海外项目市场开发

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海外项目市场开发范文第1篇

海外项目的风险，主要包括环境风险和合同风险等。合同风险，大致可分为合同条款模糊风险、报价风险及合同管理风险等三个方面。条款模糊方面主要是指付款风险、尾款回收风险、现金流风险、性能指标及合同工期延期罚款风险、第三方请求权等。合同报价方面，报价的准确性是项目赢利的前提，但由于缺乏对项目当地各种资源情况的深入了解，施工企业对目标工程的造价往往难以作出非常准确的判断，很多是业主或者国内其它企业的介绍或以国内同类工程造价加上一定的风险系数作为投标价，准确性是要大打折扣的。合同管理方面，与国内项目不同，大部分国际工程对合同管理的要求更加严格，主要表现为程序繁杂、专人负责、专业性强，有的业主还专门聘请擅长合同操作及管理的专业公司进行管理，而大部分国内工程企业进军海外之初，由于缺乏海外项目合同管理的经验，造成因未能严格履约而失去应得利益。

二、海外项目市场开发阶段对风险的预控

1、团队建设，合格人干合格事人是第一生产力，干海外项目，没有一个强有力的开发及执行团队，本身就是一个巨大的风险，“没有金刚钻，就别揽瓷器活”。人员基本素质要求是:应当具备熟练的英语交流能力、开阔的国际视野、一定的工作经验、较强的进取心及办事能力、快速反应及积极的学习能力。再有，相关人员应当熟练掌握国际商务及通用合同条款如FIDIC等知识，具有一定的融资知识和能力，具有复杂项目管理能力及资源整合能力，具备较强的专业技术技能。2、信息甄别与评判海外市场开发，市场信息收集渠道复杂，信息质量参差不齐。在这个阶段，必须对这些资料进行认真、仔细的研究分析并做出综合评判，筛选出真实可靠、含金量大的有用信息。这项工作做不好，眉毛胡子一把抓，浪费人力物力不说，有时可能抓了芝麻丢了西瓜，由于把时间精力花费到无用的信息上，反而失去了更好的机会，造成市场和费用的损失。建立项目信息辨识管理体系，使该项工作程序化，是一种较为完善的方法。根据分析出的结果，再根据该地区的自然环境情况、社会环境和安全环境情况，也根据公司的发展战略，确定是否继续跟踪该项目。3、实地考察与拜访业主对于经过评审较为可靠的信息，要尽快促成对项目业主和实地进行考察，该项工作内容繁多、要求较高，需要具备一定专业能力的人员来完成。该项工作的主要内容:A考察业主，了解业主实力，了解项目进行到的程度(如征地、融资、购电协议、购煤协议、环评、其它许可等)，并尽可能了解到业主的诚信度。B考察项目，主要看项目所在地的环境状况，包括地溶地貌、天气温度、道路交通等C考察当地市场及社会环境，包括当地的生活水平、工资水平、物资资源及价格、机械租赁资源及价格、当地施工队伍能力及价格、当地法律法规及各种许可等。4、招标文件研读与分析对业主招标文件的研读，是海外项目市场开发最为重要的环节之一，也是控制项目风险、便于以后项目顺利执行、报准投标价格的关键。业主招标文件一般分为技术和商务部分，一定要重点关注项目的执行范围，技术标准、性能指标、系统配置等要求，业主对设计审查、采购文件批准的规定等，还有项目工期要求、款项支付方式、罚款条件、保函格式、法律条款等等

海外项目市场开发范文第2篇

关键词：海外市场；EPC；战略

1国有企业EPC工程总承包现存的问题

1.1刻板的理念与管理方式

受到陈旧观念的刻板效应影响，许多建设单位的项目负责人(又称业主)将自身视为项目的总承包方并将E(设计)、P(采购)、C(施工)分包给若干单位。这种行为严重影响EPC的整体性。在国内，许许多多的企业没有EPC的经验，完全就是临时搭建一个项目式的小团队来从事EPC的管理，管理能力可想而知。

1.2缺少专业的EPC管理人才

现代EPC工程总承包要求项目经理不仅懂技术，更好懂得管理。这样才能更好地在EPC项目运行的同时合理的控制项目的质量、费用、安全等等诸多方面。项目经理是EPC项目得以实施的重要保障。不过在国内，EPC总承包的项目经理更多是从设计专业临时委任的，并不是很专业，很少有企业具备专业项目经理的人才储备。这就大大影响了未来开发EPC项目。

2EPC工程总承包的海外市场开发战略选择

2.1集中发展战略

就国内目前来看，在EPC工程总承包海外市场开发方面做得比较优秀的企业主要有环球公司和SEI公司两大公司。因此对于国内的工程公司来说，海外市场的EPC是一片蓝海，要想成为环球或者SEI的规模与实力是不容易的，所以在开发海外EPC时，应该采用集中发展的战略方针。

2.2联合经营战略

在开发海外EPC市场时，多与当地政府合作，多与当地知名的工程公司、招标公司能合作，可以达到更好的效果。

2.3成本控制战略

我国与国际知名的工程公司相比，无论是技术还是管理都处于下风，要想在海外的EPC市场占有一席之地，依靠成本控制是一个不错的选择。成本控制战略可以在工程投标中体现出价格的优势。

3ERC工程总承包海外市场开发战略的实施

3.1集中发展战略的实施

(1)打造国际项目部(海外部)。专门设置一个部门做海外EPC的市场开发工作。不管是收集一些信息和与海外沟通方面都有专门的团队，可以增加成功的几率；(2)程序与合同与国际接轨。公司现有的工作程序与合同范本如果有与国际EPC不一致或者冲突的地方，应该立即摒弃。已达到公司的程序与流程完全可以适应海外EPC工程总承包的项目；(3)加强专利工艺包的研发。专利工艺包的研发既是EPC市场开发的武器，又是保障基础。只有做好了这些，才能得到国际业主的认可，才能拥有更多开发海外项目的可能性。

3.2联合经营战略的实施

(1)和海外当地的施工工程公司组成联合体形式在EPC海外市场战略的实施过程中，我国的公司一定会面临诸多问题。比如：文化的差异，国家的政策不同，以及行业上的区别等等的信息不对称问题。因此，在实施EPC市场开发的过程中，如果能与当地强大的工程公司联手，可以在招投标和项目实施阶段都能得到巨大的支持。不管是政策上还是行业竞争方面都能得到一手的信息，达到信息共享，从而提高竞争优势，获得该国的认可。在开发国际EPC工程总承包项目投标时，一定会涉及到很多问题。(2)和海外当地的招标管理公司组成联合体形式国际的招标管理公司有着丰富的国际项目的经验，可以拟补我国企业的不足，在招标过程中，如果能和国际招标管理公司组成联合体形式，可以享用其强大的供货商资源。在招标管理过程中，更加的正规，可以得到海外业主的认可，这也是一项很大的优势。

3.3成本控制战略的实施

(1)项目流程的现代化在EPC工程总承包日常项目管理中，从计划的提出到招标到最后合同的签订，整体的流程每一步有许多分支许多步奏。在战略实施中，企业必须将这些繁琐的流程整合，并制定项目流程管理系统，让项目每一步在系统中进行，既能保证其正确性，又能降本增效。去除项目流程中的冗余的部分。(2)合理降低人力成本对于一些事务性，暂时性，非关键性的工作，可以临时在当地招一批专门的人才来做，这样可以降低人力的成本。(3)成本风险转移在合同签订的过程中，可以通过设置付款条款来将成本压力部分转移给供应商，这样做既能减轻资金压力，又可以保证供应商供应的物资的质量。(4)开发新型工艺包开发更多的工艺包可以降低EPC中的设计成本。以往项目中关键部分的工艺包都是购买或者租赁国外的先进技术，如果可以研发出属于自己的技术，在EPC过程中可以降低大量的成本。

4结语

综上所述，本文通过分析当前EPC工程总承包的现状与问题之后，制定了EPC工程总承包海外市场开发战略，并且就战略进行了分析形成了市场战略实施。对EPC工程总承包的海外市场开发战略进行了研究。

参考文献：

[1]熊言武.试析EPC工程总承包项目的成本管理方法[J].科技创新与应用,2014,(24).

海外项目市场开发范文第3篇

【关键词】海外项目的特点；管理理念；海外合同管理；互联网

海外工程，是指通过国际性公开招标进行发包承建的工程项目。通过公开的投标竞争，业主选定中标单位并签订合同进入工程项目的实施。中国的建筑承包施工企业走出去，海外承包项目不断增多。如何更好的发展海外业务、拓宽海外市场并对海外工程进行有效的管理；如何从过去传统的经营管理模式思想中解放出来，学习海内外先进的科学管理理论，结合我们过去的国内外的有效的管理经验，以新的高度来构建适应海外工程管理需要的管理体系，是建筑业发展的一个重要方向。

1.海外工程的特点

海外工程有其特有性：合同主体多国性、货币和支付方式多样化，海外政治、经济影响波动性，规范标准差异性。海外工程承包，是一种综合输出，涉及到资本、科学技术、劳动力、经济信息和现代化管理在国际间的流动。世界越来越开放，商品国际化、资本国际化、技术国际化、劳务国际化、土地国际化、生产国际化等等。

2.建立有效的海外工程管理体系

要实现海外项目的规模不断扩大，保证其顺利实施，同时又能够对其进行有效的科学管理，在认识海外项目特点的基础上，必须建立海外工程有效的管理体系。主要体现在以下几个方面：

（1）学习海外先进的管理经营，树立科学的经营管理理念

对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念，并符合海外基本的经营规则，克服中国特定条件下产生的思想观念。对走出去的建筑施工企业理念大致有：①战略发展方向；②共赢理念；③法制理念；④责权利到位；⑤诚实守信。

（2）科学的海外工程管理主体：

海外公司作为唯一的海外项目经营者，由其直接组织实施海外项目，保证项目的最有效、最经济地经营，所需要的资源由企业以行政命令的形式来调配，实行项目管理主体。

（3）海外公司的管理组织机构：

确定海外公司为企业海外项目管理主体，由其直接组织项目的实施，作为海外公司就存在构建自身的管理行政体系—管理组织机构，确定各级管理职责和关系，这是管理的基础，管理的对象是所有的海外项目。

作为海外公司是企业发展海外战略的实施单位，因此他要具有市场开发和战略规划的职能；由于它代表企业对海外项目进行管理，他具有管理功能；由于他直接组织项目的实施，因此他对所有在建项目具有服务功能；由于它是企业的下属单位，因此具有和企业联络的沟通、协调的功能。

（4）海外项目自身管理：

一个海外项目，在签订合同后，项目的赢利和亏损的大势基本定型。对项目经营的要求是要将项目的赢利尽可能地扩大，将亏损尽可能地缩小，因此，作为总部就要首先对项目的成本进行核算，订立客观的项目盈亏目标，使得项目的运作处于同一的起跑线上，将市场开发的赢利和亏损额从项目的经营中拿出来。只有这样，亏损的项目才会努力减亏，不会破罐子破摔；赢利的项目会尽量扩大赢利规模。以激励项目在完成履约的前提下，承认项目减亏和扩大赢利的经营成果，激励项目经营的积极性。

3.海外经营合同管理

合同管理是整个海外工程管理模块的核心。合同管理的成功与否，直接决定着项目的成败，决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现。合同管理有着自身的特点：第一，合同管理强调全过程管理。第二，合同管理强调全员管理。

那么，对一个国际工程承包商而言，如何能够获得高效的合同管理，结合工作实践，笔者以EPC承包商的角度，从以下几个方面作以初步探讨：

3.1合同商签之前的管理工作

在进入合同正式签订之前，业主与承包商往往要历经商务技术磋商才能达成一致意见，进行合同签订。在此过程中，承包商合同管理的工作就是要认真编制好技术建议书和商务报价书，及时地将双方交流的结果以备忘录的形式记录下来，这些书面的文件均将成为编制合同的基础性文件，特别是承包商获得业主认可的最终版的建议书及报价书，这些文件将直接成为正式的合同文件。

合同文件的编制权至关重要。在很多情况下，特别是业主来自发展中国家或周边的欠发达国家，承包商均可争取到合同的编制权。虽然合同草稿还要经双方的协商、谈判之后才能最终定稿，但承包商可利用起草合同来“先入为主”巧妙地为自己增利避害，规避风险。

这些文件可以看作是前期合同管理在合同商签以及在此之前的工作成果。这一阶段的合同管理工作看似松散，但实际它们都是围绕着承包商争取合同、争取自身权益这一目标来展开。后续的合同管理均以该阶段工作的成果作为基础。

3.2合同实施过程中的合同管理

合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之重。借助于高效、科学的合同管理，并将其与其他项目管理的子模块如质量管理、进度管理、成本管理有机结合起来，承包商可有效地规避风险，最大程度地实现预期的项目利益。这阶段的合同管理的核心是严格按照合同文件组织项目实施。其内容大致分为合同日常管理以及合同事件管理两部分。具体如下所述：

3.2.1日常合同管理：承包商应设置合同管理部门或专人负责日常合同管理。其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，避免违约。

3.2.2合同事件的管理：合同事件管理包括合同变更管理、索赔管理、分包管理、合同争议管理等内容。

3.2.3分包管理：由于总承包商要为其分包商向业主负完全责任，加之分包商的素质直接影响到工程进度、质量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理对象显得尤为重要。

3.2.4争议管理：所谓的争议管理，就是指承包商的合同管理部门对合同实施过程中承包商与各方发生的合同分歧或纠纷进行积极的沟通、协调及调解，收集保留相关证据，在友好协商不能奏效的情况下，按照合同规定的解决争议的方式，提请或应对仲裁、诉讼的过程。

合同管理在合同实施结束之后，还应积极地进行反思、总结。没有人能够“先知先觉”，所以应在项目结束之后，要及时分析当初所签订的合同条款有无遗漏、失当的地方，报价商签时的策略是否得当。

3.3.3经营合同管理过程中的人员管理

要发展海外工程，就要培养自己的索赔和咨询专家这样高端复合人才，要有在海外大公司从事过海外管理工作的人才。一方面通过高端人才的带动，可以提高企业的整体素质；另一方面，有了高的总体素质，就有了培养高管人才的土壤和基础，就容易出现自己培养的高端人才。因此，企业要引进、学习、消化、提高、培养，然后输出自己的高端人才。

4.利用互联网对海外工程进行有效管理

海外项目的跨地域跨时空，要对其进行有效地管理，必须借助于现代科技——互联网系统。由于受生产力发展水平所限，中国的海外项目大都处于发展中国家，网络系统不发达。要建立共享的内部信息资源系统，增加内部资料的共享，企业的网络交流具有快速和经济的特点：建立技术服务系统；物资设备管理系统；财务系统；进度计划；合同风险管理；文件传输和宣传系统；项目管理模块。

企业建立合理、科学的网站，并不断地去维护和丰富，不但可以最大地提高管理和服务后勤保证水平，而且能够减少这个企业的成本，提高企业的整体素质。

海外项目市场开发范文第4篇

文 马文洲

中国十五冶金建设集团有限公司董事长、总经理

2015年，我国经济新常态的趋势没有变，我们面临的转型发展的严峻形势没有变。对此，我们既要清醒认识，牢固树立忧患意识，主动适应经济发展新常态，项得住压力，经受得了考验，把握得住机遇，保持定力，坚定“三个自信”，积极应对各项挑战，战胜各种风险，夺取新的胜利，又要准确把握企业内外环境变化，更加注重统筹国内国外两个市场、两种资源，更加注重教育和提升人力资本素质，更加注重夯实基础管理，更加注重防控经营风险，牢牢把握经济工作主动权，努力实现企业发展调速不减势、量变质更优。

2015年是实施中国十五冶“两个规划”的开局之年，也是公司一系列改革新举措的落地之年。安排好、落实好2015年各项工作，关乎长久，影响深远，意义重大。坚持发展是硬道理的思想，强化执行力，切实改进工作作风；以党的十八届四中全会精神为指导，树立对法律法规、规章制度的敬畏之心，依规治企，从严治企，切实增强依规治企的意识和能力：坚定不移推进市场结构调整，把市场开发的眼光紧紧盯在房建、市政等领域和海外项目上，坚持“大市场、大项目、大客户”的经营理念，牢固树立“大客户、小风险”的战略思想，强化区域布局，全力做好市场开发工作；深入落实项目管理制度，坚定不移地推进定制化管理，抓牢抓实各层级基础台账，全面夯实基础管理；保持底线思维，强化用工风险、经营风险控制，严格控制成本费用支出；着眼企业长治久安，抓好人力资源开发，为打造“百年老店”提供坚强的人力支撑。

新常态开启新的希望，新的历程承载新的梦想。在希望与困难同在，机遇与挑战并存的2015年，中国十五冶全体员工要携起手来再励斗志、再鼓勇气、再树雄心，以更加振奋的精神、更加昂扬的斗志、更加顽强的毅力、更加务实的作风，将思想和行动统一到公司的发展目标上来，统一到公司的决策和部署上来，团结奋战，推动各项工作再创新高。

海外项目市场开发范文第5篇

随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求。海外项目具有较强的地域特征，工程管理风险大，尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制。针对这些问题，建议结合实际工作，深入分析，改进当前项目采购管理机制。未来，随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能，建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心。

关键词：

工程承包企业；海外工程项目；项目特点；采购管理；改进建议

近十多年来，中国工程公司陆续在中东、非洲、南美、北美等地打开了市场，且有不少国有、民营企业在这些地区进行实物投资和项目建设。除北美地区外，上述其他地区基础设施大多十分薄弱，项目建设所用资源匮乏，政治环境也较不稳定，这为工程项目的执行带来了更大的风险与挑战。对承包项目的中国工程公司来说，海外项目的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。认清海外工程项目的特征，改进海外项目的采购管理，有利于减少项目的风险，促进项目的成功。

1海外工程项目的特点

海外项目与国内项目有所不同，具有自身特点，基于国家和地域的差异性，具体体现在以下几个方面。

1.1影响项目的风险因素多

由于项目自身和外部环境的复杂性，海外项目面临的风险要远大于国内的工程建设项目，包括法律风险、政治风险、经济风险、市场风险、合同风险、自然风险、技术风险等，均会影响项目的成功[1]。

1.2合同权威性压倒一切

合同文件作为项目执行的纲领性文件，涉及技术、商务、法律等多个方面，在项目执行过程中具有无可替代的权威性，合同相关方必须严格遵循，稍有违背就可能导致索赔。海外项目的索赔以合同为基础，以书面记录为证据。由于在国内执行项目形成的惯性思维，国内的部分承包商在合同执行过程中缺乏风险意识，往往忽视合同细节条款，造成合同结算、索赔时的被动，容易导致合同成本提高，盈利目标降低，合同执行风险增大。

1.3受当地文化习俗影响大

目前海外项目多处于伊斯兰教、基督教等教派为主导的国家。例如，中东地区的斋戒、礼拜习俗对项目执行有较大的影响，是工程建设项目需要考虑的重要因素之一；非洲国家注重其图腾或自然信仰，语言交流中需要注意忌讳用语；南美国家人民较热情，很重视见面礼节文化；欧美国家强烈的法律意识和保护自身权利意识，使得我们在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。

1.4职业健康、安全、环保要求的特殊性

对于环保标准，各个国家和地区的要求不同。欧美地区多采用听证会的形式，耗时较长，而且往往有一票否决的可能性；中东地区多采用美国标准体系，执行也较为严格；南美国家受美国标准体系影响较大，其执行程序也相对严格。对于职业健康和安全，不同地区的工会要求不一。总体来说，发达国家的工会对于职业健康、安全、卫生的要求相当严格，包括工作时间、休假制度、酬金制度、安全防护、保险制度、证书许可等都有严格的规定，这些规定往往造成项目成本居高不下。对于中东、南美国家来说，当地政府或工会会对其当地劳工的上岗、安全等方面提出强制性要求，也会对工人的薪酬制度和福利提出下限要求。

1.5分包商（包括供应商）管理难度大

国外分包商（包括供应商）占有地主优势，而且对当地的项目运行规则非常熟悉。国内承包商在项目分包或采购分包时如果未能充分考虑分包商（包括供应商）的信息，在项目执行过程中往往会处于被动控制地位，因此而遭受损失的案例有很多。另外，当地的分包商或供应商的行为风格也与其文化和信仰紧密相关。因此，在项目管理方面也需要考虑当地的实际情况，实施适合于当地的项目管理方法。

2海外项目采购存在的问题

由于受到海外项目所在地的文化、经济、政治、法律等因素的影响，海外项目的物资采购有其相应的特点，也存在一定的问题。

2.1采购管理停留在传统阶段

按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采购管理阶段模型，采购分为5个发展阶段：供给、节支、总成本、需求管理和全面增值。就目前国内在海外建设的炼油、化工、天然气、甲醇、化肥、核电、水电、管道输送和矿业等项目来看，项目采购大多数停留在保供和节支阶段，尚未达到总成本管理阶段。可能会有部分设备采购是基于全生命周期成本即总成本目标来采购的，但所占比例甚少。从同时上线的多个类似项目来看，同类物资均是没有交集的分散采购，难以发挥多个项目的规模优势；对于可替换的标准类物资，不能形成有效的调配利用。

2.2供应商资源管理不全面

大部分承包商对国外项目所在地的供应商重视程度不够，或是对供应商资源未形成有效系统的管理。目前，国内大多数工程公司未建立海外供应商信息库，或者已经建立供应商信息库未进行深入、科学、持续的管理。不少项目在实际执行时，主要是通过承包方、业主方、咨询方等多方推荐产生供应商名单，而不少供应商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企业，这给承包商在后期的管理提出了较大的难题。

2.3采购策划缺乏前瞻性和针对性

当前大多数项目的采购策划往往参照以往项目的采购策划，或者仅考虑当地的一些重要法律及规定等，未能做到因地制宜、科学深入、有理有据地策划。由于项目在执行过程中难免会出现一些制约或变动因素，从而会使采购活动较为被动。

2.4采购计划管理不完善

对于工程项目建设，完善的采购计划管理决定着项目后期成本和进度的控制。当前中国的海外项目在计划管理方面尤为欠缺，主要体现在两个方面。1）准确性较差。这主要体现在标准引用未结合当地的规范要求，技术参数不详实，数量准确度偏离较大。2）衔接不到位。主要是采购计划未与项目设计进度、施工进度系统紧密地结合起来，易造成孤岛计划，在实际采购过程中计划只能被动调节，易造成费用增加，工期进度难以保证。

2.5采购过程监控管理欠缺

对于多数采购方而言，采购过程往往止于合同订单阶段，而对合同的后期执行缺乏行之有效的监控和管理。对于大部分海外项目来说，所在国的物资资源一般较为缺乏，且部分国家受经济制裁等原因，物价波动较为明显，加之受当地国家政策、工会罢工等影响，采购面临的客观状况不容乐观。即使对于北美等地的发达国家，仍存在罢工等因素的影响，由此易造成所采购物资的停工、延期交货或工厂关闭。如果对采购过程缺乏跟踪，不摸清制造商的具体执行情况，在交货阶段将造成很大的被动，轻则增加项目成本，重则影响整个项目的成败。

2.6界面管理不严密

在项目采购工作中，采购与催交、检验、物流运输、清报关工作衔接不紧密，造成资源浪费和成本提升。例如，海外项目采购的设备，其运输一般要经过生产国所在地陆上运输和出口清报关、海上运输、项目所在国进口清报关和内陆运输等环节，流程长、中间界面多、控制要求高。目前大部分海外项目采用采购、催检、物流、清报关等分段执行方式，容易造成界面衔接上的空白，信息传递不准确或滞后，较易引起整体采购进度的延后和采购成本的增加。

2.7信息共享未形成系统机制

项目信息可分为显性信息和隐形信息。显性信息主要有项目全过程的存档信息和可视性信息等；隐形信息包括项目执行过程中的经验积累和创新思维。目前多数承包商尚未形成项目信息共享机制，项目的成败与否很大程度上取决于项目派遣人员的工作能力与经验水平，而非倚靠承包商的管理体系。如此一来，已有项目的执行经验及创新积累在后续项目执行中得不到切实有效地共享、参考和改进，以致每个项目都成了新项目，各项目做重复性工作，有些本可避免的错误却重复出现或一再循环式损失。

3改进海外采购管理的建议

针对海外工程项目在成本、进度、供应商资源、过程控制等管理方面存在的问题，结合海外工程项目的实际情况，对其进行有效的改进并加以创新，就海外项目采购管理提出以下可行性的执行建议和方案。

3.1摸底调研，知己知彼，因地制宜

项目采购实施前，需要对项目所在国进行全面的摸底调研。项目的一次性特点决定了在采购规划时应重点考虑项目自身的特性，使采购规划符合项目的实际需求。这主要表现在以下几个方面。

3.1.1标准规范要求

基于国情的不同，不同的国家技术标准规范不尽相同，加之项目人员对规范的理解偏差和疏漏，客观上加大了项目的风险。因此，项目采购人员必须熟悉规范要求，掌握标准规定，随时了解变更动态，才能做到在实际采购时少走弯路，事半功倍[2]。以欧美为代表的市场，其有着完善的标准规范，不允许使用其他的标准；中东、南美、北非、东南亚部分地区的国家没有制定其国家标准，但引进了欧美标准规范，且在这些地区已经得到了广泛应用；南亚部分地区、非洲其他地区，既无推广使用的国家标准，也未系统性地引进国外的标准，大部分工程使用工程项目承包商提出的标准。以美国为例，美国的设备材料规范以ASME、ANSI、ASTM为主，电气类以ANSI、NEC、UL为主，通信类以TIA为主，消防类产品以NFPA为主。尤其是电气、消防规范的不同要求，无疑给其国外供应商制造了技术壁垒，在采购执行时承包商不得不从当地寻求合作的供应商资源，无疑会增加其采购成本。例如，国内某工程公司在北美承揽某项目，在项目投标前期向咨询公司获取了一些当地的规范信息，但未能全面摸底当地的规范要求，其在投标时想当然地认为国内企业可以制造项目所需的ASME、ANSI、ASTM等标准的产品。事实上，国内的制造企业确实可以制造部分上述标准的产品，但并不是全部，像电气类、消防类设备还是需要依靠当地的供应商。北美的制造业相当发达，但人工成本普遍较高，设备的整体采购成本也比国内要高出一大截。在实际采购时，该公司不得不从当地进行采购，仅电气和消防类设备采购成本就比投标价格高出20%以上，严重影响了该项目的整体效益。

3.1.2法律情况

各国的法律体系框架不同，在项目采购策划阶段需要特别注意。需要考虑当地法律对合同、知识产权、进出口许可、税费、安全、物流运输等方面的特殊规定，做好相应的预判和预案。欧美等地的普通法法系国家，对于知识产权、进出口许可、安全等的要求更为严格，中东等地区稍微宽松，近几年南美国家对于进口的许可管理等方面也逐渐加强。美国对进口物资的要求严格可以说居全球之首，除了进口的设备须符合其进出口许可规定外，还要考虑对其本土企业的保护。在进口时美国政府会以侵犯其相关企业的知识产权、不公平竞争为由，对外国企业进行阻挠，经过长达8个月甚至更长时间的一次审查、二次审查后，外国企业基本失去向其出口的机会。例如，某工程公司在南美某国家进行油气田工程的建设，在项目采购前期未能对所在国的进口政策进行详实的调查，其已采购完成的油品加工设备、消防类设备等准备从他国进口到项目所在国时，方知项目所在国对此类物资实行进口许可制度。按照所在国的进口许可办理程序，需要至少2～4个月的时间才能办理完成。而项目施工进度迫在眉睫，考虑到该国圣诞、新年的假期安排，2个月的时间已经跨越了当地的假期，施工错过了最好时间段，造成施工人员、机械的大批窝工，严重影响了项目的整体进度，也影响了项目盈利水平。

3.1.3政治风险

不同国家的政治稳定性不一样，在采购策划时有必要了解项目所在国的政治情况，需要将其风险纳入到采购成本和采购合同条款中。例如，在中东地区和非洲国家，除少数国家的政治较为稳定外，其他国家均有政治动荡，包括战争、内乱等；南美不少国家受政治制裁等影响，经济也不稳定；欧美等地的国家易出现罢工等情况。上述种种原因对采购合同的执行有着不可预估的影响，对于合同履约、进度保证等方面较为不利。尤其是2014年以来，北非纷争不断，中东地区局势动荡不止，欧洲地区罢工、恐怖袭击时有发生，南美国家准备世界体育大赛，内部肃清活动持续进行，部分国家面临政府换届，政局动荡不安。种种因素直接或间接地给项目采购执行造成了不利影响。

3.1.4经济风险

经济方面的影响主要有进口保护、汇率浮动、外汇控制、通货膨胀等因素。以进出口为例，受项目所在国经济政策的影响，绝大多数国家制定了对其国内企业相应的贸易保护措施，特别是技术性措施、知识产权保护等对中国产品出口的影响日益突出。例如，欧盟的REACH法规、WEEE指令，美国的331调查、337调查。征收反倾销税和反补贴税也是采购活动所要面对的一个重要问题。例如，美国对中国的热轧碳钢板、无缝钢管、光伏产品、橡胶制品等产品征收反倾销税和反补贴税，反倾销税率为26.71%～78.42%；对电气类产品要求采用美国标准，导致中国的产品无法进入北美市场。欧盟对中国的热轧不锈钢薄板和无缝管、紧固件等产品征收反倾销税，税率为17.7%～74.1%。南美部分国家对电气类、泵类等征收反倾销税，税率为12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年来对中国制造的产品均有反倾销或反补贴措施[3]。通货膨胀、外汇控制主要在中南美等国家体现较为明显。例如，委内瑞拉自2015年以来通货膨胀率不断攀升，到2015年11月通货膨胀率环比增长约300%，加之国内美元储备的管制，造成本币不断贬值，物价接连上升，经济陷入了恶性循环状态。这些因素均对采购合同的执行提出了更高要求——交货周期的设备或材料，在合同执行周期内物价可能翻番，严重影响了合同的履行。因此，在下达采购订单时，采购商需要考虑通货膨胀对合同金额、交货期等的影响，提前做好资金计划，以备不时之需。

3.1.5市场资源情况

作为境外项目，所在国的资源无疑是工程项目的首要选择。为便于项目后期的运营，需要在采购前期对当地的供应商进行摸底和调研，包括设备材料供应商、检验服务商、物流运输服务商、清报关公司等。尽管当地物资贫瘠，生产力落后，但当地的供应商占据地利优势，有效利用当地资源，能为项目采购工作的开展带来意想不到的效果。例如，某工程公司在中东某国家执行化工项目，其在投标前期组织技术和采购人员对当地较知名的供应商进行了为期两个月的高层走访，包括管道、钢结构、电气、物流、货代、设备租赁等企业。在投标过程中，大部分供应商积极配合其投标所需的相关信息资料，表现出极大的合作热情，一定程度上促进了项目的成功中标。项目中标后，在采购执行过程中，这些供应商对项目采购给予了很大支持，有效保障了采购工作的顺利进行。对于清关工作，该工程公司采用了当地的货代公司，在清报关、内陆运输过程中，减免了不必要的界面和费用，降低了整体采购费用。

3.1.6市场行情调研

由于部分设备/材料的价格受市场波动影响不尽相同，在采购策划时，有必要对当地的市场行情进行调研。尤其是钢结构、管材等大宗材料，在当地采购可为项目执行带来诸多便利条件，如能把握好签约时机，也是节省采购成本的重大举措。例如，某检维修服务商承揽了东亚地区某化工项目的检维修工作，采用一揽子合同进行签约。该检维修项目包括部分管道材料、催化剂材料的采购工作。为了获取更大的经济效益，该服务商多方咨询市场行情，获得了金属材料尤其是贵金属材料的市场价格走势。在实际采购过程中，该服务商抓住市场时机，以较低的价格下达材料类订单，大大提高了项目盈利水平。结合上述摸底调研情况，应形成初步的采购策划，包括采购模式的确定、供应商资源的选定、合同形式、采购执行流程、物流运输策划、清报关方案管理、风险预测等内容。

3.2拓展资源，优化合作，共赢管理

供应商资源是工程项目的补给后盾，项目的成功与否离不开当地供应商资源的支持。对于北美、南美项目市场，北美供应商是项目供货的关键力量。对于中东、非洲市场，亚洲和欧洲供应商无疑是项目供货的关键力量。梳理好供应商资源对于项目执行有着莫大的推动力。欧美等国的石油化工行业经过上百年的发展，与其配套的供应商，包括机泵类、管阀类、电气类、仪表类、消防类、服务类等企业资源也较为丰富，项目执行可有诸多选择。就北美地区看，设备材料制造大部分已经实现了机械化生产，物资价格也随市场行情而波动，而影响订货价格的主要因素，一是采购数量，二是销售成本，三是工期要求。从长远来看，建立与当地供应商的合作关系，以签订战略合作协议的模式进行长期合作，有利于降低企业长期采购（包括催交、检验）的成本，也有利于降低采购物资的进度风险和质量风险。同时，通过合作方式，可对当地的后续项目进行共同开发、互利合作、协同发展。

3.3入乡随俗，加强沟通，注重交流

公共关系的建立是项目顺利执行的必要条件。不同的国家和地区有其不同的文化、，因而在与最终用户、供应商及利益相关方等交流时，应该入乡随俗，尊重对方文化。例如，在阿拉伯地区，如果要获得较好的、成功的沟通，就必须了解所在国实行的严格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯兰教的一些习俗与规定，言谈中要注意避免谈论政治和石油政策，同时要注重热情和耐心，否则就可能给工作带来许多不便。在欧美国家，在合法、公平的基础上，共同的业余爱好、晚餐文化等良好的沟通可使双方的意愿得到充分表达，同时相互了解对方的原则、目标和工作方式。在南美国家，当地人开朗热情，社交聚会（party）对于他们来说是生活不可缺少的内容，不定期地与当地合作企业举行聚会，有利于促进合作双方的友谊，融入其当地文化氛围，可以为项目的执行带来不可估量的推动作用。非洲不少国家，其当地居民对于其居住环境爱惜备至，对于其信仰的图腾更是神圣不可侵犯。国内某矿业公司在中非某国家承包了某矿的开采建设工作，为保障项目的顺利进展，促进与当地居民的友谊，该公司出资为当地建设了学校、健身娱乐设施等，并定期为当地的贫困儿童进行捐助。该公司的一系列善举获得了当地居民的认可，良好的项目运行环境也逐渐形成。但在项目执行一段时间后，当地居民频繁到项目工地示威。根据当地居民所述，承包商的部分员工在附近的山上擅自挖采当地的石头，引起了当地居民的严重不满。事后，该承包商针对此事向当地居民进行了道歉，同时加大了对员工的约束力度。但从长远看，当地居民已不再认可承包商的善举，从心理上也对承包商及所在国人员有了排斥和戒备。这种不应发生的事情，侵蚀了项目执行的便利因素，也为项目后期的市场开发设置了障碍。

3.4系统管理，精确把控，有的放矢

从实际操作看，采购也可作为一个小项目进行系统管理。要使采购的物资在成本、进度、质量等多方面达到目标要求，就需要对采购进行系统管理，重点在于采购计划的管理。采购计划是采购工作开展的源头，良好的采购计划可使采购工作事半功倍。计划的准确度和严密性直接影响后期开展的具体采购工作。根据项目的设计进度和施工计划，对采购计划进行周密规划，确保设备/材料的技术条件满足设计要求，交货工期满足项目施工进度要求，即确保技术性满足、数量准确度高、进度合理。与采购计划相对应的资金使用计划也应一并管理。资金使用计划包括采购执行时需要的资本金支出、贷款本息等，均需要进行资金投入计划和现金流的测算，确保资金链的合理保障。

3.5集中采购，规模效应，提高效益

目前，国内工程项目物资的集中采购已成为大趋势，随着国内项目的饱和及国外项目的拓展，工程公司采购的重心也将逐步移向国外市场。对于某一片区的项目来说，形成一定的规模效应，集中采购无疑是更为经济有效的采购方式。目前中国工程公司在国外的项目多集中于北美、南美、中东、中南亚地区，随着多个项目的经验积累以及后续项目的不断跟进，采取集中采购方式，有利于项目的成本、风险控制，保证项目的进度要求，同时利于提高承包商的整体经济效益。随着信息系统的健全，数据传输将摒弃以往文件传输的限制，也为集中采购提供了便利条件。

3.6掌握主动，过程跟踪，定向控制

不少项目采购存在下订单前争分夺秒、下订单后无人问津、交接时界面混乱的前紧后松的现象。对于海外工程项目，设备/材料工期保证是项目顺利推进的必要前提，务必全过程控制货物动态。1）通过数据系统与人相结合管理的原则，由专人全过程跟踪，包括前期询价、订单、催交、检验、包装、运输、清报关、现场验收等；2）积极催交，落到实处，切实掌握设备/材料制造动态，了解存在的问题，并及时提出解决的办法；3）提前做好货运准备，包括许可证明文件、吊装方案、运输路线及预案措施等；4）如果是进口货物，则需进一步考虑项目所在国清报关的相关许可文件、法律规定以及与内陆运输或河运相关政府部门的协调工作。

3.7控制文件，多方收集，有备无患

国外项目多以合同为准绳，以记录为依据，以证据进行索赔。采购过程上承设计，下接施工，中间有与运输部门、海关部门、供应商等的交接界面，其间文件繁杂，也易出纰漏，任何一项纰漏都有可能造成整个合同的亏损或是对项目产生重大影响。因此，做好各项文件的收集，尤其是验收、放行、包装、接收等文件的整理，对于后期有可能产生的索赔、纠纷处理具有重大作用。例如，某施工承包企业在南亚某国家中标了管道建设工作，合同采用固定单价合同，其管道长度绵延2000多千米，施工半径跨越了多个省份、多个民族聚集区，沿路的水文、地质、自然、气候等条件均变化较大。为保障合同利益，该企业建立了严格的文件传输体系，对于过程文件持续跟踪、归档。在项目实际执行过程中，确实遇到了与自然、水文、地质等相关的多项与合同出现偏离的分项工程；同时，由于施工段的持续转移，文件归档也遇到了不小的困难。该企业运用文件控制体系，对过程文件、偏离文件、验收文件等均进行了归档。在项目竣工结算时，该企业以完善的文控管理赢得了其应得到的补偿，同时获得了业主方的赞赏。

4对工程承包企业采购管理未来发展的建议

采购管理作为工程企业项目管理中的重要组成部分，需要与企业所处项目的实际情况有机结合，并综合考虑项目承包商的管理特征和发展战略，提出科学、有效的管理体系，并在实践中付诸实施。综合以上的论述，结合国外承包项目的特点，对工程承包企业未来的发展提出以下改进建议。

4.1建立企业项目管理信息共享平台

信息技术是现代社会的潮流，信息共享不仅能增进企业的员工交流，凝聚企业精神，更能促进创新的灵感。对于项目来说，信息主要包括项目概况、技术规范、实施情况、制约条件、经验总结、创新方法等。伴随着承包商业务领域的发展，有必要对已有的资源进行积累、汇总、整理、共享。项目采购信息的汇总，对于企业后续项目的投标、执行具有较大的参考和借鉴作用。信息共享不仅有利于培养承包商企业的后备人才，而且对于实现企业效益的增值具有积极意义。

4.2建立海外供应商资源管理体系

自上世纪90年代以来，国内工程公司已开始在海外拓展工程项目，但鲜有工程公司对海外供应商资源进行系统和动态的管理。当前，随着国内建设项目的逐渐饱和，拓展海外项目成为大多数工程公司今后的发展方向。目前国内工程公司的海外项目多集中在中东、美洲、南亚、非洲等地，建立海外供应商资源管理体系有利于促进当前海外项目的开发和执行，也有利于推动工程公司业务的全球化发展。

4.3建立区域和全球化集中采购中心

从当前国外项目的投资来看，区域性的特征已经呈现，这为开展区域集中采购提供了前提条件。首先，按区域在项目或货源集中地建立集中采购中心，对周边项目的物资进行辐射采购。其次，以集中采购中心为点，深入调研和开发周边的市场，扩大与区域内供应商、服务商的沟通面，加大承包商的宣传力度，提高企业知名度以及在此区域内的影响力。同时，建立采购数据传输系统，辐射周边地区的项目，对于需要采购的设备或材料，均通过信息系统进行传递，保证信息准确、及时、可靠。集中采购对于开拓项目市场、建立共赢合作、降低企业总体运营成本、提高盈利水平具有积极作用。目前来看，工程承包企业要实现全球化采购的难度较大，但随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能。

作者：高彦飞 王晓娜 林自然 单位：中国寰球工程公司 中国原子能科学研究院

参考文献：

[1]郑莹.海外石油工程项目采购管理中存在的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2010:19.

[2]魏文伟.海外工程采购风险辨识[J].施工企业管理,2010(3):113.