商业中心运营管理

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商业中心运营管理范文第1篇

Abstract： Based on the accelerated process of marketization， the commercial banks of China begin to transform operation modes and management concepts to take more shares in the market. This paper takes the actual operation situation of commercial banks as the object to find the problems and solve the problems， discuss the measures of the capital operation management of commercial banks in the new era to improve the service efficiency of funds and promote the progress of commercial banks.

关键词： 商业银行；资金；运营管理；讨论

Key words： commercial bank；fund；operation management；discussion

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）30-0030-04

0 引言

伴随市场经济体制的形成与发展，商业银行逐渐成为金融市场的运营主体之一。商业银行是经济发展到一定阶段的产物。在市场经济中，企业追寻的是利益最大化，商业银行也是基于这一目标来开展经营活动。从央行取缔商业银行贷款限额后，商业银行为了维持正常的经营秩序，纷纷建立了负债比例管理和风险管理体系。然而在金融领域拥有自由经营权的商业银行，在其发展过程中也相继出现了一些问题。譬如资金配置层次低、配置方式落后、理财业务中“飞单”现象等等，这都在一定程度上限制了银行客户群体的拓展，最终会影响经营效益。

本文将精细化管理理念引入商业银行资金运营管理中，首先介绍商业银行资金精细化管理的现实意义、内涵，然后结合支行资金运营管理现状，探讨提升资金运营管理效率的有效策略，旨在合理解决商业银行资金管理上长期存在的“资金配置层次低、配置方式落后、理财业务中的“飞单”等问题，确保资金补给充足，避免发生资金运营危机。

1 商业银行资金运营精细化管理模式及其重要意义

1.1 商业银行资金运营精细化管理模式概述

1.1.1 精细化管理内涵

精细化管理是一类观念、一类文化，它源自于发达国家（日本，1950年左右）的一类企业管理观念，是社会分工的精细化和服务质量的精细化对当代管理的强烈需求；是以日常管理为前提，并将日常管理引向深入的基本理念以及管理形式，它能够尽可能地减少管理所消耗的资源，并减少运营成本。

当代管理理念认为：科学化管理有三大层次：即规范化管理、精细化管理、个性化管理。精细化管理是贯彻管理职责，并将管理职责具象化、明朗化，它需要每一位管理人都做好管理的本分工作，尽到自身的一份职责。一次性地将工作做好，工作应日清日结，并对每一天的工作状况实施检测，要发现问题并第一时间改正、处理等。

1.1.2 商业银行资金运营精细化管理模式探析

商行的资金管理工作是指为保证商业银行的稳定运转或使利润最大化而对商行的资金源头、调配、利用所实施的计划或实践等工作。在内容上，其以头寸管理为核心，覆盖资金源头以及利用两个版块，对商行的资金运营全过程进行监督。

当前商行运用的资金管理方法为资产负债比例管理方法，它的基本理念是：资产和负债在总量以及构造上是有内部联系的，这类联系会通过一定的比例关系呈现出来。所以，在工作实践中，预先设定一定的资产负债比例控制指标，当由于变动负债或它类原由而必须调整资产时，调整限额应谨慎管控在根据各项比例指标换算出的限额内；各限额根据它的利率，从高到低依顺序满足。

伴随银行领域的残酷竞争，精细化发展模式有助于提升银行的核心竞争力，并且将成为银行生存和发展的主要路径。银行持续发展、规模扩充，也是银行领域发展到一定阶段的必然现象。尽管左右银行盈利的元素甚多，然而内部管理依然是所有元素中对银行盈利影响最深的。银行唯有走精细化管理之路，将每一厘、每一分钱用在“刀刃上”，赚取自己应该拥有的钱财，才能提升自身的市场适应能力，才可能在竞争渐趋白热化的市场竞争中占有一席之地。图1即为商业银行当前资金运营精细化管理模式主体架构。

1.2 资金运用精细化管理的重要意义

从2007年伊始，伴随美国金融市场次贷危机的产生并愈演愈烈，美国最大的储蓄以及贷款银行――华盛顿互惠银行倒闭，金融风险开始在美国肆虐，并引起了金融界的高度重视。

伴随中国商行的信贷责任制的强化、审批和贷款分离以及乱拆借的禁止，银行的资金管理更为合理。中国的商行从总行到各省分行、市行以及郊县支行等等对资金的运营都开始全方位地审视，对资金的运营都采用了精细化管理模式，资金运营精细化管理的原因（意义）是：

1.2.1 对系统内借款方案与实际使用计划的资金收缴占用费

费率标准是0.12%，就是说一年期之上的借款利率3.24%/360在人民银行的准备金0.99%/360，旬借款计划偏差率计算公式：O旬借款计划偏差率-（实际净借款金额-旬借款计划）÷旬借款计划O×100%。如果设置旬借款计划是P、实际借款计划是Q、费率是β=0.12%。

资金占用费的核算需要根据每旬核算，核算算式详见表1。

1.2.2 资金的运营状况对年底利润会造成极大影响

因为2007年践行扣减年底考核利润的方案，所以对支行的利润影响很大。比如：假如一个支行年终因为资金运营让扣减的考核利润达到100000元，该金额就相当于支行下放了一笔550万元，贷款时限是9个月的贷款。

2 支行实际状况及其原由

某支行一月的借款计划和实际借款实施扣减后，其已扣减金额为1.026万元。主要是因为：

2.1 实际借款款项内有利用系统内借款

该支行1月上旬借款计划是300万元，大部分是借款所需资金；该支行1月上旬实际借款款项是100万元，利用公司在该支行的储蓄，没有向总行借款，让1月上旬扣款0.324万元。

2.2 公司资金大部分回笼以及集资款项的影响

该支行上报1月中旬借款计划为0万元，大部分是借款所需资金以及到期借款回笼的轧差。1月中旬该支行发放借款金额是1948万元，利用的是电子汇款形式以及公司储蓄；然而1月中旬该支行的集团用户大批集资款的收缴，让1月中旬支行向总行还贷金额达到600万元，让该支行1月中旬扣款0.648万元；1月下旬该支行上报并还款50万元，实际还款100万元，扣款0.054万元。

3 提升资金运营管理效率的对应举措

从上面的数据不难发现，借款计划的预估和实际情况有一些偏差。因为1月并非偿还借款款项以及使用资金的最高峰，所以，扣减的利润偏少，通常在回收或回笼的高峰期，例如4到7月、10到12月，借款计划的预估与实际情况的差别就开始显现，扣减利润就会变得更多。为了让借款计划与实际情况间的偏差看起来不那么刺眼，笔者认为可以采取以下措施来实现：

3.1 加强对头寸的管控

因为头寸置于同业款项的情况居多，是一类闲散资金，对资金的应用来说是不利的；所以，必须进行小额勤调以及勤还的模式，让资金无法被闲置。

3.2 提升预估的精准性

对资金计划机构来讲，预估的精准性是其工作诉求，目前资金的预估可以对商业银行利润的获得产生极大的影响。对于怎样提升精准度，笔者认为有以下内容：

①主动向公司宣讲，并强化交流力度，获得公司的认可和支持。基层行系统内借款与还贷中，粮食购销公司的储存、支取资金对银行的预测来说很重要。所以，向购销公司进行宣讲和交流在所难免。让公司资金的运用和还款呈现出合理性以及计划性，应提早向基层行汇报资金的利用以及归还等情况。

②内部的协调。要主动地向全部信贷员宣讲，让其领会资金运营相关文件和要旨，协调好内部人员间的关系，让预测更为科学和合理。

③掌握上级颁布的策略。对新业务的借款款项的投放，资金计划中的新策略，要做到烂熟于胸；让资金计划人员全面理解金融行业走势和上级的策略，让预测更为科学。

④全方位的培训。对区县支行来讲，有较多的资金计划人员并非金融专业毕业，对资金计划的控制相对来说不够严密；所以，必须定期邀请金融方面的专家对这部分人员进行培训，让其把握市场脉搏、钻透市场规律，让预测更为精准。

⑤大额资金的汇入应不影响资金占用费。因为大额资金的汇入与汇出是通过基层行在人行账号上实施清算，说穿了就是归还基层行在人行的所借款项，就是说半年期的3.15%以及一年期的3.24%。而资金占用费的生成是因为基层行向农发总行上报旬借款计划，农发总行根据基层行按每旬发行债券筹借资金的数目而生成占用费。所以，平日对汇款层面还不用权衡；然而对应的，商行在人行支付界面上所生成的利益却要精准核算。

3.3 核算资金占用费和系统内借款利息的金额

资金占用费计算是：每旬末资金轧差绝对额*0.12‰*10，系统内借款利息核算为：每日系统内借款*0.0875‰。在这样的前提下，有以下方案可供选择（暂时不权衡存放同业的利息收入状况的前提下）：

①在不超过头寸限额的状况下，如果本期已达到借款计划的10%浮动内，没有必要上划资金：比如支行头寸限额为500万元，本旬末头寸是450万元，本期借款计划是500万元，实际借款为550万元抑或450万元，这时系统内借款剩余款项为4.5万；那么，就不上划450万元，维持系统内借款金额4.5万元。

如此，让资金占用费是0，系统内借款利息支出是393750万元。两类支出金额总计为393750万元；但是此种模式会让资金的运用率降低。

②在不超越寸头限额的前提下，假如本期已达到借款计划的10%浮动内，上划资金状况是：如果某支行头寸限额是500万元，本旬末头寸是450万元，本期借款计划是500万元；实际借款金额是450万元；系统内借款剩余金额是4.5万元；假如上划300万元，实际借款轧差就是150万元，而系统内借款剩余金额是44700万元。

如此，让资金占用费是0.36万元，系统内借款支出是391125万元，两类支出总计394725万元，此类状况资金运用效率较高。

4 案例分析：拜特科技与银行合作资金管理解决方案

4.1 方案

商业中心运营管理范文第2篇

由拆散销售到持有经营

一直以来，一些开发商自主规划设计，只重开发不重后期经营管理。全部或大部分产权拆散出售是中国商业地产开发的主流模式，随之造成的无序开发和过度开发、产品功能不适应商业企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题，在今天看来异常突出，并且到了必须解决的时候。

开发模式的转变是影响商业地产发展的决定性因素。伴随中国城市化和住宅商品化的进程，由房地产开发商或地方政府主导开发的商业街、shopping Mall、社区底商由于以销售为目的，普遍在规划设计乃至施工阶段并没有确定日后的经营企业，这种地产开发与商业经营完全脱节的模式是造成上述问题的根本原因。由此不难发现，由出售向持有经营的开发模式转变是产业发展和市场优化的必然趋势，近年来部分大体量商业项目先确定入住企业，再进行规划设计的定单生产模式就是这种趋势的有益实践。例如4月21日即将全线开业的福州宝龙城市广场的销售物业仅占物业总量的35％，其余将全部持有；而与宝龙广场只有一街之隔的万象城的商铺也只是销售一个楼层，其余的也是自主绎营。

产权式销售对商业项目的长久经营不利，所以说未来业地产的经营理念的创新将是必然的，也是产业和市场发展的需要!

由形象为主到功能与形象并重

商业地产的建筑功能、建筑结构与住宅相比有更高的专业要求，而以往的许多商业项目仍然延续住宅销售的思路，习惯以独特的案名、外立面，以及务虚的理念作为项目开发的核心，这并非不重视经济运营方面的理性数据，而是对商业地产理解深度不够造成的。当今天商业地产供应量增大、商家的需求更为专、多元的时候，前期产品规划与功能设计的重要性就自然凸显出来。

市场要求商业地产的价值必须回归本质，针对具体的需求与自身定位，在钢材水泥构筑的空间与结构中寻求最根本的支持，才能赢得市场的认可。对于多种业态在同一空间甚至同一平面内的互补与协调，客流、物流的合理组织，设计师既要以专业技术手段满足不同店家及统一物业的要求，又需创造性地提出有吸引力的空间与界面设计。

经济合理性是商业地产项目的生命力与核心价值所在，只有从项目规划设计阶段就注重功能合理与投资收益能力的整合，使商业地产开发中的功能与形象达到更合理的平衡，才能推动项目实现最大化的经济和社会价值。

由开发商包揽全程到产业链专业分工

众所周知，中国商业地产的运营管理水平与国际发达国家存在巨大的差距，这种差距的根本原因是产业链构成的合理性与专业化程度，并最终表现为商业项目市场竞争力的强弱

商业地产经过几十年的发展，在国际发达国家已形成了相当合理的产业体系：投资机构、基金、银行、保险公司投资于持久性商业物业获取收益；开发商从事商业地产的开发工作；专业商业策划公司、招商公司、商业管理公司在商业地产开发运营过程的不同阶段起着各自不可替代的作用。而国内的开发商却常常承担一个全能的角色，这是客观的产业发展阶段造成的，但科学的产业链专业分上是大势所趋。

另一方面，中国人世以后国际商业品牌与国际化资本运作方式的的引进，也要求我们尽快形成更加合理、专业的产业链结构，其中除了国际知名商业企业对物业品质的高标准专业要求以外，REITS的作用举足轻重。REITS在于能给投资人带来持续、稳定的收益，所以它要挑选的装入资产：包的对象是具REITS有完整产权出租型的商用物业，虽然目前国内还没有一支REITS，但商业地产的零散产权与管理水平显然难以达到REITS的要求。

已经进入专业化时代的商业地产正在被越来越多地看好，认识并开始尊重商业地产开发与运营的特殊性，快速地解决好目前商业地产开发中存在的问题，中国的商业地产将会有全新的模式和更加充裕的发展空间。

城市规划与商业地产发展

十几年前，深圳的商业中心只有两个，一个是东门，另外一个是人民南。但是随着华强北和南山的崛起，也把很多商业吸引到那边去了。这样他的消费群体也跟二了，同样现在对于城市化的加快，深圳商业中心也会往外移动，龙岗、宝安等区域也会形成很多商业中心。这样给发展商提供了很大的机会。

福州市区的商业地产已趋饱和，商业地产需要寻找新的出路。三环路的构建是一大壮举。三环路把整个仓山都圈了进来，三环路能给仓山带来的发展是可以预见的，政府加大力度建没金山，西二环也将先于东三环和北三环建成，金山的住宅已比较成熟，政府也采取优惠政策吸引投资，大批的企业进驻金山，尤其是生产性企业，一些科研项目也在金山落户，三环路也将为金山带来大量的人流、物流。

未来的金山有着旺盛的消费人气，而金山区域重要的商业配套还未跟上，居住在这里的人还需坐车到市区的超市、商场购物。不久的将来超市、便利店、专业市场，还有ShoppingMall都有可能进驻金山，因此金山的商业地产有很大的升值空间：

东三环边上鼓山一带也是商业地产较为薄弱的环节，目前这一带零散地坐落着一些工厂，一两家超市，有些人气寥落的感觉，三环路将为鼓山的旅游经济带来一个大的飞跃，也将促进鼓山新区的发展，未来的鼓山旅游区会汇聚八方人气，福州的金山、南台岛、新店一带都可以通过三环路方便地到达鼓山，这里正需要一个完整的商业配套来适应发展的需要，商业地产开发前景广阔。

Shopping Mall前景美好

Shopping Mall的诞生，使购物中心从单体迈向集约化，使商业步行街由室外变为室内。实现购物中心向现代ShoppingMall的转变，是商业规模化和集约化的表现，也是市场发展的整体趋势。

与传统商场主要特征迥异，现代ShoppingMall颠覆了传统的商场慨念：无论它位于都心闹市或安营于市郊的交通枢纽地带，凭借商业规模化和集约化的影响，带来的结果均是地段的升值和新区域商业中心的诞生。如福州在建的冠亚广场、群升国际，东莞万江的华南mall，广州天河城与正佳广场、北京中关村金源mall等的建设均是如此。

商业中心运营管理范文第3篇

一、新型城镇化下的商业地产机遇

美国在1950-1990年的四十年间，城市化率大致从55%提高到75%，同期购物中心数量从不足1000个发展到35000个，出现爆炸式增长。《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》和3个“1亿人”计划将给中国未来城市布局优化和人口城镇化提供强大支撑，城市化水平将由现阶段的53%左右提高到60%以上，新增的常住人口将带来更多的消费需求，人均可支配收入的提高也促使消费进一步升级，新增消费者对衣食住行、吃喝玩乐的消费增加，将为商业地产的市场规模扩大提供足够的想象空间。

在新型城镇化过程中，棚户区改造为城市核心区开发商业中心腾出了空间，城郊轨道交通建设、城市汽车保有量增长为郊区开发购物中心创造了可能，致力于长远发展的主流开发商将抓住契机，积极寻求投资机会和持有更多商业物业，分享国家经济增长的成果。

二、电商冲击下商业地产难上加难

在地产开发业内，流传一种说法：住宅开发是小学生做的，商业地产是大学生做的。住宅开发以短平快为特点，成本体系简单、产品定价容易、开发周期短、盈利较为确定。而商业地产的开发难度和风险却远高于住宅开发：一是成本较为复杂，短期成本包括土地、建安、税费，中长期包括招商推广、人工维护、资产折旧等成本；二是租售价格可比性弱，由于定位、区位、等级不同，租售价格的确定和实现都有很大不确定性；三是回报周期过长，不同于住宅开发1-3年的投资周期，商业地产投资周期长达10-20年，在开发、运营等环节中容易出现租金下滑、定位过时等风险。

如今在网购市场冲击下，商业地产开发运营更是难上加难，2008-2013年网络零售市场规模占社会消费品零售总额的比重从1%迅速提升到10%，电商对传统商业地产项目的冲击正在从量变到质变转化，销售额下滑导致实体店倒闭的状况越发严重，在这方面国内外所处的境遇大体一致，暂无可参考的经验。未来，商业地产开发运营对开发运营商的市场准确把握、运营持续创新等能力提出了更高要求。

三、传统商业与电子商务优劣势对比

传统商业最大的特点是基于购物中心、百货超市等实体店作为交易载体，在产品展示、消费体验方面，有电子商务无可替代的优势。但由于租金、人工、推广等费用高，为了平抑成本确保盈利，必须在产品出产价上增加价差，因此价格成为传统商业最大的劣势。

电商之所以发展迅猛，主要基于其低廉的产品价格和送货上门的物流服务，且大数据的应用促使电商拥有更为灵活、有效的销售手段：在电商正在大批量订购好评率高、销量大的产品时，传统商业购物中心却还将滞销产品摆在柜台最显著的位置！但随着交易品种和规模的扩大，电商交易也暴露了一些问题：非正品质量问题、产品色差尺寸误差以及零散运输过程中对产品损坏等原因造成的较高退货率，分散小货量运输产生的物流成本不经济等。

某种角度讲，现阶段电商的爆炸式发展是对传统商业前期投入所应获得的利润回报的一种侵蚀。购物中心、百货超市将厂商的产品进行展示、推广，让消费者对产品和品牌有了充分的了解，基于这样的认识消费者才会选择购买。而如今商场已沦为试衣间，电商却由于同质低价而获得了最终的交易量。

四、商业地产未来发展三大猜想

电商对购物中心、百货商场的冲击实际上是对车轮理论的又一次印证：创新型零售模式开始总是以低成本、低价格和低毛利为特征进入市场，在与原有零售模式的竞争中取得优势，但最终又被更好的模式所取代。笔者认为，现阶段出现繁荣的电商模式生命周期很短，商业地产将在进一步融合创新基础上产生更为有效的商业模式。为此，对未来商业地产发展趋势作如下三个猜想。

一是商业地产布局将打破基于克里斯特勒中心地理论的市场中心等级体系，出现两极分化，即高等级商业中心、低等级社区商业将继续得到蓬勃发展，处于两者之间的中等级购物中心、百货超市数量将大幅减少。电商对零售市场分销能力的提高，导致百货超市等传统业态辐射能力下降，最终退出市场。实体店减少数量累积到一定程度之后，厂商所面临的问题是新产品推广和品牌价值维护难度增加，因此不得不去高等级商业中心寻求合适的铺位。位于轨道交通中心、人流量极高的高等级商业中心一般集合休闲、娱乐、餐饮、购物于一体，受到电商冲击也较小，在未来将成为零售业的核心展示平台，品牌专卖店、旗舰体验店将成为发展主流。位于住宅区底商的社区商铺服务半径短，多与日常生活消费有关，也基本不受影响。

商业中心运营管理范文第4篇

在全国以北京为首的商业投资中，尤其是以万达广场、龙湖时代天街为主的知名品牌开发的商业地产，在众多商业投资者的心目中占据一方，成为传统商业投资的优先选择。眼下，继万达、龙湖这些主流传统商业模式之后，在北京丰台，以中国中铁世界500强为实力打造的北京诺德中心三期新品――诺德商街，再次引领市场需求，成为投资者的新兴转阵之地。

诺德商街引领丰台商业投资狂潮

诺德商街缘何成为时下北京商业投资热宠，值得我们剖析一解。

和万达、龙湖等知名商业地产一样，诺德在商业择址和运营规划上，保证其具备了更加充分优越的投资和发展条件。

在地段上，诺德商街位于丰台核心区，紧邻西南四环及地铁9号线，是丰台科技园规划发展的重点项目内容之一，而丰台科技园是中关村科技园区最早的3个园区之一，更是北京市重要的高新技术产业基地和丰台区核心城市经济功能区。加之近几年北京四环土地开发禁令频发，土地的稀缺使诺德商街具有独特的资源优势。

在氛围和客流上，近几年，各大品牌开发商，万达、华夏、汉威等持续进驻该板块。丰台万达广场今年即将开业，奥特莱斯规划开建，区域近百万高端商业群，聚集10万高端客流，发展潜力不言而喻。

诺德商街的出现是集合时尚多彩四大业态与创新商业体验模式为一体的区域商业中心，引领着区域投资新趋势；其独具特色的商业模式，更是有别于周边传统的商业形态，很多投资者表示：“这不仅是投资价值的体现，更让我们看到了未来繁荣发展的更多可能性！”

2公里黄金街区，步入式商业体验，稀缺中见创新

近日，诺德商街正在火推节奏，这是诺德中心继一期二期火热销售之后，三期新推的升级业态，2公里的黄金街区，全步入式的商业体验区域稀有，拥有商业长廊、下沉式广场、退台式情景天街、时尚精品酒店等多种商业形态，将成为区域时尚与潮流为一体的24小时生活场，服务于丰台高端商务群。

70―200m2自由商业，商业投资升值的最优选择

在产品上，诺德商街更是优中见优。拥有多元化的面积选择，能达到98%的超高得房率，让商户感受更多的超值选择；创新四大业态模式，汇集零售、餐饮、休闲娱乐、配套服务等为一体，实现情景式的消费体验，精致与时尚相融合，呈现更加高端的休闲氛围，将力争打造成为整个京西南的国际化黄金街区，让区域享受集合都市化风貌、人文化环境、个性化空间于一体的情景体验式消费服务。创新的商业模式体验更是区别于区域的传统商业，更好地带动了高端商务的发展，有效弥补区域市场空白。

商业中心运营管理范文第5篇

关键词：直销 态势 可行性 策略

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-285-03

一、直销概述

世界直销协会关于直销的定义为：直销是以面对面的方式直接将产品及服务销售给消费者，销售地点通常是在消费者或他人家中、工作场所，或其他有别于永久性零售商店的地点。我国《直销管理条例》将直销定义为：直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。由此可见，直销的基本特征可归纳为：第一，它是一种人对人的销售或面对面的销售；第二，它是一种不在店铺内完成的销售。

在我国，直销的实施主要分为单层直销和多层直销两种方式。单层直销是直销商（兼消费者）将公司产品或服务销售给消费者，根据其销售业绩向公司领取报酬的销售模式；多层直销是根据公司的奖励制度，直销商（兼消费者）除了将公司的产品或服务销售给消费者并从公司获得相应报酬之外，还可以吸收、辅导、培训消费者成为他的下线直销商，他则称为上线直销商，上线直销商可以根据下线直销商的人数、业绩获得相应晋升，得到不同比例的奖金。

在我国，目前允许直销的产品类别为化妆品（个人护理品和美容美发产品）、保健食品、保洁用品（个人卫生用品和生活用清洁用品）、保健器材、小型厨具等五类，其中化妆品和保健食品是主要的直销品类。

二、直销在我国的发展现状与趋势

现代直销模式20世纪40年代起源于美国。随着信息化社会的迅速发展和人们对方便快捷的购物方式的需求上升影响，直销业得以遍及全球所有市场经济成熟的国家。

20世纪90年代初，雅芳公司率先在中国大陆开创了直销模式。此后，各种规范的直销企业、不规范的非法传销组织纷纷出现，我国直销业的发展初期呈现一定的无序状态。1998年4月，国务院颁布了全面停止任何形式传销活动的命令，并要求原有直销企业全部转型为传统批发、零售销售方式，整个直销业因传销牵连遭到全面封杀。时至2005年9月，《直销管理条例》和《禁止传销条例》同时出台，这表明，我国政府对直销业予以法律认可并开始实施严格的监管。新的政策法规之下，获牌直销企业积极配合政府规范直销市场的运作，我国直销业进入恢复调整期，之后显现并保持持续上升趋势。

中国政府对待直销业的态度从最初的开放，到后来的抑制，直至全面禁止，再逐步放开。在渐趋明朗的政策和逐步规范的市场环境下，近年来，直销业凭借其一对一的专业服务赢得了很多消费者的垂青，主流直销企业不断发展成长，我国直销行业的市场空间得到较大拓展。综合国家统计局、商务部、中投顾问产业研究中心、中国直销行业协会等渠道数据，可以得知：截至2012年底，我国共有直销企业32家，直销员234万人。其中，直销化妆品的公司占到50%以上，包括雅芳（中国）有限公司、如新（中国）日用保健品有限公司、安利（中国）日用品有限公司、欧瑞莲化妆品（中国）有限公司、爱茉莉化妆品公司、完美（中国）日用品有限公司、玫琳凯（中国）化妆品有限公司和江苏隆力奇生物科技股份有限公司等。行业发展特点显示，目前我国直销领域主要的企业群体为外资企业，从2012年的企业销售排名情况看，外资直销企业凭借研发、生产、服务、管理以及持续深化本土化等方面的优势，占据了前五位，市场优势明显。市场规模方面，2012年我国直销市场规模达到1696.8亿元人民币（其中化妆品约占市场总量的一半），较2011年的1400亿元增长了296.8亿元，增长速度为21.2%。

可以预计，随着市场的进一步规范，未来我国直销行业的活力将得到进一步释放，增长速度还将有所提升，发展前景乐观。

三、上海家化进入直销业的可行性分析

伴随着我国直销业的发展，越来越多的企业欲涉足该行业。与此同时，国家对该行业的监管日益完善，准入门槛也越来越高。作为中国化妆品龙头企业的上海家化，目前化妆品销售渠道已覆盖到大流通、细分化、院线、药房和直销五大领域中的主要的四个。对于直销业，上海家化亦有意进入，以期填补渠道空白并为企业带来新的业绩增长。两年前，平安信托入主上海家化，更是积极推动上海家化进入直销领域，并承诺尽早帮助上海家化申请获得直销牌照。本文认为，上海家化进入直销业的可行性主要基于以下几个方面：

1.较为有利的市场环境。我国直销业经过2007―2008年的恢复增长，自2009年开始呈现上升发展态势，直销市场从拉人头、注重管道的模式，趋向注重产品、注重品牌运营的模式，逐步走向规范化经营。近年来，直销业凭借“提供个”这一核心优势不断得到社会认同，行业的正面形象进一步得到提升。与此同时，电子商务、直复营销等新型营销模式不断丰富了直销的模式发展，直销渠道与其他销售渠道竞争市场份额的能力得到提升。可以相信，随着政策环境的宽松，未来中国直销业依然会延续向好趋势，市场空间有望得到进一步拓展。由此可见，上海家化进入直销业，填补自身渠道空缺，寻求新的业绩增长机会，面临较为有利的市场环境。

2.企业自身产品、服务和管理优势。我国直销业的发展历程表明，产品、服务以及管理是直销企业最为重要的竞争砝码。产品和服务的品质是直销企业市场形象的基础，也是赢得更多市场份额的前提，直销与其他销售方式的最大区别在于直销能依托面对面的个性化交流推荐产品的同时，提供更多更完善的服务，尤其是售后服务方面，拥有和提供优质的符合市场需求的产品和服务，对于提高直销企业竞争力至关重要，而优质的产品和完善的服务离不开科学严谨的管理。毫无疑问，上海家化是完全具备产品、服务和管理优势的。具体来看，家化具有很强的企业实力，产品研发、生产能力和市场服务能力处于行业领先地位，拥有良好的直销牌照申请资质；家化有着迎合市场需求且合乎直销规范的产品品类，其产品的高毛利能承担直销运营的高额奖励机制；家化作为成功的本土企业，长期以来注重市场分析，从动态上透彻把握消费需求，深谙市场服务之道；家化较强的品牌运营能力和丰富的渠道及专卖店管理经验，对于规范化开展直销运营，提供优异的服务具有基础优势。显然，在产品、服务、管理诸方面，上海家化具有直销业强势企业的必备要素。

3.企业自身资源优势。进军直销领域，上海家化自身的资源优势主要体现在三个方面：一是政府支持力度。一直以来，上海家化的公共关系运作非常成功，与政府相关部门有着良好的沟通，这极其有助于未来直销业务的顺利开展。二是资金和人员优势。历经多年的发展与积累，加之平安信托的入主，上海家化完全具备雄厚的资金实力来保障直销业务的申请及其直销市场拓展；上海家化还可依托平安现有的45万寿险业务员团队来全力打造全新直销体系，构筑富有市场竞争力的直销团队。三是富有特色的企业文化。企业文化能增强直销人员的凝聚力和向心力，上海家化经过多年打造和传承，形成了富有特色的企业文化，企业始终倡导忠诚、信心、热情、创新、服务等理念，这无疑为建立直销人员对组织的认同感和归属感奠定了重要基础。

当然，在分析投资机会的同时，我们也不能回避上海家化进军直销业的风险。直销经营对上海家化而言毕竟是个全新的领域，它绝非依托资金和资源数量等就能胜算，其市场开拓的关键在于有一个强有力的团队，这就需要上海家化不仅要为直销人员提供系统培训，跟进物流和客户服务等方面的管理和服务，还需要对直销人员的推销行为负责，这些无疑会给企业现有的管理模式带来挑战。因此，在未来的直销渠道策略方面，上海家化必须予以充分思考。

四、上海家化直销渠道策略

上海家化如若获批直销牌照，如何才能在直销业中大展身手，从而为企业带来新的业绩增长呢？本文试从我国直销行业标杆企业运营管理特点着手，加以分析研判。

1.我国直销行业标杆企业运营管理特点。我国直销行业标杆企业主要是安利和玫琳凯，它们目前在国内覆盖的直销区域分别达到20余省份，它们也是2006年12月国家集中颁发第一批获得直销牌照的外资企业。安利直销产品类别覆盖保健食品、化妆品、保洁用品、小型厨具等四类；玫琳凯则仅限于化妆品。目前，安利的年销售收入在250亿元人民币以上，约为玫琳凯的4倍。本文拟从运作的商业模式、渠道建设、运营管理等层面对安利和玫琳凯这两个我国直销行业标杆企业运营管理特点加以描述。

从运作的商业模式考察：安利直销团队人数在110万以上，从低到高分为直销员、营销助理、营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理、营销总监、高级营销总监、资深营销总监、皇冠、皇冠大使共11级。安利的直销员管理采取非员工制，即直销员与公司签订推销员协议，奖金由公司发放，连续3个月，个人完成6000元净营业额，可申请为经销商，自行办理个体营业执照；对于经销商，奖金作为销售费用支出，由经销商自己承担个人所得税。玫琳凯直销团队人数约为安利的一半，依级别分为美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准经销商、经销商、资深经销商、执行经销商、首席经销商、精英级经销商共10级。玫琳凯对直销员的管理有别于安利，在玫琳凯，经销商以上级别均纳入公司员工，以稳定销售团队。

从渠道建设角度审视：安利构建了“直营店铺+直销员推销”的渠道体系。在我国直销行业中，安利所获得的直销许可省市最多，除人员直销外，它还在197个城市共开设237家直营店铺，这些直营店铺不做销售，提供仓储、培训、产品陈列等功能。直营店铺的开设，虽导致安利公司管理费用上升，但对于提高品牌形象、提供培训场所、与消费者更好地沟通，具有正向意义。玫琳凯采取直销员推销的渠道模式，直销员达到经销商级别即纳入公司员工；基层直销员即美容顾问委托经销商负责招募，与公司签订推销员协议，奖金由公司发放；经销商开设工作室，工作室同样仅用于培训和产品陈列等，不做产品销售。为更好地开展直销业务，稳定直销队伍，玫琳凯采取了如下措施：（1）与经销商签署劳动合同，如经销商有其他的工作，则签署兼职协议；若无其他工作则签订非全日制劳动合同，并代缴三金和办理相关保险。合同期为三个月，经销商按照当地的最低工资标准为底薪，其余按照经销商的业绩考核计酬。三个月考核一次，若不达标则自动取消经销商资格。（2）经销商转为员工后更名为商业中心服务运营者，不允许再销售产品，主要为公司提供培训场所，他们可以在这些场所里给自己属下的美容顾问做培训，收取公司的“商业服务费”，该费用是根据经销商自己培养的小组团队的销售业绩获得提成。（3）制定退出买回制度，即推销人员一旦不想继续做推销员工作，公司将买回其手中尚未售出的产品。

从直销运营管理特点分析：安利和玫琳凯共同的特点是提供的产品服务较多，对于销售达成起到较好的推动作用。分别考察，可以发现：安利产品种类齐全，产品线丰富，拥有600多项专利认证；安利在产品服务方面设有雅姿品牌体验中心，为顾客免费提供皮肤营养知识，提供全面的皮肤及头发测试及专业咨询，并设有彩妆区及美发区，可免费定制个性化妆容。此外，安利在售后服务方面规定，凡销售代表及通过直销渠道购买产品的优惠顾客，均可获得直销购物保障，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，均可凭购货发票或售货凭证办理换货和退货；所有经销商和通过非直销渠道购买安利产品的优惠顾客，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，也均可凭购货发票或售货凭证办理换货手续。玫琳凯在产品特点上强化了以下方面：（1）经典护肤系列按皮肤类型进行细分；（2）抗衰老产品强调特含玫琳凯获得专利的减缓衰老复合物；（3）产品规格与传统渠道不同。与此对应，玫琳凯在服务上通过一对一的美容课向顾客介绍产品，并提供免费皮肤测试，免费设计整体形象等迎合消费者，产品全部送货上门。

综上所述，安利和玫琳凯这两个我国直销行业的标杆企业运营是较为规范的，基本能按照国家对直销企业的管理要求进行运营，即使存在部分规避政策风险的措施，也尚属正常范围，它们的一些做法值得上海家化参考和借鉴。

2.上海家化直销策略思考。（1）开发直销产品专门品牌。作为一种营销通路方式，产品和附着于产品的服务是直销基本而又核心的价值。安利等标杆企业的运营管理特点分析揭示，一个成功的直销企业离不开经得起市场考验的产品和令消费者满意的服务。因此，上海家化直销获准后，首先要对产品的质量、性能功效和适应群体作清晰的界定；其次要给直销产品合理定价，使消费者获得性价比好的满意的产品和服务。按市场现有做法，上海家化未来新设的直销公司可以销售自有品牌产品，也可以销售母公司的品牌产品。相比较而言，在直销市场延用现有品牌，虽可借助已有品牌知名度节省前期推广费用，但不利于有效市场区隔。鉴于直销业务的拓展可能会影响原有产品的市场定位及销售，为避免这种情形的出现，本文建议上海家化开发单独品牌进行直销市场的运作。（2）把握直销业的发展趋势，构建高效的运营体系。从我国直销行业标杆企业运营管理分析，可以判断，“多层计酬考核机制+实体店铺”是未来直销企业的发展趋势。相对于单层直销模式，多层直销模式在发挥人员的积极性方面更具优势，它把高层级直销员变为公司内部员工，成为实质上的全职直销员，提供更高的奖励举措，有利于核心团队的稳定。对此，上海家化在着手构建渠道体系时，应予充分考虑。同时上海家化还应顺应趋势，开设直营专卖店、直营便利超市等实体店铺，消费者购买这些店铺的产品，需要通过直销员办理消费卡，消费额计入直销员业绩。另一方面，安利等标杆企业的经验昭示：快捷的物流系统，安全的资金流体系，领先的信息平台，大大有助于直销业务的高效运行。因此，上海家化必须在上述方面作好充分准备，一旦直销获准，高效的运营体系才能够迅速投入到直销业务之中并起到相应的成效。（3）制定与实施有竞争力的激励制度。我国直销行业标杆企业运作模式表明，公平合理的激励制度能提高直销人员的工作热情，激发直销人员的销售潜能，增强直销人员的忠诚度。上海家化将来直销队伍的建设，要注意平衡与大流通等其他渠道的关系，吸引具有直销业管理运作经验的人才加入，并尽可能借鉴行业标杆企业的相应举措制定措施来避免直销人员的过度流动。与此同时，上海家化应建立系统的直销培训机制：包括针对入门人员的直销员培训，针对有一定经验的销售代表的营销培训，以及针对高级销售代表的管理培训。上海家化还应开发建立专门的直销培训网站，方便直销代表定期进行在线学习，提高职业素质，并将培训作为晋升、维护管理体系的重要机制。（4）采用规范经营策略。多年以来，直销行业始终是受政府和社会关注的敏感的公众性行业，实践表明，直销运营管理中的任何疏忽或不规范，很可能会滑入传销和金字塔欺诈的泥潭。规范经营是社会对直销企业的基本要求，它既关系到直销企业自身的生存和发展，也关系到直销行业的整体形象。因此，上海家化作为我国化妆品行业龙头企业，进入直销业后更要规范运作、守法经营，要在运作理念、手段、方法上避免机会炒作和机制致富诱导，要明白直销企业既是商品的生产者和服务的提供者，也是维护社会商业秩序，捍卫社会价值体系的责任者，应以积极的姿态来践行规范经营。

五、结束语

在我国直销业行业发展政策渐趋明朗，市场渐趋规范的今天，上海家化进军直销业，无论从市场机会、还是企业自身发展角度，都是一件值得尝试的事情。上海家化应当在把握时机的同时，积极思考未来的直销渠道策略，做好相应的顶层设计，力求在实现销售渠道顺利拓展同时，保持企业的全面可持续发展。

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