客隆，在走出国门之前，有包括国家计委、国家经贸委、外交部、税务总局、进出口银行等近20家部委级的单位参与商议，并且在俄罗斯进行了一段时间的市场调查。但是，由于俄罗斯是个政局动荡，商业风险高的国家；同时，当地官方的税务、工商、海关、商检等有关政策信息没有及时的反馈到公司总部，导致天客隆海外拓展之路付出了巨大的代价。可见，在开拓海外市场时，除了我国政府有关部门基本的市场调研之外，零售企业也应该充分了解目标国市场税务、工商、海关、商检机构的相关政策。这就需要政府和企业提前准备，积极协调方案，最大程度了解目标国的宏、微观方面的一系列信息，做到有的放矢。
另外，走出国门的企业应充分熟悉WTO等国际规则和国际惯例，目标国政府的有关政策及其走向，地方政府的规划和管理政策等，一定要在纷繁复杂的外部环境中始终保持清醒的经营头脑。
由于WTO规则还在不断制定之中，因此我国零售企业还要不断地跟踪学习：要遵守规则，承担一些义务和责任；同时，也要学会趋利避害，利用规则最大限度地获取有关利益，在国内和国际市场中
寻求适合自己的发展空间。
(三)跨国经营采取地区梯度经营战略，选择合理的目标市场零售企业选择最佳目标国市场的标准是该市场具有高度战略重要性和高度开发潜力，并且迅速进入。从零售业国际化的发展规律和我国零售业的发展特点来看，我国零售企业的国际化战略适合采取渐进的方式：在未来10年，本土零售业在国际竞争程度不断加强的国内市场站稳做强，以滚雪球的方式逐步扩张发展。对于那些具有高度战略重要性但却很难开发的海外市场，可采取阶段性进入：或者先进入相似海外市场，等积累经验以后再正式进入目标国市场：或者先进去开展试验性和准备性的业务，时机成熟再正式进入。企业采取过渡性措施进行核心能力建设，获得具有战略重要性的市场才能成功经营。
我国零售企业扩张的地域选择一般可以考虑就近扩展的道路，但仍应以适合为原则，以市场需求为导向，采取“循序渐进、先易后难”的策略，有实力的零售企业可以先进入最相似的国外市场，比如东南亚地区，取得国际化的经验：然后采取跳跃式的方式进人经济高增长的地区，获取高额的利润；最后进军欧美等发达国家的市场，打造世界级的零售企业品牌。
(四)选择合适的国际市场进入方式零售企业国际市场进入方式的选择是比较复杂的决策过程，关键是确定合理的跨国经营控制度，因为控制程度直接影响到企业跨国经营的利润、经营风险和交易成本等。
零售企业进入国外市场主要有新建、合资、收购、兼并、特许经营、电子营销等几种方式。企业利用经济方法和战略行为方法对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面的选择，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。
零售企业受政治、经济和社会环境的影响较大，涉及经营风险较大。我国零售企业的资本和技术相对有限，因此，初期应以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后。再寻找时机过渡为独资经营。有条件的企业可以采取电子营销进入方式。
(五)选择合理的经营业态 国家与国家之间的零售结构通常有很大的差别。例如，大卖场在法国是最受欢迎的业态，但在荷兰却没有立足之地，因此，国外零售商应该根据东道国市场的零售文化来调整店铺的业态。国际著名零售商大都采用新型业态进行国际化经营，但在进入不同国家的时候，一定会在这些新型业态中选择一种或数种在当地最具成长性的主力零售业态，并进行准确定位。
我国零售企业在东道国经营时，业态选择上应该不与当地的传统零售业态在同一水平上过度竞争，而是要用业态的多样化满足当地消费者需求的多层次性和差异化。
目前，我国零售企业应该采取区域适应性战略，走一条寻找相对优势和切入“薄弱环节”的另类道路。这一战略对零售企业的要求相对较低，能够在短期内适应东道国市场，成长性较好。
对当地政府、顾客的要求和期望及竞争对手的行动进行预估，并做出相应的调整与反应，这是企业实施本土化运营以及在东道国市场长期发展的根本保证。我国零售企业在国际化经营中采用不同的本土化策略，重视国家和地区之间的差异，利用企业的资源集中开发少数几个国家的市场，根据当地市场的特点，采取不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售技术的本土化转换，从而保持稳定的市场占有率。
(六)在组织形式上推行以连锁经营为主的方式现阶段，鼓励我国零售企业在组织形式上采取以连锁经营为主的方式。连锁经营以产权或契约为纽带，将分散的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。在组织形式上采取以连锁经营为主的方式，可以通过扩大分店数量来分摊相对固定的投入，获得规模报酬递增效应。
(七)进入国际市场要把握全球扩张的速度进入国际市场要考虑进入的时机和速度。如果要快速扩张则需要考虑目标市场的适用情况和本公司的实力，必要时才启动快速扩张策略。
从目前我国零售企业的规模和实力来看，零售业在海外还是主要以站住脚为主，关注海外经营的盈利目标，实行适应性扩张策略。扩展速度不宜太快，要在积累经验、积蓄力量的基础上稳步扩张。
海外市场调研研究范文第5篇
“销量、销量、还是销量！”
这是上汽依维柯红岩商用车有限公司（以下简称“上依红”）销售事业部总经理曹宗强在上依红2013年营销商务年会上发出的口号。这位全面担纲销售工作不到一年的上依红“少壮派”，2012年一接手就遇到了重卡行业几年来的最低谷，面对未来的压力，提升销量无疑成为他第一要务。
的确，作为国内重卡第二阵营的企业，如果没有一定的市场保有量，其他的一切似乎都无从谈起。因此，对于上依红来说，2013年完成3万辆的销售目标成为最主要的任务，在曹宗强看来，销售事业部所有人员的考核也将完全体现为销量。
而在上依红总经理熊伟铭看来，要实现这一切甚至更长远的目标，差异化战略将成为拥有“中中外”合资模式的上依红制胜的法宝。
2012“重整计划”
一般情况下，重卡行业的销售旺季在每年春节过后的三四月份，这个季节的销量基本上能决定一年的形势，而在重卡市场整体需求低迷的形势下，大多数企业并没有在2012年的销售旺季出现明显的大幅提升，这也是导致国内全年重卡销量大幅下滑28%的因素之一。
“2012年市场形势下滑，红岩‘受伤’也挺重，从去年三四月份就看出来了，那时起就觉得年度目标很难完成了。”上依红总经理熊伟铭说。
熊伟铭认为，在市场低迷的时候上依红需要把各条线重新理清思路，进行深度调整。无疑，在市场长期低迷的情况下，上依红同东风、解放、中国重汽等处于第一阵营的企业相比，其抗冲击能力相差很大，那么如何提高抗风险能力？
于是，从2012年4月份开始，一项名为“重整计划”的系统工程开始在上依红实施。这个计划涉及了公司上下的各个业务单元，包括管理改革、产品升级、网络梳理、服务提升、订单管理、品牌传播等等。在营销改革方面，上依红以销量为核心，成立了公路车业务部、工程车业务部、专用车&大客户业务部三大业务部门，并实行了网络差异化授权，通过分品系销售和独家买断的办法，确保上依红的每个产品均有经销商有信心及愿意销售，上依红意图打造重卡行业“最具盈利经销商网络”品牌。
杰狮是上依红一直以来引以为傲的产品，这是三个合资方“合体”的结晶，尽管其价格在市场上比同类产品价格高出数万元，但还是赢得了不少客户的青睐。熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者，凡是购买杰狮的用户，一般回头率都很高。
但是面对市场销量和占有率的表现，上依红也在思考：虽然杰狮是一款出色的产品，但跟东风天龙和解放J6相比，为什么杰狮销量还是很低？上依红还有哪些地方做得不到位？
后来，经过调查和分析，上依红发现了自己的薄弱环节，那就是尽管杰狮新产品平台很好，但是从这个新平台上衍生出去的变形产品不多，或者说市场变化时需要上依红做出变化，但在这一过程中，上依红变得不够准和快，从而失去了不少的市场机会。
在此情况下，熊伟铭倡议成立了“商品车改进委员会”，扩大了信息来源，意在及时把握市场需求信息，快速、有效地反应到商品车的改进上来。据熊伟铭介绍，该委员会包括经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等，技术中心、平台管理部、市场部一般每周二是召开商改委员会的例会，此外每月还要召开大会，公司的高级管理层也都要参会，使得公司上下都能及时掌握市场信息并做出反应。
此外，上依红还对经销商进行了扶持和淘汰，据悉目前上依红的一级经销商达到了257家，比2011年增加了27家，并主动淘汰了33家“休眠”的经销商，以增加网络的营销质量。
坚持差异化战略
在上依红推出杰狮后，曾不断有用户反映，希望能把配装的上汽菲亚特红岩动力的Cursor发动机换成潍柴发动机，再配上杰狮的欧洲范的驾驶室，这样可以降低车的价格，节省成本，可谓两全其美。
事实上，在上依红内部也有不少人认为可以这样做，当时曹宗强也觉得这一办法可行，这毕竟对提升销量有好处。但是，这一提议遭到了熊伟铭的反对，他认为，这不利于上依红差异化的既定战略，如果杰狮装上了潍柴的发动机的话，就与国内其他产品没有差别了。
熊伟铭解释说，他们曾经做过调研，用户最关注牵引车的性能中，排在前两项的是发动机的可靠性、油耗，第三项才与发动机没有关系，所以发动机是最重要的。而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。目前配装Cursor发动机的杰狮遇到的问题不是发动机的问题，关键是用户不太了解这个高科技的发动机维修服务网点是否够多，服务是否跟得上。“我们现在只能是细心耕耘这个市场，通过两三年的时间，口碑传播出去之后，大家接受之后市场自然会好起来。”熊伟铭说。
据曹宗强讲，他后来还是理解了熊的用意，坚定使用Cursor发动机，走差异化道路。实际上，走差异化已经在市场上有了成功案例，例如江苏红岩科技有限公司在当地坚持走产品差异化的道路，在2012年市场一直下滑的情况下，尽管杰狮价格高于同类产品2万～3万元，但其业绩却一直在增长。
事实上，走差异化路线是上依红的既定战略。熊伟铭的前任、曾担任上依红总经理的阳树毅曾经说，在他到上依红上任之前，上海汽车总裁陈虹曾经交给他一项重要任务，就是为上依红打造差异化竞争力，这包括：“中中外”合作模式的差异化、同步欧洲的技术路线差异化、引入欧洲先进管理经验的生产组织差异化以及从市场到研发再到生产系统高效联动机制的营销模式的差异化。
目前来看，上依红差异化战略的实施主要是靠产品差异化。到2012年底，熊伟铭担任上依红总经理已经三年时间。在他看来，从合资公司成立以后到2009年是企业的磨合期，2009年以后是集中推出新产品，目前已有杰狮、新（老）金刚、LNG车、宽体自卸车等。
在产品差异化打造上，上依红充分利用了母公司依维柯的资源。因为依维柯作为欧洲一家老牌的商用车全系列产品制造企业，对产品有很多独特的研究，积聚了很多人才。不过这些技术直接拿到中国来是不行的，必须与中国国情结合起来使用。
熊伟铭举了个例子，由于中国用户对卡车底盘的抗超载、抗抗恶劣工况的要求很高，原汁原味的欧洲底盘肯定不适合国情，因此，在开发杰狮时，上依红使用中国的悬架和悬置和动力总成，但驾驶室由于是按照欧洲标准做的，所以直接拿过来用，后来又配上了菲亚特的动力，后来推出的搭载最大可达560马力的Cursor13升发动机的杰狮重卡产品也获得好评。
因此，上依红与依维柯技术方面的合作是“以我为主”，依据对中国市场的了解向依维柯提单项技术的要求。
“依维柯现在与红岩形成了习惯，双方会定期互派人员往来，他们会给红岩提供新的技术信息，互通有无。欧洲在整车的电子化、车联网、主被动安全方面等处于领先水平，因此这也成为上依红的技术储备。”熊伟铭说。
另外，上依红也开始关注“卖车前的事情”，寻求全生命周期的物流解决方案，改变了简单地把一台车卖出去就OK的思维，而是先要去了解客户，掌握客户的差异化需求之后再去卖车。据介绍，曾有一家公司2012年下半年与上依红签署了合作协议，组建了物流公司，主要运输烟草、药品等高端产品，同时这家公司自己还在开发挂车，因为该公司是从生产电解铝转型到做下游产品的，所以他们开始生产铝合金的挂车。在做挂车之前，这家公司曾经买了各个厂家的车做了试验，提出了很多问题，比如鞍座太低，货柜与驾驶室的间距太小，形成不了空气漩涡导致风阻低等等，上依红在与这家公司签约之前提前了解到这种需求，开始量身定做产品，获得了客户的认可。
对于曹宗强来说，他要做的就是打造营销网络的差异化，熊伟铭已经为他提出了目标，就是“打造一个赢利最好的销售网络”。他认为，行业在上行的时候资源最重要，下行的时候差异化最重要，如何获取有效订单就成为主要任务。
保险业有句话，“客户的办公桌就是销售人员的办公桌”。从2012年的重整计划开始，曹宗强就借鉴了保险业的这种做法，他们实行了一项“‘红岩一家人’网络培育计划”，选择了80家左右的经销商，一对一派人过去进行扶持和培育。与过去相比，这一举措转变了驻外人员的工作模式，与经销商“同吃同住同劳动”，实现零距离办公，驻店帮助经销商分析市场、合理下单，由原来的巡视、管理变为经销行为的参与者，直接接触市场，了解市场一手信息，所以他们既是驻店代表，优势经销商的参谋。“我们计划利用一年的时间，把客户管理、现场管理、行销管理进行培育，达到一定的要求，起到带头作用，扶持周边，帮助经销商销售做好参谋。”
2013出口发力
已开始尝到“借船出海”甜头的上依红2013年商务年会上，出口成为其提振信心的一大亮点。
在2012年12月18日的商务大会上，熊伟铭与依维柯公司Tomasso签署了2013年出口阿尔及利亚2000辆红岩重卡供货意向协议，这意味着还没进入到2013年，上依红已经手握2000辆订单。同时，熊伟铭还分别与四川新筑通工专用车有限公司、中地海外汉盛（北京）贸易有限责任公司签署了战略合作协议，为公司专用车市场开拓、海外市场开拓奠定了坚实的基础。
无疑，与依维柯公司Tomasso的出口合作，正是上依红借助依维柯全球销售网络实现出口战略的落地之举，这也是其中中外合资模式优势所在，这一做法也正随着重卡领域中外合资潮的再次兴起而成为常态。
实际上，与国内重卡市场的低迷不同，这两年国内很多经销商卖车不赚钱，但做海外市场的经销商收益却很好，单车利润屡创新高。
据熊伟铭介绍说，在中国出口的车中，出口比重高的企业是以自卸产品为主，这也是中国重汽、陕汽、北奔等出口比较好的原因。因为中国的自卸车抗超载、抗恶劣工况能力突出，很受国外客户欢迎。而上依红也是以自卸车为主，因此在2012年全年出口量达2000辆，同比增长600%。
随着海外出口业务的吃香，不用厂家动员和投入，经销商已经自己投资开始布局海外。据介绍，2012年，已经有多家红岩经销商在海外投资建店，如江苏红岩科技已在埃塞俄比亚、尼日利亚、苏丹建设销售服务一体店，在吉布提设立了KD组装厂；中地海外在迪拜、尼日利亚设立了分公司；重庆上汽在缅甸建立了销售服务一体店，在老挝合资建立4S店。这些经销商在海外的开疆拓土，为红岩车的出口创造了良好条件。
根据上依红的规划，2013年计划实现出口4900辆，占其全年3万辆销量目标的16%，而这一出口量也比去年的实际出口量增长了145%，熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者，之所以订这样的目标，一方面是与依维柯合作的深度在加大，方式也在多样化，2012年依维柯已经帮上依红实现了出口，就是把质量按照依维柯体系制造的高端的杰狮换成依维柯的商标进行出口；2013年上依红也正在为依维柯开发专门用于出口市场的产品，例如一是加了一个ECE的认证，一是加了方向盘右置。另外，国内市场低迷，很多经销商卖车不赚钱，但做海外市场的经销商收益很好，单车利润创新高。
