简述工程计价的基本原理

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简述工程计价的基本原理范文第1篇

Abstract： In this paper， the basic principle of earned value method was introduced. Based on the characteristics of university construction projects， the earned value method was used to analyze the whole process of the construction， cost management， and verified with an example. The results showed that the usage of earned value method can help the managers of university infrastructure construction， to analyze the construction's real-time cost， forecasting its period and cost trends， then timely adjustment was made to avoid unfavorable factors to achieve the desired goal of the development.

关键词： 赢得值法；高校建设；项目管理；工程造价

Key words： Earned Value Management；university construction；project management；project cost

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0068-03

作者简介：曹在伟（1965-），女，山东淄博人，上海交通大学，工程师，研究方向为建设工程项目管理。

0 引言

建设工程项目的施工阶段是实体工程造价形成的主要阶段，发包方和承包方都非常重视此阶段的工程管理工作，如果此阶段的投资失控，将会严重影响和干扰项目整体目标的实现，所以必须对建设工程施工阶段实施全过程造价管理与动态控制，保证建设项目总投资目标的顺利实现[1，3，5]。在诸多工程管理方法中，赢得值法（Earned Value Management，EVM）项目管理技术是实现建设目标的有效方法之一，也是目前国际、国内应用较多的一种对工程项目的造价费用、工期进度进行综合预测、评估、控制的方法。

本文介绍了赢得值管理方法的原理，并结合高校建设工程管理实例，探讨赢得值法在高校建设项目施工阶段实施全过程项目综合集成管理的应用，以此为不同层次的项目管理人员提供借签。

1 赢得值法的简述

赢得值法作为一项先进的工程项目管理技术，最初是美国国防部于1967年针对大型合同的管理，提出了一套成本、进度控制系统标准，也被称为C/SCSC或CS标准[4]。该标准着重关注于项目开发时项目的成本、进度综合绩效评价数据。2000年4月由美国国防合约管理局出版了“赢得值管理系统成熟模式”，使赢得值管理（Earned Value Management，EVM）模式得以推广和应用。我国大型建设工程公司也逐步探索采用赢得值法的项目管理模式，对工程项目的范围、费用和进度进行整合管理和综合分析控制。

赢得值法是一种能综合衡量工程项目造价成本、工期进度状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

2 赢得值法的三个基本参数

赢得值法的三个基本参数BCWP=EV、BCWS=PV、ACWP=AC既相对独立又密切相关见图1。通过参数之间的对比分析，使项目管理者对工程项目费用和工期进度进行动态监控管理。三个基本参数的含义如下：

2.1 已完工作量预算费用 已完工作量预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value））是指在任一时间已经完成的工作（或部分工作），以设计概算批准认可的预算定额为基准所需要的费用总额，即是发包方依据这个值为承包方完成的工作量支付相应的工程款，是承包方获得（挣得）的费用，故称为赢得值或挣值。其计算公式为：BCWP=EV=已完成工作量×预算定额。

2.2 计划工作量预算费用 计划工作量预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）或计划费用（PV，Plan Value），即根据工期进度计划，在任一时刻应该完成的工作量，以预算定额为基准所需要的费用总额，一般而言，施工过程未发生工程变更签证的，BCWS在工程实施过程中是保持不变的。即BCWS=PV=计划工作量×预算定额。

2.3 已完工作量实际费用 已完成工作量实际费用，简称ACWP（Actual Cost for Work Performed）或实际成本（AC，Actual Cost），即到任一时刻为止，已完成的工作量所实际花费的总费用。其计算公式为：ACWP=AC=已完成工作量×实际定额。

3 赢得值法的偏差变量和绩效指数

赢得值法的四项评价指标分别是：进度偏差变量（SV）、费用偏差变量（CV）、进度绩效指数（SPI）和费用绩效指数（CPI），它们都是时间的函数，是在BCWP、BCWS、ACWP三个基本参数的基础上得以确定的，SV、CV变量如图1所示。各指标含义如下：

3.1 进度偏差变量SV（Schedule Variance） 进度偏差是指实际完成的工作量与计划要完成的工作量的差值。即SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV，由于BCWP、BCWS二个参数均以预算定额作为计算基数，所以二参数之差SV变量，反映了工期进度是提前还是滞后。

3.2 费用偏差变量CV（Cost Variance） 费用偏差是指实际完成的工作量的预算费用与实际费用的差值。即CV=BCWP-ACWP或CV=EV-AC，由于BCWP、ACWP二个参数均以已完成工作量为计算基数，所以二个参数差值CV变量，反映了工程成本费用是超支还是尚有结余额。

3.3 进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index） 进度绩效指数是指实际已完成工作量的预算费用与计划要完成工作量预算费用的比值。即SPI=BCWP/BCWS或SPI=EV/PV，当SPI1时，表明工期进度提前，即实际工期进度比计划进度超前；当SPI=1时，表明工期进度控制合理，即实际工期进度等于计划进度。

3.4 费用绩效指数CPI（Cost Performance Index） 费用绩效指数是指实际已完成工作量的预算费用与实际完成工作量费用的比值。即CPI=BCWP/ACWP或CPI=EV/AC，当CPI1时，表明费用有结余，即实际费用支出低于预算费用；当CPI=1时，表明费用控制合理，即实际费用支出等于预算费用。

4 赢得值法在高校基建工程项目管理中的应用

高校基建工程项目管理的主要控制要素是质量、进度和费用，科学的选择和利用赢得值法的管理方法，可有效的帮助高校基建项目管理人员对项目造价成本和工期进度的发展趋势做出科学的预测、判断和控制。

下面就以实例阐述赢得值法在高校建设工程项目管理中的运用及效果。

4.1 建设工程实例内容与规模 某教学综合实验楼位于闵行校区，总建筑面积为22017m2，占地面积23930m2，总投资为23746万元，其中建安投资8998万元（不含室外总体），计划工期390天，框架结构，满堂基础（带地下室），地上4层，地下1层，高度21.8米，容积率0.82/公顷，结构设计50年，抗震7度设防，耐火A级，主要用于教学办公、实验室、会议室用房等。

4.2 赢得值参数分析与对应措施 本工程建安造价采用工程量清单计价模式，根据项目的总体目标，编制工程进度计划，将批准的项目成本控制目标按专业分项分解分配各资源，加载到实施进度计划中，在项目全过程造价管理与动态控制中，建立施工节点各项参数指标报表和台账，及时对采集的施工检测点进行分析、预测、判断和调控。采集检测点11个见表1，依据表1编制赢利值曲线见图2，偏差变量三维曲线见图3。

4.2.1 分析施工检测节点1～8 在1～8施工检测阶段中，费用偏差CV

运用赢得值法分析，导致项目成本费用、进度偏差产生的主要原因有四个方面：

①承包方原因：施工组织方案及施工工艺未满足现场要求，施工人员、机械数量不足，作业面经常闲置和窝工，施工质量隐患加大，对不合格区域返工、整改，导致工期进度滞后，费用支出上升。

②资源分配、调配不当：某专业工作面由于分配的资源过少及加工材料、设备到场延迟，使作业点、面进展不顺利，未能达到预期要求，从而影响整个项目的工期拖延。

③管理者经验不足：管理人员虽然根据上个施工检测点数据进行了估算，但没把上个施工检测点未完成的部分任务所需的工作量考虑进去，导致完成上个施工节点任务后，本施工节点工作又滞后。

④市场原因：施工中的主要钢筋、水泥、混凝土价格上涨，造成造价成本上升，同时CPI指数提升，人工费也大幅度上涨，给施工造价成本控制带来了挑战。

针对以上问题采取纠偏措施：①合理调配人员、设备数量，优化施工方案，加强施工过程中的质量自检，提高验收通过率。②重新进行资源优化，合理调配资源及加大物资供应的协调，优先保障主要工序工作面资源供应，确保关键工作点、面进度。③项目管理者需分析上个施工节点剩余未完成任务所需工作量，在制定下个施工节点计划时需从总工时中减去未完成工作量，然后再安排下节点工作任务。④优化设计设计方案，严把材料关口。与设计、采购、施工的相关人员共同查究优化工作方案，根据市场行情等重新核算计划成本，及时调整和更新计划，同时更改BCWS作为下一阶段进度控制的基准，提高赢得值，降低造价成本。

4.2.2 分析施工检测节点9～11 通过前面用赢得值法，找出成本、进度出现偏差的内在原因，在后续施工阶段中，积极采取管控调配措施，使9～11施工阶段时，施工状况得到改变，费用偏差CV>0，进度偏差SV>0，费用绩效指数CPI>1，进度绩效指数SPI>1，表明工程实际消耗的成本低于预算，项目费用控制执行效果良好；实际工期进度得以修正后比计划进度超前。

4.2.3 SPI-CPI绩效指数曲线图 运用赢得值管理方法，综合筹划控制措施，从而得出SPI-CPI绩效指数曲线见图4。从绩效曲线可直观看出三个阶段，既费用绩效指数和进度绩效指数从小于1，逐步上升等于1、大于1。说明绩效水平从非常不利的一种运行状态，逐渐调整向良性发展，最后卓有成效的，不仅追回了滞后的进度，并且还遏制了成本费用的超支，保证了项目目标的实现。

5 结束语

在高校的建设工程当中，合理选择和运用现代先进项目管理理论和方法，对项目的工程造价目标、进度目标和质量目标实施有效的动态控制，对项目的成功实施具有决定性的作用。

本文结合高校基建工程项目实例，利用赢得值管理法对建设过程实施全过程造价管理与动态控制，结果分析表明：利用赢得值法可有效地帮助项目管理者动态分析项目造价成本、工期进度的变动状况，并结合相关的控制数据，动态监控项目状态，及时发现存在问题、预测发展趋势，使之作为依据有效地调配资源、进行纠偏采取预防措施，保证项目的顺利完成。本文可为高校工程项目管理者提供一定的参考与借鉴作用。

参考文献：

[1]韦布著，戚安邦等译.项目经理指南（项目挣值管理的应用）[M].北京：南开大学出版社，2005.

[2]江新，胡小彬，刘晓培.项目群管理成熟度灰色评价模型研究[J].人民长江，2013（01）.

[3]成虎，成群.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[4]胡燕，陶学明，李筱彬.基于赢得值理论的工程进度款支付问题研究[J].四川建筑，2010（10）.