海外市场的拓展

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海外市场的拓展范文第1篇

一、我国陶瓷业拓展海外市场现状

据不完全统计，我国陶瓷企业已突破10000家，年产日用瓷超过120亿件，建筑瓷突破22亿m2，卫生瓷近6000万件，分别占世界同类产品总产量的66%、55%、和28%，各类产品远销美国、英国、法国、意大利、西班牙、日本等200多个国家和地区，日用瓷已在美国和欧洲等国家和地区的中、低档市场占据了主导地位。比如，中国是美国陶瓷市场的主要供应国，年对美国出口约4亿美元左右。另据日本媒体报道，2000年，日本从中国进口的陶瓷餐具达到2.35万t，而2005年增加到5.68万t，进口金额从48亿日元增至76亿日元。特别是近年来，对于美国、欧盟和东南亚等原有的海外市场出口形式看好以外，我国陶瓷企业还拓展了大洋州、南美洲、非洲一些国家和地区的陶瓷市场。

在我国陶瓷企业海外市场的拓展中，已形成唐山、邯郸、淄博、醴陵、潮洲等一批出口基地和鹰牌、东鹏、新中源、蒙娜丽莎以及惠达等知名品牌，发展态势迅猛。继2003年我国陶瓷产品出口大获丰收后，2004年、2005年继续保持火热的发展态势，很多企业都拥有了自主进出口权，陶瓷产品的出口已经形成了一定的影响和规模效应，海外市场的开拓已大见成效。至2005年，我国陶瓷产量已连续10年位居全球首位，出口销量也多年名列世界首位。但由于我国陶瓷产品质量、档次、包装和品牌等原因，出口量接近全球总交易量70%的我国出口日用瓷创汇额仅占世界总额的20%左右，建筑瓷、卫生瓷的出口量和出口额仍处于美国、日本、意大利、法国和巴西等国之后，在第10名左右徘徊。

二、我国陶瓷业在拓展海外市场中存在的问题

就当前的海外市场拓展情况来看，我国陶瓷企业主要存在以下几方面问题。

1.海外目标市场过于集中。从外贸的风险管理来看，分散的海外市场有利于化解风险。而我国产品长期以来，绝大部分集中在中东、东南亚及其发展中国家，这些国家由于属于潜在市场，市场发育程度低、风险大，利润相对较小。而能够带来丰厚海外营销利润的欧美等发达国家的市场，我国产品则集中在中低档次的陶瓷产品上，况且，由于国际贸易保护主义抬头，发达国家的国内就业压力增加，对我国的产品屡屡实行反倾销战略。造成了我国对外开拓海外市场压力增加。

2.海外市场竞争观念陈旧。我国产品海外营销策略集中在“数量、低价”等低级营销手段上，各个企业为追求本企业利润最大化而采取竞相杀价的方法，极大地损害了国家利益和企业的长远发展策略。加上我们国家长期以来实行的出口退税政策，事实上鼓励了这种战略。很多企业为了缩小开拓市场成本，采用OEM（贴牌生产）的方式进入高档市场，损害了企业的利益，加上我们对于国际贸易缺乏市场意识，不注意保护自主的知识产权，没有及时注册知名品牌，所以能够在海外推出的、叫得响的知名品牌少得可怜，所有这一切显示了我们落后的竞争观念。

3.缺乏统一管理。由于我国实行了多头自主海外营销权，很多企业拥有自护的外贸权，这就造成了海外市场缺乏统一管理，形成了无序营销的局面，给一些不法中间商提供了可乘之机，造成了我国出口增加而创汇增幅缓慢的严峻局面。

4.缺乏海外市场专业营销人才。我国缺乏海外专业营销人才已经是不争的事实，实际上现在的竞争是人才的竞争，我们缺乏一大批熟悉海外市场，精通当地法律、熟悉营销产品的专业人才，很多企业的海外营销权集中在企业领导手中，属于典型的人为管理，从传统经验出发，缺乏科学依据，造成决策失误的案例屡见不鲜。

三、我国陶瓷业拓展海外市场策略探析

1.转变市场竞争理念，拓展海外陶瓷市场。我们的企业必须告别“攻城掠地”“大小通吃”的传统商业文化。这些年中国企业家靠低廉的劳动力价格优势，在陶瓷产品中不停地‘攻城掠地’‘大小通吃’，恨不得占领全球所有的市场份额，被不少国外商人称为‘经济恐怖主义’，上升到商业文化层面，怀疑你侵犯了劳工权益，因此从不接纳到排斥，最终走向暴力驱逐。为此我们要陶瓷这类已经极大超出市场需求、国际市场占有率很高的产业，国家应设立预警线，宏观控制其盲目发展。同时建议国家通过税收、产业基金等多种办法，鼓励企业进行技术创新，掌握研发的核心技术，在海外高端市场早日占有一席之地。

2.加强行业自律。加大陶瓷行业协会对我国陶瓷海外市场的宏观管理，防止低价倾销，恶性竞争，规划海外市场版图，兼顾各个企业的合法利益，而行业协会亟须在改进服务方式、充实服务内容、完善组织体系、建立有效的协调监督机制等方面应有新的突破。

3.有效进行营销运作，扩大海外目标市场。在拓展海外陶瓷市场时，要瞄准国际市场积极创新。目前在深入开发欧美、日本、东南亚等市场的同时，大力拓展俄罗斯、印度、非洲和中东等市场；并加大对欧美等国家高档瓷市场的开拓，有效进行营销运作，力求扩大自身海外市场的份额。同时陶瓷企业要充分收集和分析海外各目标市场的需求信息，诸如市场结构的变化、消费者偏好、国内外竞争态势、目标市场的规章制度、海外市场的差异等，根据市场需求不断扩大份额，拾遗补缺。走小批量、高价格、高利润的新路子。

海外市场的拓展范文第2篇

刚刚在英国伦敦考察了2个并购标的项目后，上海家化联合股份有限公司董事长兼总经理谢文坚又马不停蹄地赶到法国巴黎，参加旗下品牌佰草集的首家海外旗舰店开业。

“上海家化将加速海外拓展的步伐，这其实是去年开始的5年战略的重要部分。”谢文坚对记者表示。“虽然从发展速度和潜力来看，国内市场依然是上海家化最重要的市场，但从战略目标和长期发展的角度，上海家化要成为国际一流化妆品企业，必须现在逐渐加速对国际市场的战略布局。”

加快国际市场布局

佰草集2014年贡献了上海家化近1/3的营收。今年它不但开出了法国旗舰店，实现部分产品法国OEM生产，还计划进入北美市场、海外电商领域和国际免税渠道。

佰草集从2008年开始进军海外市场，已经通过丝芙兰等渠道合作伙伴进入法国、意大利、德国等的100多个店铺。上海家化副总经理兼佰草集事业部总经理黄震告诉记者：“佰草集以往通过丝芙兰等渠道销售产品是拓展与海外消费者接触沟通的广度，如今在巴黎开设海外旗舰店是拓展与海外消费者互动沟通的深度，在逐渐获得可复制经验后，海外专卖店还将拓展到欧洲其他城市，并且现在的欧洲汇率情况也有利于中国品牌加大投资。”

“如果不考虑新的投入，佰草集海外市场已经实现盈亏平衡。”谢文坚表示，在海外市场上近7年的与丝芙兰等的合作经历，让品牌更加了解欧洲消费者对产品的偏好，以及如何采用更好的沟通传播方式与欧洲消费者交流。

更重要的是，进军海外市场在某种程度上也促进了上海家化对从研发开始，到产品原料品质标准、供应商管理、流程改进等方面的提升，谢文坚举例说，欧盟对化妆品的审批流程和程序非常严格，7年海外征战产品使上海家化在产品引进的种类、节奏和周期上有了很多经验，新产品引入法国市场的周期从此前平均12个月以上逐渐缩短到现在平均不到6个月。

不过，一个来自发展中国家的化妆品品牌，要在世界时尚之都、国际化妆品牌云集的巴黎等欧洲主流城市实现逆袭，取得成功并不是件容易的事情，特别是有些国外消费者对中国产品存在“刻板成见”，认为中国产品是低质、低价的代表。

谢文坚表示，发展中国家的品牌走向世界，特别是消费品品牌拓展海外市场确实存在挑战。“佰草集欧洲销售的部分产品力争今年年内实现在法国OEM生产，并且逐步扩大比例；其次在坚持品牌核心要素不变的前提下，用西方消费者熟知的中国文化符号进行沟通；同时销售团队采用社交媒体等消费者口碑传播等回报率高的方式提升品牌形象。”

多条腿并进

“虽然现在上海家化海外市场的营业规模看起来并不大，但是增长潜力大，任何未来的规模和盈利，都需要今天的投入储备。”谢文坚说，加速进入海外市场也是在去年公司制定的上海家化战略目标的一部分。

上海家化最新年报显示，2014年公司营业收入为5335亿元，同比增长1938%；归属母公司所有者的净利润为898亿元，同比增长12.22%。2014年6月，上海家化正式了未来5年的战略规划，计划到2018年实现120亿的销售收入。

谢文坚介绍，加速海外市场拓展的重要动作是，今年开始从“一条腿走路”到“多条腿并进”。此前佰草集在海外市场是通过丝芙兰等渠道合作商“一条腿走路”，今年线下渠道除了自建专卖店渠道外，佰草集还进入了进入法国的知名药妆Parashop，并正在与备大国际免税渠道洽谈中；海外线上渠道也将同时加强，包括官网、丝芙兰等渠道合作伙伴官网、第三方电商网站等。

其实上海家化的海外拓展之路并不是一帆风顺的，10年前佰草集试水香港市场开专卖店时就曾走过弯路。“当时以为香港消费者会崇尚西方文化，所以在包装和品牌上走了西化道路，标签上甚至找不到任何中国文字和中国元素。”黄震说，佰草集如今在国际市场上能够被接受，除了借力丝芙兰等成熟渠道，还因为大打中国中草药文化牌，产品定位差异化，并突出特色文化，使其在众多国外品牌中脱颖而出。

海外市场的拓展范文第3篇

关键词：某某公司海外市场战略营销

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。

一、某某公司背景介绍

某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、某某公司的技术和产品

工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、某某公司海外市场战略营销具体举措

某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

海外市场的拓展范文第4篇

组建于1997年的渤海钻井总公司，始终跟踪世界先进钻井水平，勇闯国内外钻井市场，依靠科技进步和工作创新，核心竞争力不断增强，在稳固占领本土市场份额的同时，奋力开拓外延发展空间。经过四年多的苦心经营和顽强拼搏，在国内国外市场上均取得了骄人的业绩。

“市场、科技、人才”，是渤海钻井总公司致力实施的三大发展战略。而“实施市场战略，建设国际化钻井公司”，是其主要发展目标。

为了更好地落实市场战略，他们进行了市场战略细分，瞄准国内、国际两大市场，建立市场战略模型，即市场进入策略、市场扩张策略、规模效益策略、品牌策略。

在沟壑纵横、尘土飞扬的黄土高坡，在凋敝荒凉、缺氧少菜的青藏高原、昆仑山脉，在荒芜人烟、飞沙走石的戈壁大漠，在天寒地冻的茫茫雪原，还有酷热难耐的热带南国……活跃着一群无畏艰辛、英勇顽强的胜利渤海人。他们披星戴月，迎风斗雪，在荒野深处安营扎寨，立起巍巍钻塔，飞旋的钻杆牵出油龙传出捷报，他们为胜利人赢得荣誉赢来喝彩。这是对渤海钻井人开拓国内钻井市场的生动形象的写照。

如今，国内市场稳步拓展，并逐渐进入成熟期。继4552钻井队一举中标海南金风5井，吹响胜利钻井进军全国石油市场的号角之后，有9支钻井队征战在天南地北，分别在海南、青海、四川、陕北、吉林打出好成绩；固井、管具、钻前三家专业化公司也闯入了海南、四川、青海、陕北、新疆市场。从总公司成立到2001年上半年，外部市场已累计开钻118口，交井119口，进尺23万米，实现产值近3亿元；外部市场产值从1997年的2644万元，迅速提高到2000年的8200万元，2001年又有新的增长，实现了跨越式发展。

市场风雨的洗礼不仅锤炼了队伍作风，也积累了丰富的外拓市场经验。为早日在国际市场取得突破，他们专门成立国际项目部，进行专业人员培训，大量捕捉商机，积极与商洽谈、磋商、推介，并派出先遣人员到中东地区实地考察，掌握地质情况、劳务价格等信息，做了大量的准备工作。2000年2月他们信步踏入国际钻井市场，在伊拉克一举中标24口井，合同总额近2亿元。

在国际化运营方面，渤海钻井总公司目光深远。去年3月，中埃胜利国际贸易公司在埃及注册成功；目前，以胜利石油管理局名义在迪拜注册的国际化贸易公司也正在积极运作。随着渤海钻井总公司外闯市场进程的加快，这些公司作为“桥头堡”和“大本营”的作用将得到进一步发挥。

渤海钻井人通过对国际政治经济形势的分析，对有关国际钻井市场的研究，提出了国际市场开拓以中东、北非、西亚、东南亚等地区为突破口的海外市场目标。经过近三年的组织运作，他们的这一策略取得圆满成功，已先后与伊拉克、埃及、印尼等国家的石油公司签订了钻井施工合同。

大进军取得大进展，国际市场捷报频传。今年4月份，他们与埃及签订了第一批钻井施工合同，50613钻井队成为胜利油田第一支冲出国门的钻井施工队伍；8月份，他们又成功中标蒙古国摩哥1井和查北1井的钻井施工项目，开辟了第二个国际钻井市场；同时，中东、东欧、南亚地区的一些国家也相继邀请他们参与钻井项目的合作。

开放的意识，进取的意识，是渤海钻井总公司不断获得新发展的动力；创新的意识，拼博的意识，是渤海钻井人成功的基石。

在国内，渤海人在钻井事业中创出多项全国第一；在国外，他们成功而出色地打出了胜利石油人迈出国门的第一口井。谈到开拓外部市场，总公司党委书记贾乃新站在时代的高度，以战略家的远见卓识表明了自己的看法。他说，中国即将加入世贸组织，全球经济一体化和国际化经营新格局的形成，众多国外的队伍将进入中国，我们的市场份额必定会受到冲击。在这种情况下，只有及早进击国外市场，不断增强国际竞争力，才能在国际市场上占有一席之地。

开拓外部市场，需要雄厚的实力。渤海钻井总公司把增强企业竞争实力作为一项系统工程来抓。硬件方面要求人员素质、专业技术、装备技术等方面都要达到国际标准；软件方面要求思想观念、信息、体制、机制、国际法律法规等都要与国际接轨。

以提升队伍整体素质，适应国际竞争需要为目标，他们通过多种方式和渠道，努力培养大批高级复合型管理人才、高级专业技术人才、高级技术工人。他们规定，每支出国队伍都必须进行英语和HSE培训，达不到“长城钻井队”标准的不能出国参战。培训力度的加大和国外施工的锻炼，使全公司总体素质大幅度提升。

提高科技含量，走高科技外向型之路。他们不断加大科技攻关力度，在中深井钻井技术、水平井钻井技术、高难度定向井施工技术、密闭取芯技术、小曲率短半径侧钻技术、分枝井钻井技术等方面日臻成熟和完善，钻井施工水平保持了国内领先，并在国际钻井市场具有一定的竞争优势。

技术装备的优劣，是企业能否制胜的重要因素之一。他们根据国际市场要求的实际，积极运筹资金，加大设备更新改造力度，配置了适用于不同地区、不同井型的钻机及配套设备，基本形成门类齐全、性能先进、配套完善的装备体系，从而为开拓国际市场奠定了装备基础。

按照高技术起步、高水平管理、高标准服务的原则，积极改善内部管理环境。根据国际项目施工标准要求，他们加快HSE管理模式的推广步伐，建立规范化的管理体系，制定完善相关的规章制度和实施细则，对参与国际市场项目施工的钻井队的工作区、动力设备区、生活区共35个项点7大类进行配置改造，创造了安全、健康、文明的工作和生活环境，提高了管理水平，增强了竞争实力。

海外市场的拓展范文第5篇

关键词：海外并购；中海油；尼克森；中铝；力拓

2013年2月26日，迄今为止中国企业最大的一笔海外收购正式收官，中海油以151亿美元的巨额“聘礼”终于把加拿大“新娘”尼克森娶进了门。当然，尼克森也带来了丰厚的“嫁妆”：中海油年产量有望提升两成以上，并可以进入更广阔的国际平台。自上世纪末中国政府正式提出“走出去”战略以来，十余年间中国企业频频在海外并购市场上出手，刮起了一股海外并购的中国风。据商务部统计资料显示，我国海外并购总额已经从2002年的2亿美元，迅速上升至2012年的652亿美元。然而，中国企业海外并购并非一帆风顺，七年前，中海油185亿美元并购美国尤尼科公司，最终功败垂成、饮恨而归；2009年曾有希望创造当时中国最大海外并购案的中铝注资力拓一事，以失败告终……如今我们为中海油收购成功欢欣鼓舞的同时，也应对当前企业“走出去”面临的风险和困难有充分认识。中国企业的海外并购行为受国内外众多因素的影响，不可避免的存在诸多风险和困难。其背后激烈的市场竞争和锋芒的政治角力，很值得我们去剖析，并从中吸取经验和教训。本文将通过对比中海油成功收购尼克森和中铝并购力拓失败两个案例，总结中国企业海外并购道路上成败的原因，以期对将要“走出去”的中国企业有所借鉴。

一、中铝并购力拓失败，中企“走出去”受挫

1、中铝并购力拓案始末

2008年2月，中国铝业股份有限公司（简称“中铝”）注资140亿美元购买力拓（Rio Tinto）矿业公司（简称“力拓”）9%的股权。这笔投资曾代表中国当时最大的单笔海外投资，有效地挫败了必和必拓用1470亿美元购买力拓的大胆举动。

然而，故事还远没有结束。中铝在2009年2月再次计划注资195亿美元，将其在力拓的整体持股比例增持到18%，与力拓结成战略伙伴关系。主要原因是2008年下半年爆发了金融危机使得有色金属价格大幅下跌，力拓公司面临严峻的需求减弱，债务资金的大量占用使力拓集团陷入财政困难，公司负债387亿美元，其中包括即将到期的189亿美元贷款。而此时，由于中国经济发展对资源和能源的刚性要求，中铝集团也急需在海外谋求较为稳定的原料供应商，加之国内四家银行的210亿美元的贷款使其充分具备了并购力拓的雄厚资金。正是在这种背景下，力拓与中铝签下了195亿美元的出让部分股权协议。

2009年2月2日至2009年5月15日，是收购进行时，在此期间收购发展顺利，陆续通过了澳大利亚竞争和消费者委员会、德国政府、美国外国投资委员会等权威部门的认可。之后，在澳大利亚外商投资审核委员会（FIRB）漫长的审核进程中，力拓的股价开始回升，股东们也开始对中铝提出的条款产生疑问，尤其是对现有股东权益的稀释产生了恐慌。结果在2009年6月5日，力拓单方面宣布撤销中铝第二次注资的协议，与此同时，力拓亦宣布了配股152亿美元与必和必拓组建铁矿石合资公司的融资计划。这就宣告原本在当时中国最大规模的海外投资交易彻底失败。而按照双方签署的协议规定，力拓只需向中铝支付1.95亿美元的毁约费。

2、三重原因定败局

中铝并购力拓失败案在当时商业界和学术界引起了不小的震动，回顾各方总结的失败原因，最主要有三个方面：

（1）市场原因

从案例中来看，力拓单方面毁约的一个最基本的原因是全球经济回暖。从市场角度分析，力拓当时寻求投资者，是因为背负了387 亿美元的沉重债务，中铝的出价就当时的市场价格而言已属溢价，力拓集团的总裁阿尔贝尼斯曾经表示：“这是一个非常好的交易，为力拓集团的股东提供了超常的价值。资产定价本身也相当好。”对自己单方面的毁约行为，力拓的说法是，因为近期市场发生变化，与中铝公司的交易已经没有当初那样宝贵。换言之，随着世界经济的逐渐回暖，国际大宗交易商品的价格又开始上扬，力拓在这几个月内股价已回升了一半，资金压力明显减少。这显然使得力拓认为最困难的时刻已经过去，中铝的注资变得不十分紧迫。就在力拓逐渐摆脱财务困难的时刻，力拓的其他股东认为资产被贱卖，群起反对。同时，鉴于当前铁矿石谈判形势，力拓主张与必和必拓组成铁矿石合资公司，以整合资源、降低成本，更重要的是，通过共同进退获得价格垄断收益。所以，撕毁与中铝的并购协议将会为力拓带来更大的市场好处。就在力拓宣布合约的当天，力拓股价上涨了13% 至75.75 澳元，达到7个月最高。

（2）政治原因

单从市场原因来分析，力拓对中铝毁约可以被认为是自身商业价值的选择，是符合市场经济的行为。但这真的是此次并购失败的主要原因吗？我们知道在并购失败时，中铝总经理熊维平表示，“我们对这一结果感到非常地失望。”而澳大利亚反对党领袖巴纳比・乔伊斯接受采访时说：“对于澳大利亚人民来说，这笔交易的失败真是太棒了，我们不需要中国来拥有澳大利亚的财富。”从这两种不同的反应可以看出，其中暗含着非常激烈的政治角力。

案例中提到，这项交易涉及“4个国家5个机构”的审批，即澳大利亚的外商投资审查委员会（FIRB）、澳大利亚竞争和消费者委员会、中国商务部、美国外国投资委员会和德国的相关审查机构。而主要阻力来自于澳大利亚外商投资审查委员会（FIRB），正是因为其拖延90天审查的时间才使力拓赢得了资金的复苏，从而对中铝“过河拆桥”。可见，从时间上来说，政治阻力在先，市场回暖在后，政治因素才是背后最主要的原因。

中国这次海外并购涉及的是资源型行业，因此被澳洲百姓和部分官员视为是威胁国家资源安全的行为。同时民意的呼声影响大选，这也给澳洲政府施加了压力。尽管中铝注资力拓是出于经济价值考虑，是完全市场化、商业化的选择，但是澳大利亚政府对此却有着国家安全的顾虑。因为能源在某种程度上代表了一个国家的生命线，在当今的国际社会竞争中，能源矿产的储备具有战略性意义。世界各国在能源领域的竞争日益加剧，我国大型的国有能源企业也都相继进入世界市场开拓业务。这种国家重大战略性资源的海外交易，不仅会引起政府的强烈关注，还会引起社会大众的猜疑。长期以来，中国的经济崛起引起了以美国为代表的西方国家的恐慌，它们将中国视为最大的潜在竞争对手，并加以防范。而像这类能源矿产品的重大收购，从来都是经济与政治的混合物。在这方面，中国企业并没有足够的认识，以为西方国家长期执行市场经济，所以在商业范畴内不会有多少政治干预，结果就吃了大亏。尤其对于像中铝、中海油这样的国有制大型能源企业来说，具有很强大的国家背景。中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司，是国有重要骨干企业，且其前任董事长为国务院成员，这就会让西方人质疑其独立性。国外政府如果认为这项并购威胁到了国家的安全，必定要采取措施来阻止。不得不承认，海外并购本来是市场经济健康发展的表现，可是一旦被挂上了政治色彩，就变得阻力重重。一次纯粹的市场行为，因为中铝的国家背景而被对方更多地看作政治行为，并且，由于澳大利亚议员和民众反对，一起商业并购案逐渐演变为政治事件。

（3）自身原因

中铝在收购力拓的过程中，被很多专家评论为中国当时国际收购计划中准备比较完备的一例，但是显然还有很多不足之处，成为了影响中铝收购案失败的原因。

首先，在签署战略合作协议的时，中铝过于自信，没有对国际市场环境做到很好的预估，没有抓住良好时间和时机，在力拓最需要的时候一举拿下力拓，从而给了力拓喘息的机会。其次，设定了较低的违约金，仅为交易金额的1% ，使得违约金低为1. 95亿美元。这让力拓违约成本显著降低，对其没有足够的约束力，当其找到更好的解决困境的途径时，就将毫无犹豫的选择违约来对付中铝。还有就是，缺乏足够的政治风险认识。中铝收购力拓不仅会使得中国进口有色金属更加的便捷，减少产业链中间的不确定性，缩短时间和流程，同时会使得澳洲的能源性产业受到不小影响，民众就业心理受到冲击，还会对国际矿业产生重大影响。这诸多影响必然使得澳洲政府对于此项收购案更加的小心翼翼。中方在收购准备阶段和进行阶段，显然此方面的考虑不足。

二、吃一堑长一智，中海油七年磨一剑拿下尼克森

2012年2月26日，中国海洋石油总公司宣布收购尼克森正式完成交割。中海油分别以每股27.5美元和26加元的价格现金收购加拿大尼克森公司所有流通中的普通股和优先股，收购总价约为151亿美元，是目前中国企业成功完成的最大一笔海外并购。由此，中海油证实储量增加约30%，产量增加20%，首次进入海上油气富集盆地英国北海地区。

七年前，中海油首次在国际并购市场上大展身手，计划以185亿美元的高报价收购尤尼科，震动美国朝野，也让将尤尼科视作囊中物的美国雪佛龙报价相形见绌，美国参议员舒默等人上蹿下跳，以此并购威胁美国国家安全为由，要求白宫予以阻止。在强大政治压力下，中海油只能铩羽而归。此次并购尼克森，再遇政治阻力：加拿大政府2012年8月29日收到中海油的并购申请，按相关法律，审批时间为45天，但考虑到国内反对声音，加政府很不寻常地两次延长了审批时间；加拿大安全情报局9月还发表报告影射，如果某个外国国企收购加拿大企业，不能排除其加强秘密信息收集的能力；加总理哈珀在批准中海油并购后也表示，除非“特例”将不大可能再批准外国国企收购加拿大油砂资产；这期间还遭遇内幕交易风波和加拿大否决马来西亚国家石油公司一项收购案的搅局，最终审批截止日期被延至12月10日。

在控制政治风险方面，中海油的并购团队显然已经更加成熟。作为此次交易的一部分，中海油同意在交易完成后作出一系列的承诺，包括：确立卡尔加里为中海油在北美和中美洲的总部，管理价值约80亿美元的新增资产。同时，中海油将保留尼克森现有的管理层和员工，并投入大量资金用于长期开发加拿大的油气资源，以及将在多伦多交易所挂牌交易其股份。此外，为坚守其对社会责任的承诺，中海油将会继续推进尼克森现有的备受好评的社区和慈善项目，尤其是关于原住民及当地社区的项目。中海油还将继续支持阿尔伯塔大学的油砂研究，并参与加拿大油砂革新联盟。最后，中海油也承诺将向加拿大工业部提交与承诺相关的年度执行报告。

中海油的上述承诺成功的化解掉主要的政治阻力：加拿大工业部长克里斯琴.帕拉迪斯表示，按照《加拿大投资法》和有关指导方针，中海油已经使加方确信，其对尼克森的收购交易符合加拿大利益。尼克森董事长BarryJackson则表示，中海油将为尼克森员工、股东、社区及相关项目带来机会。亦有加拿大分析家警告，如果以政治原因拒绝中海油并购，势必将影响中加贸易关系，这也是加拿大难以承受的。

七年磨一剑，中海油最终抱得尼克森而归，部分原因也要归根于中海油决策者的成熟稳健的并购战略。正所谓“吃一堑、长一智”，从某种程度上，七年前的并购之败，正奠定了七年后的成功。尤尼科并购功败垂成，却锻炼了中海油的海外并购队伍，让他们直面现实、审慎出击；同时，提升了中海油的国际名气，增强了中海油的国际影响力；而美国政客不加掩饰政治动机的负面影响，则让其他国家审批者也必须审慎而行。最终，水到渠成，中海油乃至中国企业最大一宗海外并购案取得成功。

中海油本次收购成功经验至少有两点值得借鉴。一是找准时机。中海油此番收购是2005年收购优尼科失败后再度出手。之所以选择此时，一方面宏观经济环境较为成熟：美国近年来经济复苏缓慢，页岩气革命又使其国内油气产量大幅增加，对外油气需求不断下降，加拿大丰富的能源资源亟需寻求规模相似的可以替代的市场；另一方面，从公司运营的情况来看，尼克森近几年来一直业绩不佳，也在客观上为中海油的介入提供了一个较好的时机。二是充分准备。业内人士表示，在本轮收购之前，中海油在充分吸取此前收购失败教训的基础上，做了大量研究和游说的工作，最大程度地提高了本次交易的成功概率。

三、中企“走出去”将如何应对更为严苛的国际环境

中国企业海外投资有两个主要特点：一是主要领域集中在能源矿产资源等行业；二是“走出去”进行海外并购和投资的中国公司大多是国有企业。从以往经验来看，由于制度和国家安全等因素，这种政府主导的海外投资活动虽然具有决策果断高效的优势，但同时也容易使企业的海外投资活动遭遇更大的政治阻力。西方发达国家长期以来对能源矿产等项目或企业落入中国企业手中非常警惕，并会极力阻挠一些具有战略意义的投资项目。2005年中海油收购优尼科及2009年中铝收购力拓失败就是这方面的典型案例。

加拿大政府在批准中海油并购交易后即表示，今后将为国有企业收购加企业设置更加严格的门槛。可以预见，不断严峻的政治安全与政策风险将成为中国企业“走出去”面临的重要问题。中国企业深耕国际市场首先要面对的是一个并不友善的国际大环境，特别是以美国为首的发达国家利益集团利用国际规则对中国企业进行“围堵”将构成最大的挑战。

总结以往的经验教训，中国企业“走出去”应重视以下策略：

首先，重视针对非经济因素的干扰，尤其是要加强政治风险评估。其次，寻求途径巧妙化解国家背景问题，例如选择以隐蔽方式并购，国内可以采取由民营企业和中型国企出手并购，对外加强与其他国际企业的合作以淡化招人疑忌的“国家色彩”。最后，中国企业在海外并购之前，还应该做好一些准备活动。例如，通过查阅相关资料了解被投资国的政治法律形态，对可能进行的阻碍进行预测。通过沟通宣传令投资国政府和人民充分了解中国企业的并购动机，最大限度的降低他们对中国的误解，这会对并购活动产生积极的作用。

中国企业只有在并购中按照科学合理的并购程序进行操作，步步为营，才有可能真正获得我们经济发展所需要的技术和资源，才能真正实现我们国家的产业升级以及未来经济的飞速发展。

参考文献：

[1]姚树洁：《中国大型国企的海外长征》，载《对外经贸实务》，2009年第8期

[2]王亚芳：《从中铝收购力拓失败看中国企业海外并购》，载《中国商界》，2010年第1期

[3]林慧婷：《中铝集团并购力拓失败的背后》，载《现代商业》，2009年