海外市场环境分析

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇海外市场环境分析范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

海外市场环境分析范文第1篇

论文摘要:青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营,国际市场高领的利润空间使青啤在进入国际市场后,有更大的操作空间。从国际市场环境分析,青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业,在整合与扩张并举的发展战略指导下,实施了国际营梢战略规划,实现了优势互补,强强联合;科学制定出产品策略、价格策略、渠道策略、促梢等营梢策略,进一步开拓了青岛啤酒的高端市场,提高了青岛啤酒营销活动中的整体功挑,增强了企业国际竞争力。

一、青岛啤酒所处环境分析

(一)政治环境

目前,我国整体局势是:政治稳定,人民团结,社会关系和谐,繁荣发展,改革在继续深化,生产力在不断提高。中国加人WTO以后,与世界大多数国家的贸易双边关系得到进一步加强,合作领域继续拓宽。国家政治的稳定为啤酒的出口创造了良好的氛围。

(二)经济环境

中外合资流行,国内中低档啤酒出口将扩大,国外高档洋啤的进口亦会有所增加。自我国加人WTO以来,已经开始与WTO全面、全方位进行接轨,世界贸易合作的加强为各行业的发展提供了新的舞台。

(三)文化环境

青岛啤酒厂最早就是由英、德商人创办,从产生到发展一直都夹杂着国外的文化环境因素,在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于外国文化,两者是双向的文化沟通,是不同文化的兼容并蓄。如本来对中国人使用筷子的技巧、习惯怀有浓厚兴趣的美国人,当然同时也爱上了青岛啤酒。正是洋为中用、中为洋用的跨文化战略使青岛啤酒大获全胜。

(四)行业分析和竞争者分析

1.行业分析:啤酒企业集中度逐步加强,竞争趋于白热化。外资携资本优势正在进人中国,未来外部环境处于比较稳定阶段。啤酒销量及发展趋势进一步提高。据统计,2007年世界啤酒人均年量为36升,而西方发达国家人均年量在100升以上。

2.竞争者分析:在国内,除青岛啤酒外,还有燕京啤酒、重庆啤酒、红河光明、兰州黄河、发展等几家以啤酒为主营业务的上市公司,青岛啤酒在国内一直都是处于领先地位,所以青岛啤酒还是可以保持其竞争力。在国外,虽然西欧与美洲每个国家的啤酒品牌程度更加激烈、形式更加多样复杂,但青岛啤酒凭着自身的很多特性与优势,可以有很多忠诚的消费者。

(五)消费者分析

由于历史和文化渊源,东南亚历来和中国有着密切的联系。早在1947年,青岛啤酒即开始远销新加坡、马来西亚等东南亚国家,被誉为中国的“国货精品”。在东南亚形成了青岛啤酒传统的海外市场,拥有了稳定的消费群。

青岛啤酒源自于德国人之手,因而与欧洲有着不解之缘。在拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史的德国,啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的。在这样的市场上,青岛啤酒受到消费者的喜爱,他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。

美国是世界上啤酒生产和消费最多的国家。从1987年一2005年,青岛啤酒在美国市场的中国啤酒品牌中销量占95%以上,在美国市场上的销量占亚洲12个出口国家出口量的25%,成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。

二、青啤国际营销战略规划

(一)市场细分

1.按地理细分:国家、地区、城市、农村等都是青岛啤酒应考虑的因素,如在拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史的德国,啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的。在这样的市场上,青岛啤酒受到消费者的喜爱,他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。

2.按人口细分:年龄、性别、教育、社会阶层等都是青岛啤酒应考虑的细分范围,在这些都不同的基础上,青岛啤酒实施的营销计划侧重点也会不同。

3.按心理细分:社会阶层、生活方式、个性。现代社会是个性化的社会,生活在不同阶层的人也有不同的生活方式,有些对啤酒只是当做每天生活的必须品,有些则会更懂的去品味与享受。

(二)市场定位

针对上述对市场的分析,青岛啤酒公司集中精力打造“青岛”主品牌,将其细分出醇厚、欢动、纯生三个不同的品类,分别赋予其不同的产品特性,定位于不同的消费群体。其中,醇厚啤酒是青岛啤酒着力打造的百年经典品牌。欢动啤酒则是其主品牌铁三角中瞄准年轻人高端市场的运动健康型啤酒。其年轻、时尚、动感的品牌形象为以往的经典形象注人了新的活力,进一步开拓了青岛啤酒的高端市场。

(三)青岛啤酒营销规划

1.扩大市场竞争力。在目前全球性通货膨胀的背景下,2008年企业最大的压力来自于物价的波动,而青岛啤酒作为行业龙头企业,在整合与扩张并举的发展战略下,会进一步进行行业内的收购,扩大产能和市场竞争力。

2.在海外市场的布局。青岛啤酒在海外市场的全球布局是,“先市场、后建厂”,先集中力量,加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度:首先,在中国台湾地区建厂,以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场;其次,将辐射南非市场,逐步在美洲和欧洲设厂;最后,搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架,完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。

3.实现优势互补,强强联合。青啤在依靠自身力量做强做大国内外市场的同时又与国际资本合作,其品牌形象、营销网络都是国际资本巨头看好的合作对象。青啤结合自己的实际,选择先进资本经营方式,大刀阔斧地进行资本经营,突破发展中的资金瓶颈,实现品牌与资本的联手。随着啤酒贸易规模的进一步扩大和活跃性的进一步加强,青岛啤酒将会与更多的国家成为合作伙伴。

4.继续走国际化的路线。青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营,国际市场高额的利润空间使青啤在进人国际市场后,有更大的操作空间,所以在将来的发展中还将继续扩展它的国际化路线。

三、青啤国际营销的具体营销策略

(一)产品策略

青岛啤酒偏向于中高档产品定位,低端产品少,其原来的产品生产线属于中高档产品,经过几年扩张式的发展,产品生产线逐

步走向完善,种类也逐步齐全起来,产品逐步包括中低档等大众化产品。

在口味上,倾向于啤酒的清淡型口味,符合亚洲人的啤酒消费习惯,而且相对来讲不易醉人,可促使人们消费·更多的啤酒。西方国家城市市场居民观念趋于品牌化,口味侧重淡爽,而农村市场口味偏重习惯将进一步保持。

从风味上,青岛啤酒分有金质青岛啤酒、棕色青岛啤酒、黑色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等,具体产品包括淡爽型系列酒、优质酒系列、金质酒系列、极品青岛啤酒、青啤王、青岛2000等品种。

(二)价格策略

1奉行优质优价的定价策略,其产品远远高出一般竞争对手。

2.采用了产品线定价法,青岛啤酒发展的是整个产品线而不是单个产品。因此其定价可通过产品定价的方法来谋取最大的利润,而且定价较高,以配合其优雅的、中高档的品牌形象。

3.青岛啤酒在西方国家也奉行优质优价策略,平均卖2.95美元/瓶,远比当地的啤酒高。

(三)渠道策略

1.网络比较完善,布局比较全面。其渠道模式为:事业部一啤酒厂家一零售终端。这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2.中间商直接对零售终端供货。实行“直供模式”、“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门送货上门,“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。模式不变,方式灵活选择,在适合直供的区域进行直供销售,在适合销售商销售的区域交给分销商分销,市场布局因地制宜,合理划分。

3.青岛啤酒在海外市场进行机制销售渠道。其销售渠道有三种模式:第一种是美国市场采用的海外商机制。第二种是海外分公司模式,其模式又分为两种:一是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理,由当地商负责市场销售的经销方式;二是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。第三种模式是采用分公司统一管理市场,由当地商负责市场销售的经销方式,这种模式在欧洲较为典型。

(四)促销策略

1.赠品促销。赠送礼品,可采用消费不同数量奖励不同价值礼品的方式,青岛啤酒实行销售5瓶奖励发光戒指一个,销售10瓶奖发光棒一支,销售20瓶奖球面电子表一个,当场消费,当场奖励。

2.人员促销。由企业派促销员进行现场促销,如向消费者推介、夜场超市导购等。要加强促销员的培训,提高促销员礼仪素养、沟通能力,具有较强的促销技能。

3.幸运奖促销。青岛啤酒采取开盖有奖等形式产生幸运奖,奖励现金或去国外免费一星期旅游,吸引大量的消费者,效果很好。

4.公共关系促销。对有些贫困地区进行慈善活动,以此与政府建立良好的关系,以及提高青岛啤酒在大众心中的美誉度。

海外市场环境分析范文第2篇

关键词：水晶；市场扩张；波特五力模型；SWOT分析；PEST分析

（一）登陆北京、上海，扎根内陆

“水精之恋”现在主要还只是在珠三角地区发展 ，内地市场占领还不够。所以，公司在珠三角以外地区的发展首先考虑北京、上海两大城市。

1.原因

鉴于“水精之恋”集团专做天然水晶事业的发展战略，考虑到消费人群多为中高档人士，而他们普遍集中在一线城市，比如北京、上海。

北京是中国的首都，是政治文化中心，有着浓厚的文化氛围，很多艺术家和收藏家都汇集在此地，有着先天的文化宣传优势；

上海，位于长江入海口，是中国国家中心城市、四大直辖市之一、中国大陆的经济金融中心，是一个繁荣的国际化大都市，许多经济实力雄厚的人士都在此地，经济优势可见一斑。

北京、上海天然水晶市场饱和度也不高，市场前景较为乐观，对于后期市场开发有着较大的帮助。

购买天然水晶的大多是仰慕者或爱好者，通常分散在全国乃至国内外各地，而北京和上海的交通条件都很优越、交通发达便捷，便于四海八方的人前来购买水晶和开展其他交流活动。

2.波特五力模型

（1）供应商的供应能力

水精之恋的一大优势在于它形成了矿区、生产、专卖的一条龙的产品质量控制产业链，因此，与其他天然水晶零售商相比，其供应能力相对较强。

（2）消费者的购买能力

北京和上海两地民众的收入和消费水平都较高，具备这一行业的消化能力。

（3）同行业竞争者的威胁

“水精之恋”的行业竞争者主要为一些国际知名品牌如施华洛世奇，以及当地一些天然水晶零售商。首先，在高端产品路线，由于施华洛世奇生产的并非天然水晶，且更新换代的速度较快，未来并无增值空间。因此，水精之恋在高端产品方向应重点强调天然水晶的投资与增值价值。其次，水精之恋在产品方面注重精细和水晶文化内涵的挖掘，这就将水精之恋与其他的天然水晶零售商区分开来。

（4）新进入者的威胁

新进入者的障碍主要来自于：差异化程度、原有企业对销售渠道的控制、无形资产、首创品牌的优势。差异化程度越高，新进入者进入市场的阻碍就越大。“水精之恋”专做天然水晶，品牌差异化程度高，难以替代。

（5）替代产品的威胁

在珠宝市场中，与钻石等高端产品相比，水晶面向的群体更加广泛；与翡翠玉石相比，水晶的造型、颜色、可塑性等深受时尚一族的喜爱。并且，天然水晶行业历史不长，却在珠宝界中异军突起，发展潜力有增无减。

（二）上市香港，港澳齐发，一鸣惊人

在香港上市，对内，可以辐射大陆，打响品牌；对外，因为香港是世界金融中心之一，可以向全球进行扩张，公司能够向全世界展开融资，从而壮大公司的经济实力。

在此运用SWOT分析方法，全方面展示上市香港的优势、弱势、机会和威胁。

（1）优势（Strength）

地理优势：”水精之恋“在广东已有多家店铺，市场渗透较为深入。而广东又毗邻港澳地区，拥有先天的地理优势。地域的接近对于产品运输和人才交流提供了较大的便捷。

高消费人群的事先渗透：2008年，“水精之恋”就已经荣获了“中国著名品牌”称号。作为国内知名的天然水晶专营企业，贵公司对水晶相关消费者这类高消费人群已经有了一定的渗透效应。在拓展香港时，便可以事先向这类高消费人群进行宣传。

澳门的成功经验：水精之恋集团在澳门设有澳门中华天然水晶奇石文化研究协会，并且开设了多家自营品牌专卖店。对于在澳门的先行探索，水精之恋已经取得了巨大的成功。可以将这样的模式和经验，加以改进，运用到香港。

（2）弱势（Weakness）

知名度有待提高：虽然在高消费人群里，水精之恋的关注度较高，但在大众眼中，其知名度还远远不够。对于水精之恋的了解不详细、认识定位不准确，公众认可度有待提高。

消费群体有限性：水精之恋面向的消费群体相对狭窄。

（3）机会（Opportunity）

政策优势：中国政府积极鼓励两岸合作，在政策方面的补贴和支持力度较大，政府对于这样的企业发展提供众多的机会。

天然水晶的吸引力：水精之恋对于天然水晶的销售并不只局限于销售数量和销售额，而是要传播一种理念和文化，让更多的人来欣赏天然水晶。天然水晶不也同于施华洛世奇一样的人造水晶，它有着保健养生的自然属性，对于热衷于养生、注重身心和谐的香港人来说有着较大的吸引力。

（4）威胁（Threat）

①珠宝行业竞争者众多

②相关品牌模仿者的打击

这是在网上搜索到的香港水晶之恋的公司结果。这样的恶意模仿对水精之恋有着不小的负面影响。

通过以上分析，我们不难看出，水精之恋上市香港拥有得天独厚的优势，也存在着一些问题。

（三）进军新加坡，走向国际平台

已经在广东拥有一定影响力的天然水晶销售品牌“水精之恋”，应该考虑海外市场的拓展。鉴于广东的地理位置，“水精之恋”对于东南亚地区的辐射会较大，而新加坡是东南亚地区经济较发达的国家。所以，建议首先进军新加坡。

对此，我们做了以下分析来全面展示新加坡的市场环境和行业前景。

1.新加坡的PEST分析：

（1）政治环境（Political）

新加坡的政治环境稳定，政府出台一系列措施调整国内经济，打造了宽松的投资环境，为水精之恋进军新加坡市场减少了许多官方阻力。且新加坡政府始终坚持一个中国原则，将中国作为其均衡战略的重要组成部分，积极发展与中国的经济关系。中国政府积极实施“走出去”战略，鼓励中国企业走出大陆，进行海外投资，为“水精之恋”投资开拓新加坡市场奠定了稳定的后方基础。

（2）经济环境（Economic）

①新加坡的亲商环境、对国际市场的依赖性、以及与世界主要经济体的密切联系，都在显示：水精之恋进军新加坡，可以充分利用新加坡与国际市场广泛联系的渠道和网络，将业务范围辐射到整个东南亚地区。

②新加坡经济环境繁荣而稳定，2013年，新加坡的人均GDP位列世界第13位。除此之外，新加坡是世界上通货膨胀率最低的国家，民众的收入水平和消费水平都较高。

（3）社会环境（Social）：

作为一个多种族人口构成国家，新加坡的华人占总人口的74.1%，而且华语是新加坡华裔的母语，加上文化背景的相似，新加坡绝大多数人口与中国并不存在文化隔阂，华人市场潜力巨大。

（4）科技环境（Technology）

①自然地理因素

新加坡地处马六甲海峡东口，扼守“十字路口”的交通咽喉，加上其港口条件非常好，因此其大力发展航运业和对外贸易，成为东南亚各国贸易集散地和物产转口中心。这对于“水精之恋”天然水晶矿石运输和海外传播有着极大的便利。

②科学技术发展

新加坡政府积极制定科技发展政策，设立专责机构如经济发展局（Economic Development Board）、国家科技与技术局（National Science and Technology Board），利用各种有利因素吸引外资与技术转移、以及人才资源的培养等。

2.水晶文化与旅游业的结合可行性

新加坡是世界上独一无二的岛国，环境优美清洁，拥有热带宜人的风景，有“花园城市”的美誉，每年都吸引大量游客前来观光，是人们旅游度假的胜地。其珠宝行业与旅游行业现已成为经济增长的两大重要领域.且珠宝已被列为游客最常购买的三大项目之一，相当于游客13%的总消费。因此，水晶行业与旅游行业的结合势必成为“水精之恋”的一个重要商机。

海外市场环境分析范文第3篇

一、国际化：三洋制冷的必然选择

根据行业生命周期 理论 ，在行业的不同发展阶段，企业应该采取不同的竞争战略来参与竞争，以便获得更大的发展，而在行业成熟期进入国际市场就是一种比较有效的战略选择。在通常情况下，一个生产性企业在走向国际化的过程中，一般是采取出口、国外投资以及全方位的跨国生产和销售的方式来逐步演化的。而大部分 中国 企业所采用的国际化战略，是把在中国生产的产品销售到国外市场，从而创造出更多的价值。

一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利，国际化经营可以使企业获得满足国外市场对本企业产品或者服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。二是稳定，国际市场对企业产品或者服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，不至于受到国内市场周期性变化的巨大冲击。然而经营活动国际化的企业面对着的是一个比国内市场竞争更为激烈且远为复杂的国际市场，在制定国际化战略计划和战略措施的过程中，不仅要认清自身的战略优势和劣势，还必须充分了解国际环境的特点和各种环境因素，才能制定出适合企业特点的国际竞争战略，在国际化经营活动中立于不败之地。

进入二十一世纪，中国企业活动的国际化是国际 经济 发展的必然趋势和必然选择，然而即使中国加入了WTO，世界市场留给中国企业跨国发展的战略空间仍然是非常有限的，如何在非常有限的市场空间内“突出重围”，扩展企业发展的战略空间，是三洋制冷必须面对和认真选择的重要课题。只有以全球性的可持续发展来带动企业的增长，才能使三洋制冷突破国内市场的禁锢，真正做到突出重围，冲出亚洲，走向世界，在全球经济的大市场中获得更大的发展。走国际化道路，是三洋制冷追求更大发展的必然选择。

国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，三洋制冷在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而在面对国际市场环境时，除了通常需要进行的综合 分析 外，需要重点分析贸易壁垒和行业竞争环境，以便明确国际市场存在的机遇和威胁。

关税是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。随着中国加入WTO，国外对中国企业出口产品的关税壁垒和许可证、配额等传统非关税壁垒的门槛正逐步降低，但是由于中国企业的出口产品价格往往较低，短期内对国际市场的冲击较大，因此经常受到外国的反倾销调查，以此保护其本国产业和国内市场，制约中国进口产品的竞争。从 目前 中国的对外经贸形式来看，越来越多的国家对更多的中国商品发起反倾销调查，使中国企业在国际贸易中面临的形式越来越严峻。而吸收式中央空调的行业主要集中在日本、中国、韩国和俄罗斯等少数国家，一般说来，向其它国家和地区出口遭遇反倾销的可能性较小。

加入WTO后，虽然中国基本上迈过了传统的关税贸易壁垒这道出口门槛，但是以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动形形的新贸易壁垒的门槛正在逐步提高，它将逐步取代传统的贸易壁垒，成为中国对外贸易发展的最大障碍。对于吸收式中央空调产品，要想出口到对象国，就需要取得各种相关资格认证，遵守该国的相关技术标准，努力突破各种新贸易壁垒，否则就无法进入该国市场。

出口对象国行业的有关信息，对制定战略决策更为重要。进行国际化经营的企业，需要了解目标市场中是否存在着相同的行业、竞争对手和产品，是否存在替代品的竞争，从而确定竞争战略选择。由于吸收式中央空调产品主要由日本、中国和韩国企业生产，因此在世界上绝大多数国家里，基本上不存在相同的行业和企业，但存在着电制冷等替代品的激烈竞争，因此，在进行对象国行业竞争环境分析时，需要重点考虑替代品的竞争。

正是由于国际环境的复杂性，三洋制冷在进行国际化的战略决策时才异常慎重。三洋制冷在对外部环境进行了认真地分析后，还需要重新审视企业的内部环境，以明确企业的优势和劣势，进而使选定的国际化战略能够最大限度地发挥企业的优势，避开或者克服企业的劣势，最终使国际化战略目标得以实现。在当前情况下，三洋制冷进入国际市场有两条道路：一条是在中国生产产品向目标国家出口；另一条是向目标国家转移技术、资金、工艺等，直接或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。从国际环境的复杂性和三洋制冷所具有的资源和能力来看，作为一个中小型生产企业，三洋制冷难以较为准确地把握复杂多变的国际市场环境，不具有独立开拓国际市场所需要的资源和能力，只能借助外力共同开拓国际市场。在具体步骤上，国际化战略应该优先采取产品出口的方式，而且出口对象国也考虑采取先易后难的原则，循序渐进，逐步向国际市场进行渗透。 二、返销日本：国际化战略的艰难的第一步

从九十年代初开始获得高速 发展 的吸收式中央空调行业，受亚洲 金融 危机和国家宏观 经济 调控的 影响 ，在九十年代后期开始进入了成熟期。面对着新的竞争形势，三洋制冷向何处去？ 企业 的经营者审时度势，决定进行战略调整，在保持国内竞争优势的同时，把目光投向了国外市场，希望通过实施国际化战略来继续保持企业的发展势头。然而国际市场环境的复杂性使三洋制冷不敢轻易尝试，那么可否以返销日本作为突破口呢？在中方股东大连冰山集团的支持下，三洋制冷向董事会提出了“以返销日本为突破口”的国际化战略设想。

与此同时，日本的吸收式中央空调行业开始进入了衰退期，大部分企业已经退出市场，市场上主要有五家企业仍然在进行着竞争，作为行业领导者的日本三洋电机株式会社（以下简称日本三洋），利润也大幅减少，部分产品系列开始出现亏损，采取多种措施也难以扭转这种势头。经过对行业和市场状况的充分的 分析 后，日本三洋决定采取紧缩战略，准备对现有的产品进行调整，作为三洋制冷外方股东的日本三洋也开始把视线转向了三洋制冷，思考由三洋制冷在大连进行生产的可行性，以降低成本，提高竞争力。中日双方的出发点虽然不同，但是最终目的相同，因此双方很快达成一致，经董事会 研究 后决定：三洋制冷从日本三洋引进6万～30万大卡的小型机产品技术，增加产品组合深度，使三洋制冷的产品线向下延伸以满足 中国 用户更为广泛的需求；在进行中国国内生产和销售的同时，开始为返销日本三洋进行样机试制，在质量合格后逐步开始返销日本。通过这种方式，三洋制冷新增的生产能力找到了市场，新增产品系列不仅可以更好地满足国内市场，而且日本三洋可望获得优质低价的产品来提高在日本市场的竞争力，双方各取所需，实现双赢。

根据董事会决议，三洋制冷迅速制订了产品引进计划和出口样机试制计划，开始对企业的生产运营、品质管理、供应链等相关资源进行整合，为产品实现返销进行充分的准备。为此，三洋制冷在第一工厂专门成立了中小型课，配备精兵强将负责进行国内外中小型产品的生产制造。为搞好产品引进，分批派遣各部门的骨干员工赴日本三洋进行全方位的 学习 ，以保证产品引进的顺利进行。同时，日本三洋也派遣了大批指导人员进行全过程的指导，以使三洋制冷能够尽快掌握新产品的技术。经过中日双方的通力合作，产品引进获得了成功，小型机产品在国内市场得到用户的欢迎。在打开国内市场后，三洋制冷迅速把工作重点转移到出口样机试制上来。然而，通过对样机的试制，三洋制冷发现，抽调优秀员工生产出来的样机仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多数是油漆、包装、螺栓等容易被忽视的极小的瑕疵，却被日本三洋提升到非常高度来认识，这也使三洋制冷的质量观点受到冲击，更促使三洋制冷以出口机为突破口，全面提升产品质量。三洋制冷早在1996年就在同行业内首家通过ISO9001国际质量管理体系的认证，其产品质量在行业内居于绝对领先地位。然而，通过样机试制，三洋制冷认识到，获得体系认证只是达到了质量管理的最基本要求，而应该把“零缺陷”作为质量工作的最高目标，推行精细化的质量管理，追求“零缺陷”的产品质量。以三洋制冷实施的“质量三确认”管理 方法 为例，要求每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理现象。

上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在 问题 ，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了现场的每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种“质量三确认”法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关，而三确认法则明确确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。“质量三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后 总结 提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，努力实现不接受不良品、不生产不良品和不转交不良品工序质量控制目标。正是由于全体员工的共同参加和努力，通过长期坚持不懈地改进，不仅出口产品达到了日本三洋的苛刻要求，而且带动了三洋制冷整体质量管理水平提高到一个新的高度，在2002年和宝钢、海尔等8家大型企业集团一起荣获“全国质量管理卓越企业”的国家质量管理的最高荣誉。

通过样机试制和小批量出口，终于在2000年实现了完美的转换，日本三洋拆除了小型机的生产线，所有小型机均由三洋制冷进行生产，三洋制冷 终于迈出了国际化的艰难的第一步，打开了通往世界的大门。 三、自主出口：两条腿走路才能走得更远

小型机成功返销日本后，三洋制冷不仅从出口中获得了稳定的收益，而且反过来稳定和促进了国内市场业务的 发展 ，国际和国内形成了良好的互动，尽快实现自主出口，实施国际化战略的第二步，进一步形成国内国际经营活动一体化的良性循环，是三洋制冷寻求快速发展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球战略的制约，第二步没有能够立即迈出去。

在日本三洋最初的全球战略布局中，三洋制冷被限定在 中国 市场，只能面对中国市场进行经营活动，而日本三洋则不仅可以通过向三洋制冷出口关键零部件获取利益，而且每年可以从三洋制冷的盈利中得到分红的投资收益，从而实现在中国市场上的利益最大化。同时，日本三洋还可以有效地利用自身的技术、品牌优势，把在日本生产的产品出口到国际市场，赚取产品出口的利润，这是非常符合日本三洋的整体利益的。而如果同意三洋制冷产品向国外出口，很可能会形成三洋产品之间的内部竞争，导致日本三洋的利益受到损失，这是不能允许的。同时，日本三洋认为，海外市场对产品质量要求极高，如果三洋制冷的产品在国外用户处出现质量 问题 ，则不仅三洋制冷要受到惨重的损失，而且三洋品牌形象将受到损害，将会对国际市场的拓展带来长期不利的 影响 。基于上述原因，日本三洋占主导地位的董事会才对三洋制冷的国际化战略的实施非常谨慎，在相当长的一段时间里，认为三洋制冷不具备进一步实施国际化战略所需要的相关资源和能力，因此对三洋制冷进一步开展国际化投下了否决票。然而，随着国际市场竞争的加剧，日本三洋的出口产品由于价格较高，在竞争中逐步处于劣势，在国际市场上的占有率逐步下降，从产品出口上所获得的利润日益减少，面对着竞争对手咄咄逼人的攻势，日本三洋被迫对全球战略进行调整，三洋制冷的战略地位得以提升，三洋制冷的国际化战略再现曙光。随着中国加入WTO，国际市场环境开始向有利于中国 企业 的方向转变，三洋自制自主出口的禁令终于被取消。

日本三洋认为，与其自身因为成本价格劣势而逐步退出海外市场，完全丧失海外市场的收益，不如在全球战略中对三洋制冷进行重新定位，把三洋制冷作为日本三洋的海外生产基地，使用三洋制冷的产品参与国际市场竞争，从中获得国际化的收益，这对日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，当2002年三洋制冷荣获“全国质量管理卓越企业”的光荣称号后，中日双方认为三洋制冷进一步国际化的内部条件已基本具备，如果能够解决外部环境因素的威胁，就可以抓住中国加入WTO所带来的国际 经济 一体化的机遇，使企业得到更大更快的发展。经过中日双方的共同 研究 ，董事会终于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的国际市场，采取先易后难的方式，以中日双方的股东具有一定市场基础的亚洲和前苏联地区为首要目标市场，然后逐步扩大到欧美市场。

战略方案确定之后，三洋制冷对企业内部环境进行 分析 ，明确企业的优势和劣势，对企业的内部资源进行系统性的整合，最大限度地发挥企业的优势，避开和克服企业的劣势，使三洋制冷的国际化战略目标得以逐步实现。首先，在营销本部成立专门负责国际业务的海外营销部，并且采取走出去请进来的方式，迅速与目标市场建立起关系，进行公开技术说明会等市场开拓工作，逐步建立起稳定的合作伙伴关系。其次，由技术部门负责改进现有的产品设计，满足国外客户的个性化需求。再次，由生产管理部负责协调和整合生产系统，重新构建适应国际化竞争的生产制造、物资供应、品质保证的体系，确保优质、高效、按期地完成生产任务。针对出口产品工作的复杂性，成立了以生产管理部为核心的项目管理小组，对全部产品的出口工作进行计划、组织、统筹、协调和整合，确保出口工作的顺利进行。

经过公司内外的共同努力，三洋制冷在2003年实现了自营出口方面的突破，出口量保持着逐年稳定增长的可喜局面，为三洋制冷的国际化积累了宝贵的经验。 四、战略联盟：开拓国际市场的利器

三洋制冷迈出了自营出口的国际化战略的第二步后，初步拓展了 企业 可持续 发展 的战略空间，然而，进一步开拓世界性的大市场，不仅是三洋制冷的发展需要，也是合资双方的要求。日本三洋在1950年创立时，之所以不采取日本企业通常以创业者的姓氏来给企业命名的 方法 ，例如“松下电机”、“东芝电机”，而是将企业命名为“三洋电机”，是因为怀有让企业向全世界腾飞的强烈愿望，准备把企业发展成为一家面向太平洋、印度洋和大西洋这三大洋的国际性公司，而扎根于 中国 的三洋制冷同时肩负着中日双方的希望，突出国内市场的重围，傲视三大洋，抢占国际市场，是三洋制冷实施国际化战略的梦想。

然而知易行难。三洋制冷作为一家中小型企业，虽然在国内市场占据领先地位，国际化也取得了一定的成果，但是与跨国企业相比还非常弱小，虽然自身具有一定的技术实力、较高的质量管理水平、较强的生产制造能力，但是受内部资源和能力的限制，对国际市场了解不深，缺少渠道和服务方面的资源，这是三洋制冷国际化战略实施的最大瓶颈，也是三洋制冷在亚洲和原苏联地区采用区域方法进行产品出口的最主要原因。而要真正开拓欧美等先进国家的市场，就不能够仅仅简单地依*，而应该从战略联盟的更高层次出发，来推进国际化战略的进程。而日本三洋更是早就认识到这一点，为了扩大其在全球市场的 影响 力，在2004年与美国开利集团正式结成了国际战略联盟。

所谓战略联盟是指两个或者两个以上的潜在的或者实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。而进行国际化业务的企业是否会建立国际联盟，主要看战略联盟给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。国际企业建立战略联盟的主要动因是开拓市场、优势互补和分担 研究 与开发的风险，那么这种战略联盟对开利和三洋都有哪些益处呢？ 日本三洋成立于1950年，在六十年代引进美国的吸收式中央空调的技术后，由于日本能源极度缺乏，因此对高效节能的吸收式技术高度重视，对原有技术进行了持续的再开发，到八十年代已经成为世界上最先进的吸收式中央空调技术的代表。然而日本三洋虽然具有技术和品牌的优势，但是生产成本高，而且不具备在全球范围内销售产品的渠道，在海外市场竞争中处于相对劣势，无法满足国外客户的需求。但是其与大连冰山集团的合资企业三洋制冷，经过中国国内市场十余年的竞争和数年国际市场的磨练，能够优质、低价地生产出满足客户差异化需求的吸收式中央空调产品，中日双方如果能够进行资源整合，则可以实现与美国开利的优势互补，共同拓展全球市场。

美国开利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的优势和劣势，谁也无法独立满足全球大市场的客户需求，而如果三方形成战略联盟，形成利益共同体，由于各方所具有的优势分布在价值链的不同部分，则美国开利的渠道和服务优势，日本三洋的技术和品牌优势，三洋制冷的制造和质量及成本优势，就能够有效地结合起来，组成典型的市场营销型战略联盟，从而实现优势互补，比较顺利地开拓欧美等国际市场，使各方以较小的成本获得较大的收益，这是三方缔结战略同盟的最主要原因。

战略同盟构建完成后，三洋制冷的产品就可以出口欧美了吗？显然不行，还有许多重要的准备工作需要进行，以便为产品正式出口欧美市场扫除实际障碍。近几年来，欧美等发达国家纷纷构建了以技术法规、标准和认证等技术壁垒为主要方式的新型市场准入体系，并日益严谨和完善。这种技术差异和差距形成的市场准入门槛，对我国产品的出口构成了技术壁垒，而且有不断调高的趋势，削弱和制约了我国对外贸易的竞争力和发展空间。但是从中长期来看，一旦企业的产品突破了技术壁垒，就有可能使没有达到要求的竞争对手的竞争力得到削弱，使产品的出口显著增长。三洋制冷为应对这些技术壁垒，进行了大量艰苦细致的工作：例如，在日本三洋的协助和指导下，在原有压力容器体系的基础上，分别通过了面向美国的ASME压力容器认证和面向欧洲的PED压力容器认证，获得了技术方面的市场准入证。

环境壁垒也叫绿色壁垒，是指在国际贸易活动中，一国为保护环境为由而制定的一系列贸易措施，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场目的的一种非关税贸易壁垒，主要包括国际贸易协议中有关环境的条款、国际环境公约、ISO14000国际环境管理体系和环境标志制度。三洋制冷以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，1997年在行业内首家通过了ISO14001国际环境管理体系认证和环境标志产品认证，拿到了通往国际市场的绿色护照，而且根据日本三洋的统一要求，针对欧盟在《关于在 电子 电气设备中禁止使用某些有害物质指令》（简称ROHS）的最新的绿色壁垒，提前做好了准备，破解了绿色壁垒对三洋制冷产品出口的封印，在绿色护照上加盖了放行签证。

通过三方紧张有序的准备工作，2005年5月，第一台出口欧美的产品从大连港鸣笛启程，三洋制冷在国际化道路上又迈出了坚实的一步，突出重围见三洋的梦想初步得到实现。 五、竞合战略：国际化战略的支柱

通过返销日本、自营出口和战略联盟的三部曲，三洋制冷奏响了国际化战略的华丽乐章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷国际化的征途上，总会遇到挫折，经验的积累是至关重要的，要交足国际化的学费， 企业 的 发展 才会稳定和可持续，这是三洋制冷走向成熟所必须付出的代价。而且在某种程度上，三洋制冷的国际化仍然停留在低成本竞争的阶段，受资源和能力的限制，预计在五年内，三洋制冷还不具备在国外进行较大规模投资的实力，更没有独立进行全方位的跨国生产和销售的可能，如何在这种情况下，实现可持续发展的国际化战略是三洋制冷必须面临的挑战。

海外市场环境分析范文第4篇

[关键词] 中小企业 国际化 策略

国家十一・五规划指出，实施“走出去”战略，支持有条件的企业对外直接投资和跨国经营。当今，在经济全球化的背景下，加强对外贸易、实施对外投资、扩大对外合作成为我国提高自身国际竞争力量、提升国际竞争地位的重要手段。我国企业中，中小企业的数量占全部企业数量的比例达99%以上，有数千万之巨。数量众多的中小型企业在我国国民经济和社会生活中占有重要地位。因此，加强我国对外贸易与合作，必须重视推进中小企业国际化经营，强化中小企业的国际竞争能力，推进中小企业国际化经营的进程，优化我国经济的整体结构，实现国民经济的可持续发展。

一、我国中小企业国际化经营的优势

中小企业由于其自身条件的限制，并不具备跨国公司核心能力强大、资金实力雄厚、营销网络通畅、管理经验丰富等方面的优势,其显著特点在于企业规模较小。正如美国经济学家威尔斯(Wells)的小规模技术理论所言,一国企业可以开发所谓“小规模技术”以满足有限的市场需求。我国中小企业与其小规模生产相对应,在国际化经营方面具有得天独厚的优势。具体表现在以下几个方面：

1.小规模经济优势

相对于发达国家而言，大多数发展中国家的国内市场规模都比较小，只有中国和印度等少数几个大国例外。由于经济发展水平的制约,其市场容量一般远远达不到发达国家的跨国企业在当地投资建厂所需达到规模经济的要求。而这一特点使得专注于小规模生产、规模经济起点低的我国中小企业预留了一定的生存空间。事实上,进入发展中国家的中国跨国企业正是利用东道国廉价的劳动力和丰富的自然资源,输出本国的设备,设备和劳务，建立小规模劳动密集型企业,从而在竞争中取得了优势。

2.适销产品优势

相对于发达国家跨国投资者专注于以研发项目开发为主要特征的国际竞争战略不同，我国的中小企业拥有为不同市场需要提供服务的小规模技术，可以满足低收入国家有限的制成品市场需求。尤其在其他发展中国家的市场，由于我国同属于发展中国家，居民收入水平和消费需求有很大的相似性，因而我国跨国企业对市场的把握更加熟悉，产品的设计、包装、性能、功用更能体现发展中国家的特点，更能满足市场的需求，从而占据发达国家大的跨国企业“不屑一顾”的市场缝隙，实现国际化经营的目的。

3.传统产品和产业优势

中国几千年的文明造就了一批传统产品和专有生产技术，比如园林园艺技术、中医药制品加工技术、中式菜点制作与烹调技术等，向来深受世界各地的华人同胞所钟爱，在华人世界有着广泛的影响。在侨民集中的地区投资设厂，生产传统产品，是中国企业进行海外直接投资的一种特有优势。同时，我国中小企业在平均单项投资额较低、相对劳动密集的制造业、批发和零售业、商业服务业及建筑业等行业中,具有一定的产业优势，依托优势产业实行国际化经营业务的扩张，也是中小企业走出国门的重要策略。

4.成本价格优势

我国劳动力资源丰富，因而生产成本优势明显。同时，由于中小企业自身的特点，其低价格优势具有巨大的杀伤力。一般而言，中小企业的价格优势来自以下几方面：一是在生产中采用低技术含量的小规模技术，节省了大量研发费用；二是生产规模小，管理相对集中，管理费用支出低；三是产品以中低档为主，易于消费者接受，因而节约了高昂的广告宣传开支。

5.市场应变优势

中小企业生产规模小，内部机构设置简单，易于考核人及员工的工作效率，因而在管理上具有一定的效率优势。同时，中小企业贴近市场、贴近消费者，具有较强的亲和力，能较为敏感地捕捉到国际市场的信息，使其在瞬息万变的市场环境中，有可能迅速地调整生产经营活动，因而拥有比大型跨国公司更灵活的应变能力。另外，中小企业专注于一个或少数几个小规模专业市场，在自己最擅长的领域做自己最擅长的事，有利于提高劳动生产率，从而取得专业化的竞争优势。

二、中小企业国际化经营的原则

中小企业的国际化扩张与大型企业相比有着明显不同，企业经营者应认真企业的核心优势，充分论证企业本身的实力和条件，为国际化经营的顺利进行创造条件。实践中，应注意把握以下原则：

1.同质近源原则

当企业面临不同的外国市场时，选择海外市场的决策应遵循两个判断,一是市场的相似相近。我国中小企业开展国际化经营的时间较晚,经验较少,抗风险能力较弱,因此应注重研究目标市场与企业现有市场的近似性,诸如居民收入水平、消费需求、种群文化、资源获取的难度等因素,都是需要着重考虑的因素。二是距离的由近到远。中小企业国际化目标市场的选择,不仅有地理距离问题，而且有心理距离问题。空间距离接近,心理感受上认同,会大大减轻中小企业经营者的决策压力，更有利于对企业实施有效的经营管理。东盟各国与我国存在一定的产业梯度关联,劳动力价格低廉,适于发展劳动密集型产业，尤其文化上与我国有着广泛的渊源,生活着成千上万的华人华侨,大大减弱了企业进入当地市场的障碍，是我国中小企业国际化经营选择的重点区域。

2.难易相宜原则

无论是在规模、经营水平、资金等方面，中小企业都与大型的跨国企业有较大的差距，中小企业应从自身实际出发，在区位选择的过程中，首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相近、经济发展水平相当的国家作为对外扩张的目的地，待积累了一定的资金和经验后，再选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的、经济发展水平更高的国家作为自己的投资目的地。

3.强化核心能力原则

就核心能力而言，中小企业的研究开发能力、资金调度能力、生产技术能力、经营管理能力以及营销服务能力等等,都不能与大型跨国企业相提并论。中小企业在国际化经营时,应扬长避短，选择可以充分发挥自己竞争优势的地区、市场和产业，不断增强企业的核心能力,使企业获得长足的发展。否则,一味“贪大求洋”,超出了自己的核心能力范围,不但达不到国际化经营的目标，而且容易拖累主营业务,使企业本身的运营陷入泥潭。

三、中小企业国际化经营的目标市场进入方式选择

中小企业的实力有限，跨国并购这样的“大手笔”几乎与中小企业无缘。在对外扩张中，中小企业应着眼于现实，兼顾未来，从可持续发展的角度，选择合适的国际化经营的目标市场进入方式。

1.中小企业进入国际市场投资方式以合资方式为主

中小企业的资金链条较弱，融资渠道有限，采取与东道国企业合资经营的方式，可以克服独资经营方式成本高、回收周期长、风险大的弊端。同时，采取合资的方式也有利于我国企业学习和借鉴其他国家的先进技术和管理经验，帮助企业自身尽快熟悉和适应国际市场，拓宽企业本身生存和发展的空间。实践中，中小企业应注意把握三条合资途径。

2.中小企业进行国际投资时注意把握投资路径

一是重视邻近国家的投资。同时，发展中国家为了发展经济，往往对国外投资许以优惠的政策和条件，投资于这类国家，不仅进入障碍较低，而且投资更容易被接受。我国作为发展中国家，与邻近国家之间具有地缘互补关系，在周边国家投资有利于我国企业发挥相对优势，获得比较优势利益。

二是关注我国非周边发展中国家的投资。拉丁美洲、东欧、非洲的许多发展中国家，在经济发展水平,技术水平和产业结构等方面均落后于我国,选择这些国家进行投资合作,便于我国成长性明显下降及生产能力过剩的行业向下转移,有利于国内产业结构的升级调整,有利于产品新市场的开拓。中小企业的产品直接销往欧美等发达国家市场，其难度系数较大,而投资于对欧美国家有自由贸易权或者有特殊销售关系的发展中国家,其产品则可长驱直入欧美市场。

二是积极开拓对发达国家的投资。发达国家往往掌握着高水平的技术和研发能力，但其对本国先进技术的外流有较为严格的限制措施。中小企业在发达国家投资设立研发机构，合资创办、兼并收购科技型中小企业，有助于打破国外竞争对手的技术封锁和垄断，使企业直接进入技术前沿。同时，通过在发达国家特别是欧美国家直接投资设厂，可以有效绕开各种贸易壁垒，长期稳定地占有这类市场。

3.中小企业进入国际市场注重建立战略联盟关系

面对不断变化的消费者需求、日益缩短的产品和技术生命周期,以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实,中小企业靠自身单打独斗来实现国际化经营的目标,显得势单力薄。因此,克服和弥补企业规模不足的缺陷，与东道国优势企业建立战略联盟关系,是中小企业国际化经营的一条重要途径。在战略联盟关系中,合作各方共同分担研究开发费用，分散与减少投资和经营风险，取长补短、优势叠加，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤。

参考文献:

[1]田虹李立超:我国中小企业的国际化经营[J].工业技术经济,2004,(5)

[2]苏文:我国中小企业国际化经营的策略研究[J].特区经济,2004,(8)