财务公司发展前景

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财务公司发展前景范文第1篇

关键词：企业集团；财务公司；资金管理；优化

企业集团设立财务公司的根本目的是为了更好地实现资金集中管理，提高资金运营效率，充分发挥整个集团的资金规模效益，提升企业集团财务风险控制能力。截止到2012年末全国已有250余家财务公司，2013年1～8月中国银监会已批准17家财务公司筹建，成立财务公司后的企业集团应当不断探索与创新资金管理模式，以充分利用财务公司的金融管理平台，优化配置集团内金融资源，保障企业集团健康发展，实现集团发展战略。

一、不断完善拓展财务公司金融服务功能，提升企业集团资金集中管理水平

财务公司在发展初期，普遍以存款和贷款业务为主要经营和服务手段，通过结算服务，来加强企业集团的资金集中管理水平、提高资金使用效率，但随着资金管理水平的不断提高，内部的资金存量和贷款需求呈现下降趋势，存贷款业务空间逐步缩小，财务公司需要创新业务才能持续发展。与此同时，企业集团的进一步发展又对财务公司提出了越来越高的要求。因此，企业集团需要不断完善、拓展和创新财务公司各项金融服务功能，实现可持续发展。

（一）完善财务公司结算职能，提高资金集中度

财务公司作为非银行金融机构，新设立的财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，只能通过其它商业银行结算，银企直联系统是财务公司与银行之间结算的主要工具。通过先进的银企直连系统创新资金归集模式节约资金系统结算资源，通过优化业务流程提高资金系统工作效率，通过提升服务质量和水平来实现资金最大化归集。

企业集团存在股权多元化、地域分散化等特点，但财务公司目前不可以设立分支机构，如何解决异地成员单位资金集中问题，又不影响子公司正常经营活动，需要财务公司和多家商业银行合作优化银企直连系统，提供优质服务，及时归集资金，提升资金集中度。另外，刚成立的企业集团财务公司应积极申请外汇业务资质，尽早集中外汇资金，实现全面资金集中管理，既协助企业集团防范汇率风险又可以增加资金收益。

（二）发挥财务公司内部融资职能，优化配置内部闲置资金

企业集团有许多不同股权性质的子公司，而下属子公司经营效益也不尽相同，资金困难的子公司需要由企业集团协助解决融资问题。财务公司具有贷款的职能，将吸收内部成员单位的存款，根据内部成员单位信用评级情况，对成员单位合理发放贷款，支持成员单位的经营发展。同时，财务公司需要创新金融品种，以控制风险为目的，通过商票保贴等各种方式解决成员单位资金需求。可以为成员单位之间提供委托贷款，只收取较低的手续费，实现资金的优化配置。

财务公司还可以为企业集团从外部融通资金，利用自身金融平台，争取其它商业银行或财务公司的同业拆借信用额度，为企业集团拆入资金，缓解企业集团资金供求的矛盾，也可以在条件成熟时发行金融债券，为企业融入低成本资金，支持企业集团的发展。

（三）合理安排资金，稳健投资获取增值收益

财务公司在资金归集和办理结算业务过程中，会有一定的沉淀资金，只要合理安排、科学调度，利用资金支付的时间差，将部分资金在同业市场上拆出，获取利差；也可以投资资本市场上的各种金融产品，实现闲置资金的保值增值，为企业集团增利创效。随着金融市场改革步伐加快及投资风险增加，企业集团应及时评估财务公司投资渠道的风险水平，在可接受的风险水平内稳健投资。

（四）培育财务公司中间业务市场，拓展财务顾问业务范围

企业集团应当从培养人才、拓展业务、培育市场角度出发，在发行债券、中期票据、短期融资券等直接融资过程中，让财务公司全程参与，充分发挥财务公司金融专家的作用，前期不收取顾问费。这样既可以发挥财务公司专业优势，在融资过程中向企业集团提供专业性建议，又可以锻炼财务公司专业人才，积累各种中间业务经验，为以后独立承担或联席承担中间业务做好人才和资历上的准备。

有些企业集团的财务公司已经在企业集团的融资规划、融资方式选择上发挥很重要作用，并全面承担债券、中期票据、短期融资券等融资工具的发行工作。

二、依托财务公司资金管理平台，实现企业集团融资的统一管理

（一）利率市场化对企业集团融资的影响

2013年7月，中国人民银行取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平。利率市场化进程明显加快，即将推行存款利率的市场化。

利率市场化下，大型企业集团被银行视为优质客户资源，银行对这类企业的争夺将导致其贷款利率进一步下行，有利于降低这类企业的融资成本。大型企业集团，具备获取廉价资金的能力，如能充分利用信用优势，采用多种融资手段，和商业银行合作创新金融产品，坐享利率市场化进程的好处。

（二）统一信用资源管理

利率市场化下的企业集团应当加强信用管理，良好的资信等级是企业集团很方便取得资金的前提，也是融入低成本资金的前提。

企业集团信用评级的增进和维护管理更加重要，信用评级不只是依据企业资产规模、收入和盈利水平，还注重企业的综合管理水平高低，有无良好的发展前景，风险控制体系是否有效。企业集团还需要持续优化资产负债结构、短期偿债能力与长期偿债能力等财务指标。

（三）统一融资管理

企业集团财务报表是合并报表，资产和收入规模均远远高于子公司，信用级别也会高于子公司，无论是融资渠道还是融资成本，企业集团均具有无可比拟的优势。企业集团从外部取得低成本融资后再以多种方式提供给子公司，考虑税收等因素，也会节约财务费用。

融资统一管理方式很多，除了传统的统借统贷，还需要多种资金管理方式的综合运用，考虑风险因素、税收成本、资金利用成本等多种因素，确定在不同时期不同股权结构的内部融资方式。

三、科学编制现金流量预算，规划融资渠道和策略

编制现金流量预算，除对企业集团资金收支起到控制作用外，直接影响到财务公司日常营运。财务公司年度可归集的资金情况，可用于内部融资额度，安排沉淀资金保值增值工作，均离不开准确的企业集团现金流量预算。

（一）现金流量预算编制的标准化和前瞻性

由于预算误差较大，调整频繁，企业集团将现金预算纳入ERP信息系统的较少，所以应制定现金流量预算标准化流程，规范编制依据、方法、程序等，力求准确，并根据企业集团发展和外界变化情况及时进行动态调整、滚动编制。

现金流量预算编制不是简单的汇总，应有一定的前瞻性，要充分考虑行业的未来发展前景、地区的区位发展状态，也要考虑企业集团的未来资产负债结构变化，还要考虑在开拓新业务板块、转型发展方面对现金流量的要求。

（二）融资规划的长期性和可控性

现金流量预算应当对企业集团资金管理具有较强的控制作用，企业集团并据此规划中长期融资策略，主要体现在直接融资和间接融资比例的控制、衔接，长短期融资期限的总体布局，各种融资方式可用融资额度的使用计划，融资风险控制措施，融资应急预案等。

四、评价资金运行管理效果，提升资金管理水平

企业集团建立资金集中管理的后评价制度，一方面是对各级资金管理人员资金管理行为的监督，另一方面是对资金执行效果的分析总结，及时调整管理措施，不断提升资金集中管理水平。

（一）资金运行效率评价

从资金集中度入手，剖析各种资金管理措施是否达到预设的效果，执行中存在问题，是否需要改进，执行效果的分析评价，便于改进资金集中管理方法，修改完善资金管理制度，通过制度创新不断优化资金集中管理机制。

（二）融资情况评价

一定时期内，企业集团可能从各种融资渠道融入资金，会有不同的融资成本，从不同方面对各种融资方式综合分析和比较，再参考同类型企业集团的融资情况，调整融资策略，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，控制财务风险。

同时，也应对与各商业银行合作关系进行评价，从融资成本、额度、合作方式等方面分析比较，各商业银行在不同方面呈现不同的优势特点，可以扬长避短，创新和探索不同的合作模式，同时根据各商业银行对企业集团的不同贡献度，确定合作的深度和广度，对部分银行在存款分配、承销债券等方面给予政策倾斜。

（三）资金风险防控效果评价

某些风险点能否发生风控事件，风控事件发生的类型、次数、概率及原因，均需要定期统计分析，并评价各种资金风险控制措施的有效性。风险防控效果评价的目的不是完全杜绝风控事件，主要是优化风险防控措施，将风险控制在可接受水平。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2011.

[2]王华成.财务管理研究[M].中国金融出版社，2006.

财务公司发展前景范文第2篇

关键词：财务公司；发展策略；建议

在我国实践中，财务公司主要是大型集团公司经有关机构批准（现为银监会），在集团内部设立的子公司，财务公司的设立有助于加强集团内部成员间的资金调度，满足了集团内部集约化管理资金的需求，提高了资金的使用效率与集团的竞争力，为集团发展提供坚固的后盾，而且在促进集团发展的同时也促进了自身的发展。

一、我国财务公司的发展优势与面临的问题

（一）我国财务公司的发展优势

从目前来看，设立财务公司的企业集团多为规模较大的企业集团以及国有企业集团，如中石油、中石化、宝钢等大型集团，从资金来源、业务支持等方面来看企业集团是最好的监护人，以所属企业集团雄厚的经济基础做后盾，是财务公司发展的一大优势。

在我国财务公司一般由集团投入资金设立，集团是绝对的控股股东，目前财务公司处于发展壮大时期，它的发展以企业集团为依托，发挥着加强资金集中管理、提高资金使用效率与节约财务费用的主要功能，在具体的业务开展过程中获得了企业集团的大力支持，发展优势显著，这从集团通常将结算中心设在财务公司、而且成员企业也多在财务公司开户等可以看出。这些都是财务公司存在与发展的优势。

（二）财务公司发展中存在的问题

1、经营管理理念与各种能力有待提升。我国第一家财务公司在1987年才成立，财务公司在我国的发展才经历了20多年，而早在1878年美国第一家财务公司HouseholdFinance就开始从事分期付款业务的办理。因此，财务公司在我国起步较晚，历史经验不足。此外，现行很多指导意见都借鉴了国外的经验，但是任何经验的消化与本土化都需要时间，在现阶段，财务公司不可避免的面临经营管理理念需要改进、创新能力需要提升等问题。

2、员工结构有待调整和完善。由于财务公司基本是由集团投资设立的，因此内部员工多是从集团财务部等部门直接调派过来，财务公司通过独立外部招聘选拔的员工有限。财务公司的员工多来源于集团公司，有利于发挥其熟悉集团业务的优势，因而有助于开展具体业务，但是必须注意到这部分员工往往非专业的金融人员，对一些专业的金融业务并不熟悉。总体来讲，财务公司内部缺乏专业的金融人才，而且业务素质也参差不齐，具体的财务咨询、融资租赁等业务的开展均可能会受到限制。这也是财务公司发展的一个制约因素，不论是员工结构上还是专业能力上都有待调整和提高。

3、各种支持技术有待提高。与银行等专业金融机构相比，财务公司在金融技术手段等方面有待提高，如结算手段落后，同城结算、银联清算等可利用的结算手段的使用受到限制，需要依托银行办理，有些财务公司因某些原因不能充分利用大型集中数据的信息系统辅助办理各项业务，如有些公司未实施ERP（企业资源计划）及CRM（客户关系管理）等大型信息系统。

4、资金来源有待扩展。财务公司资金来源比较单一，以吸收成员单位的各类存款为主要来源，仅有少数公司采取了同业拆借方式，很少利用发行公司债券等外部筹资方式，资金来源往往局限于集团内部，渠道狭窄。

同时注意到，财务公司的股权结构单一，控股股东基本就是集团公司（控股比例多为80%左右），这种单一的股权结构导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。

二、关于财务公司未来发展策略的建议

财务公司的发展受到外部各种宏观环境因素的影响，也受到公司内部经营理念、员工素质等因素的限制。文章认为，在现行环境中，财务公司基本发展策略的总体方向是：一要关注宏观环境的新趋势，根据政策的变化及时调整经营方式。二要继续植根于企业集团。根据集团业务的发展情况做出业务调整，坚持以“为集团服务”为核心经营宗旨和经营特色的原则，在此基础上保持独立存在性，如发展集团产品消费贷款以及成为成员企业投资咨询顾问等。三要提高财务公司自身实力，整合员工队伍结构，抓住重点业务不放松，必须大力发展成员企业的存贷款等主要业务，其他业务可以与其他金融机构配合办理。具体来讲，可以从以下几个方面细化发展策略：

第一，由于我国财务公司仍处于探索尝试阶段，加之现行经济环境日趋复杂、各种政策多变等问题，因此财务公司在确定具体的中长期计划时，要对经济环境进行准确预测，充分考虑政策可能的重要变化。根据集团企业及各成员单位的实际需求以及重点业务等确定发展方向，并根据实际情况及时做出调整，提高对多变形势的适应力。

第二，财务公司可以根据自身情况设定不同发展方向。对于规模较大的财务公司来讲，其主要以大型国有企业为依托，因而在雄厚的资金等资源的支持下可以向大型化公司发展，可以以财务公司为主体，投资控股多种金融子公司，发展多种融资租赁、证券发行与承销等业务，实现行业化发展。对于中等规模或者小规模的财务公司来讲，其资金与实力受到限制，因而应以处理好集团成员各种资金业务为主要业务，向业务专业型或者综合型公司发展，不适宜盲目扩张。对于经营理念落后、不思进取、服务滞后等财务公司，必须调整发展思路，否则必将遭到淘汰。

第三，处理好与集团的关系。财务公司依托企业集团因此必须服务于集团，保持自身利益与集团利益的一致，实现与集团的共同发展。同时也要保持自己的金融优势，减少集团企业的行政干预，提高经营的相对独立性。也可以考虑吸引集团外部资金的加入，平衡与企业集团间的控制关系，实现加强外部监督的目标。

第四，坚持为集团服务，并提高自主经营、开拓进取的积极性。财务公司比银行更熟悉集团的产业背景、经营流程、客户与市场等情况，因此财务公司比其他金融机构能更好的满足集团的金融服务需求。保留适应集团发展要求的旧业务，同时根据集团的经营动态开展业务的创新，满足企业集团竞争性发展与战略发展的要求，做集团强有力而且专业化的金融后盾。如对于规模化经营以及创新性要求高的企业集团，其发展前景良好，应以筹资和融资为主要业务，对于以主导产品为经营策略的集团来说则应主要提供该产品相关的消费信贷等业务。

在自主经营与开拓进取上，可借鉴通用汽车财务公司的经验，在坚持为集团产品的零售提供信贷服务的同时，也在集团的支持下发挥其金融企业的优势，将服务扩展到批发融资、汽车保险等方面，并且将业务扩展到集团业务之外，如家庭保险与住房抵押贷款等。

第五，要调整员工队伍的构成，提高员工业务素质。首先，要根据《企业集团财务公司管理办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求，若不符合要求要进行人员调整或者重组。其次，要做好相关人才的储备工作，以“人才关乎公司生存发展”作为选用、培训员工的原则，选聘业务能力优秀的员工并提供针对性强的后续培训。再次，建设专业化的团队，对公司业务进行研究，加强业务创新能力。最后，要提供多渠道发展路径，从专业技术、行政管理等方面提供晋升机会，实施有效的激励机制，促进员工不断提高业务能力和服务理念。

第六，提高财务公司整体金融运作能力、业务创新能力、市场竞争力以及风险控制能力等。在金融全球化的背景下，财务公司作为金融计划体系中不可忽视的一支力量，需要在这种环境下加强各种能力建设，在技术上要引入先进的数据处理系统，如开发集信贷、结算、财务等为一体的软件等，要充分利用互联网技术与员工智力开发研究新业务、新产品等，提高竞争发展能力。

不论财务公司选择何种发展策略与具体措施，其发展都要配合集团业务发展，也要实现自身的可持续发展，即形成与集团共赢的发展态势。

参考文献：

1、卫爱华.我国财务公司的现状即市场定位研究[J].东岳论丛,2006(4).

2、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督,2008(12).

3、李伟.国内外财务公司比较研究[J].财务月刊,2006(5).

财务公司发展前景范文第3篇

早在2004年，中国兵器工业集团公司本着增强资源保障能力，提高资金利用效率，防范财务风险，依托财务公司集团化、系统化运作集团整体货币资金的目的，就战略性、前瞻性地开展了资金集中管理工作，积极推进资金一体化运作，进一步提高了资金管控和运作水平，为成员单位资金链的正常运转和重点项目的顺利推进提供了有力支持。该兵工财务有限公司已经成为中国兵器工业集团公司的“贴身银行”。

推进资金集中管理

中国兵器工业集团公司自1999年组建以来，始终高度重视资金管理问题。针对当时的实际情况，提出了财务管理工作要“狠抓以集中管理的财务体制为基础，狠抓以现金流为重点的资金管理和以全面预算管理为重点的成本控制”，积极规范成员单位资金管理。同时，通过推行总会计师委派制确保集团公司相关管理制度的落实。

2003年初，在集团公司生存问题得到基本解决，基础财务状况基本改善的基础上，集团公司进入一个全新的发展阶段。建设高科技国际化兵器工业、打造有抱负、负责任、受尊重国家战略团队的目标，要求财务管理工作必须进行适应性变革，从而为新的战略目标提供相应的财力支持、制度保障和信息服务。当时集团公司总体资金情况是：资金分散、存贷双高、集团总体财务费用较高、集团内资金使用效益较低。主要表现在：成员单位资金沉淀在多个银行账户；成员单位之间资金缺乏调剂，一些成员单位沉淀大量资金，而另一些成员单位却又有高额银行贷款，导致集团公司总体财务费用居高不下；资金信息缺少集成手段，不能对资金流动进行适时监控；成员单位间业务往来频繁，资金在集团外流动量大，且结算成本高；成员单位独自对外融资，融资手段有限，不能有效增加与金融机构的谈判砝码，融资成本高。因此，必须在全集团以财务公司为金融运作平台，推进资金集中管理，以提高内部资金利用效率，增强资源保障能力，持续创造价值，系统平衡效率与风险，为集团公司持续、快速、健康发展保驾护航。

资金集中管理本质上是对既有资金管理体制的重大变革，集团公司系统制定了资金集中管理实施计划，形成了操作方案。从2004年开始，以兵工财务有限责任公司为依托，通过加强宣贯、细致谋划，先“搭建框架，走通工艺”、然后“低成本启动、高效率推进”，最终实现了“以账户管理为基础、收支分线管理为标志、资金预算管理为手段，网银系统监控为保障”的集中管控模式，取得了阶段性成果。尤其是在有效应对金融危机、提升经营质量、完成预算目标方面做出了较大的贡献。

强化财务管控新举措

强化财务管理是建立现代企业制度的根本保证。如何有效地加强财务管理，降低成本，提高集团经济效益，以适应国内外市场竞争的需要，已成为我国企业工作的重中之重。中国兵器工业集团公司总经理张国清指出：“构建资金集中管理体系，必须夯实管理基础，强化财务管控的一系列举措。”为此，该集团公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各项管理制度。集团公司先后制定了《资金集中管理暂行办法》、《账户管理暂行办法》、《资金预算管理暂行办法》等一系列完整的规章制度，为资金集中管理的系统、规范操作打下了坚实的基础。二是进行账户清理，构建收支分线管理账户体系。以财务公司账户为资金归集账户，分批次对集团所属企业银行账户进行了全面清理，共清理撤销银行账户近千个。同时，成员企业按照“收支分线管理”要求，在当地合作银行选择开户机构，构建了适应资金集中管理的账户体系。三是有效实施资金集中。按照收入账户每日定时零余额将资金划转到成员单位，在财务公司开立结算账户的模式，实施了资金集中。四是深入推进资金预算管理。资金预算是实施资金集中和调度的重要依据。在全面预算管理的总体框架下，稳步推进资金预算管理。由财务公司对各单位预算额度进行控制，强化预算约束。五是财务公司开发建设了网银应用系统，实现金融业务电子化。这个工作为集团化企业开展资金集中管理打下了坚实的基础。集团公司所属企业分布在全国各地甚至海外，一套行之有效的网上金融服务系统为安全、便捷开展资金集中管理业务提供了可能。

实施内部挖潜增效

加强和规范集团公司的资金管理，是提高集团公司的资金使用效率的有效途径。为此，中国兵器工业集团公司通过集约高效的资金管理体系，推进资金一体化运作，不断提升内部资金利用效率。

一是精细化管理，有效提高资金集中度。财务公司立足全局，在利用内部资源方面狠下功夫，一方面依托于集团公司政策推动；另一方面积极推进客户经理制，促使资金有效向财务公司集中。2011年财务公司日均存款平均规模达到137亿元，较实施资金集中管理前增长了291%，为解决内部资金需求提供了有效保障。二是积极运作，持续提升内源性资金保障能力。在严格控制风险的前提下，财务公司加大对成员单位的内部贷款及票据签发、贴现力度，满足成员单位合理的资金需求。2011年财务公司日均贷款及贴现规模达到98亿元，较实施资金集中管理增长了390%。几年来，虽然集团公司经济总量不断增加，但全部新增经营性融资需求都通过财务公司开展内部资金运作得以解决。通过大量运用财务公司贷款，集团公司总体带息负债规模得到有效控制，集团公司资产负债率几年来一直控制在65%以内。在集团公司营业收入规模由1125亿元增加到

3214亿元增长2.8倍的情况下，流动资金借款规模却与实施资金集中管理前持平并略有下降。三是有效缓解了存贷双高现象。通过有效实施资金集中管理以及财务公司优质金融服务的拉动，成员单位资金向财务公司大量集中。2012年6月底，集团总体货币资金占借款总额的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通过以财务公司为平台统筹运作资金，集团总体共节约财务费用17亿元，直接产生了经济效益，为集团公司完成利润目标做出了重要贡献。

构筑集团跨越式发展的财力堡垒

资金是企业生产经营活动的基本条件。如何把有限的资金用好并使其发挥最大效益，是每个企业面临的战略抉择。中国兵器工业集团兵工财务有限责任公司集中资金办大事，极大地增强了集团总体资源保障能力，为顺利完成“十一五”项目建设投入及生产经营投入提供了坚实的保障。

一是首开市场化直接债务融资渠道。以资金集中管理为风险控制手段，充分发挥集团公司整体优势，努力争取外部金融资源，共发行债券突破300亿元，注册额度也超过200亿元，为集团公司重大项目建设和当期生产经营投入提供了坚实的资金保障，改变了单一依靠银行进行债务融资的现状，进一步优化了债务结构。

二是强化银企财合作。利用集团总体信誉获取银行授信额度，成员单位与财务公司一道，积极利用各银行综合授信额度，此举既有效保证了当期生产投入急需，又达到了降低融资成本、提高供款效率的目的，更重要的是对相关单位降低属地融资利率具有重要的推动作用。

财务公司在集团公司内部成长为集团公司极为重要的金融支撑平台。财务公司开拓创新，积极进取，在认真执行国家监管政策的同时，一手抓风险防范，一手抓科学发展，在成立以来的15年里，不仅取得了全牌照经营资格，而且在加大对成员单位金融服务力度，坚持让利于企业的前提下为集团公司创造数十亿元的经济效益，成长为集团公司发展的中坚力量。

跨越式发展中的“危”与“机”

多年来，该集团坚持稳健的财务政策，经营效益稳步提升，主营业务盈利能力不断增强，具备较强的发展后劲和抵御风险的能力。中国兵器工业集团公司发展中的挑战与机遇并存。总的来说，未来发展前景广阔，急需国家政策扶持。

财务公司发展前景范文第4篇

【关键词】 财务公司； 内循环； 银企直联； 商业承兑汇票； 网银

作为企业集团资金集中管理的平台——财务公司，如何本着“依托集团、服务集团、发展集团”的理念，利用先进的技术手段和电子网络，根据集团产业特点和现金流规律，探索出符合集团资金管理要求和服务集团产业发展方向的结算模式，并加以实践，是财务公司肩负的提升集团资金集中管理效率的现实使命。

一、集团资金集中管理的必要性

（一）集团资金集中管理是大型集团加强系统内部管理的需要

企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管理。国务院国资委主任李荣融多次强调，“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。”因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制，这是集团企业管理的必然要求。由于成员企业与母公司有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在经营过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向。这种倾向任其发展，必然会导致成员企业财务目标与集团整体财务目标的偏离，成员企业将以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。因此从资金源头上加强管理，可以避免这种局面的产生，使得集团和成员单位的财务管理以集团整体利益最大化为目标。

（二）集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本

集团内各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速，出现资金短缺，而另一企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。同时由于处于不同生命周期的企业融资能力不同，新兴产业处于初创阶段，各项财务指标不尽如人意，融资成本高，但是发展前景看好，而成熟企业融资能力强，现金流充沛，融资成本低，如果不加以资金集中，并调剂运用，必然造成整体财务资源的浪费和分配不公。企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，实现沉淀资金的集中使用，“积小钱，成大钱”，减少不必要的对外融资，消除“存贷两头大”现象，实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低了资金筹集成本，提高了资金的使用效率，扩大了资金收益，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。

（三）集团资金集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，有利于强化集团公司对成员单位的控制能力

集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为、对外融资的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。对于单一法人企业而言，其资金的调剂弹性较小，很难在投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险管理上面临着很大的刚性压力。而企业集团的资金在整体上的可调剂弹性较大、灵活机动，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业在资金需求的时间上产生的差异所在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，规避了成员单位自行从事高风险投资的失控风险。同时通过集中管理，规范成员单位之间内部拆借行为，有效防范互相担保风险，避免集团整体信用级别下降，维护集团整体外部信用形象。

二、集团资金集中管理模式的历史沿革

集团资金集中管理模式，根据集团发展的阶段、技术条件、扁平化管理方向等特点，分别经历了集团结算中心、“虚拟银行”型态财务公司、“银行”形态财务公司三个阶段。

（一）集团结算中心

结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”，其组织形态一般为“事业部制”，因此不具备法人资格，在内部风险管理上存在人员素质不齐，管理手段单一的弱点，同时由于其非法人的地位，在对外交往中无法平等地和其他金融同业进行合作，存在业务范围受限，议价能力不强的缺点。

（二）“虚拟银行”模式的财务公司

为了满足集团对资金集中管理的需求，符合条件的集团通过成立财务公司作为集团现金管理的主要平台。财务公司是由大型企业集团投资设立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是国务院实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一。财务公司作为独立法人形态的金融机构，广泛参与金融市场，开展同业合作，使得集团取得了更能提升资金管理效率的平台。

虚拟银行型态财务公司的结算模式主要为——“集中开户，集中结算”

该模式下成员单位将结算票据交由财务公司，财务公司自主办理票据清分汇总后，通过合作银行主办行，递交人行清算中心，完成票据清算，同时财务公司通过自身账务系统，录入票据信息，完成记账。

采用这种模式的财务公司所需条件：

1.成员单位住所相对集中，如分散的话，可以通过上门跑单收票解决，但这种方式存在票据交接传递风险。

2.财务公司配备足够的柜面熟练结算人员，并具备熟练的票据审查清分技能、电脑记账和翻打传票珠算能力。

3.合作银行给予一段预留账号，便于集中开户，同时给予财务公司辖带票据交换地位，使财务公司成为“虚拟银行”。

4.在成员单位中推行集中开户阻力较小，对成员单位业务影响较小。

（三）“银行”形态财务公司

随着集团规模的扩大和成员单位的增多，原先“集中开户，集中结算”已经不适应资金集中管理和日常结算便利的要求，因此基于“银企直联”系统下的新型财务公司结算模式——“银行”结算模式应运而生。

该模式下成员单位将结算票据就近交由合作银行的下属网点，由合作银行网点各自将票据传递到人行清算中心，同时合作银行网点银行柜员完成记账后，通过数据流的传送，各网点将记账信息向合作银行主办行汇总，再由主办银行向财务公司传输数据流，由银行收票、清算、记账来完成资金结算。

采用这种模式的财务公司的特定条件：

1.财务公司账务系统和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接。

2.财务系统无需配备大量柜面结算人员，利用银行柜员的数据录入和数据流的传输，完成资金归集和下拨的日常结算。

3.集团成员单位住所分散，财务公司提供上门服务有较大困难。

4.集团成员单位股权多元化，或者成员单位业务模式特殊（如公用事业单位），推行“集中开户，集中结算”模式有较大阻力。

这一“银行”模式人员投入少，不受成员单位地理位置限制，使得财务公司提供结算服务突破空间界限，应用“银企直联”这一电子渠道，实现资金集中管理。

三、贴近集团产业现金流，掌握资金结算规律，搭建财务公司结算平台

（一）集团产业特点及现金流分析

笔者所在集团以燃气、天然气生产、传输、销售和电力生产和相关产业的投资管理作为主营业务。因此根据集团产业特点，日常产生的现金流主要有以下几种：

1.投资型现金流

对于投资管理型集团，其股权投资资本金及分红的现金流具有金额大、使用周期长、下拨和上缴有一定计划和规律的特点。资本金下拨后，逐步使用，沉淀量大，分红款定期上缴，回流集团，形成一个完整的现金循环模式。

2.公用事业类现金流

作为集产、供、销一体的，提供城市燃气供应的公用事业类单位，拥有充沛的现金流，然而该类现金流的归集依赖于众多银行对于燃气账单费用的代收代缴，而搭建燃气费用的收缴和上划，以及对于生产、输送供应企业及时支付的燃气款项结算平台是实现该类现金流集中管理的关键。

3.电力生产企业现金流

其现金流主要在于电费收入和电煤采购，在成立统一购销电煤的燃料公司后，搭建电煤采购资金结算平台是整合集团内电力企业现金流，减少多头采购带来的交易费用，降低整体原料成本的重要途径。

（二）集团资金集中管理的关键在于资金的“内循环”

作为集团资金集中管理的平台，财务公司以集团“内部银行”的形式与各成员单位建立日常结算关系，通过办理日常结算款项的收付，将集团内各上下游、投资被投资企业等关联企业的现金流内化，从而实现关联交易资金的“内循环”。

由于财务公司无法对集团外企业开展存款业务，也无法发行支票，因此其存款创造功能受到限制，尽量使集团内部交易资金“内循环”是财务公司负债管理的关键。企业集团成员企业间跨行业、跨地域交易行为产生的大量资金结算业务如果只能通过外部银行进行，一笔资金从付款方到收款方需要通过多个银行结算环节，资金到账需要一定时间。此外还要支付一定的手续费，资金在企业集团体外流转，资金划转效率低，存款流失严重，因此通过搭建以财务公司为主的资金结算平台，实现集团内部关联交易资金“内循环”，将有效加快资金流速，减少在途资金，降低支付成本。同时资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸，使得财务公司能利用沉淀闲置资金，通过存放同业、合理运作，提高资金使用效率，增加资金收益。

（三）针对现金流特点，量身定制适合行业特点的结算平台

1.对于需利用银行广泛结算网络和众多网点的公用事业类现金流，采用基于“银企直联”系统下的“银行”模式，是财务公司根据其现金流在时间和空间上分散的特点，量身定制的结算模式。具体举例如图1：

销售公司通过各代收银行归集用户燃气账单费用，然后定时向燃气结算平台账户划付燃气费，燃气结算平台再定时向煤气厂和管网公司拨付款项，在燃气结算平台上实现资金“内循环”。

2.对于投资型现金流，由于被投资企业为多元化股权结构，而投资方合作银行各异，集中在财务公司个别合作银行开户有较大困难，因此也可以用“银行”的结算模式，通过增加直联银行的方法，在不改变原有结算银行的前提下，实现投资款和分红在直联系统下的内循环。

3.电力生产企业现金流——“自主结算”模式，工具——商业承兑汇票

鉴于集团所属电厂和统购电煤的燃料公司在地理位置上的相对集中给财务公司自主结算带来一定业务空间。同时电煤采购具有金额大、笔数少、上下游关系明确、均属集团控股单位，且结算频率具有一定规律性的特点，利用商业承兑汇票来完成电力企业结算，整合电力企业现金流成为可能。

四、灵活使用财务公司结算模式和工具，提升财务公司结算中心功能

由于财务公司作为非银行金融机构，没有被纳入中国人民银行的清算体系，没有商业银行所具备的清算号和同城交换号，同时也无权自制和出售结算凭证，参与银行间清算网络，因此给财务公司自主结算带来一定困难。在这一客观条件下，“银企直联”系统成为财务公司搭建以“银行”为主要结算模式的工具；而商业承兑汇票作为一种央行监管印制，但不属商业银行专有的结算凭证，在财务公司“自主结算”中发挥了独特作用。基于直联系统的“银行”结算模式和基于商业承兑汇票的“自主结算”模式，两者相结合，各自适应集团产业现金流特点，能最大限度地提升财务公司结算中心功能，下面分别述之：

（一）“银企直联”系统在财务公司结算体系中的应用

“银企直联”服务是资金管理软件商和商业银行共同开发、共同为企业提供的特色服务，企业只要借助专业的资金管理软件商在企业内部自建一套资金管理系统，并申请银企直联服务，就可以完全自主管理本集团的各项资产、负债，并可以完全按照银行的运营方式，向本集团的成员单位提供结算、信贷、投资、票据等各项金融服务，可以满足集团建立现金池、票据池，现金流预算管理，资金统一集中管理等各种资金管理需要。财务公司使用“银企直联”系统的具体实现方式如下：

财务公司在合作银行主办行开立一级主账户，同时成员单位在合作银行各网点就近开立二级账户，二级账户经过授权和一级账户关联，当二级账户发生对外支付或是收款时，由合作银行网点柜员通过银行端记账，生成借贷记账信息，通过银行数据中心实现一级主账户同方向变动，同时自动生成一级主账户借贷记账信息。这一账务数据流通过专线向财务公司结算系统导入，使得财务公司无须再度通过柜员重复记账，而实现资金的归集和下拨，这一模式体现“银行——财务公司”直联功能。

以燃气结算平台为例，各销售公司和制气厂、管网公司均在财务公司同一家合作银行的网点开户，销售公司将归集的燃气费向结算平台账户划转，销售公司挂接账户发生借记，同时在财务公司主账户发生同方向借记，结算平台账户收到款项后，在其挂接账户和财务公司主账户同时贷记；燃气结算平台账户向煤气厂支付款项，在其挂接账户和财务公司主账户同时借记，煤气厂收到款项后，在其挂接账户和财务公司主账户同时贷记，这样一来，财务公司主账户的资金余额没有发生变动，资金实现了内循环，同时由于“银企直联”的自动记账，财务公司无需人工输入上述借贷分录，通过银行端传输的数据流，即可完成清算。

这一“银行财务公司”的直联功能实现了财务公司通过“银行”模式办理成员单位日常结算。这一模式大大节省了财务公司结算人员的工作量，利用银行柜面人员录入的记账信息，通过直联系统传递到财务公司财务系统，实现记账，既保证了记账的准确性，又提高了效率，同时方便了成员单位的结算习惯，成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常结算，使财务公司成为“影子银行”。由于“银企直联”支持多银行挂接模式，这一模式对于需要众多银行结算服务的公用事业单位非常适用。

而对于财务公司的自营业务，例如贷款、转存定期存款、委托业务等，则需通过“财务公司银行”的直联功能来实现。即财务公司结算人员在记账系统录入记账信息，通过直联，同步在银行数据中心实现资金的划拨。

记账信息：以发放贷款为例

借：贷款

贷：财务公司存放同业（主账户）

借：财务公司存放同业（主账户）

贷：吸收存款（成员单位二级账户）

（二）商业承兑汇票在财务公司自主结算模式上的创新运用

由于财务公司无法出售结算凭证，如支票、本票、汇票，使得财务公司自主结算能力受限，根据集团内电力企业的现金流特点，采用商业承兑汇票，通过财务公司结算电煤款项，成为财务公司自主结算模式的创新。

商业承兑汇票作为企业间债务清算的重要工具，具有即时和延时支付功能，但由于历史原因，商票仅体现商业信用，支付信用不佳，因此在贸易往来中非首选结算工具。然而对于集团内部成员单位之间的上下游贸易清算，由于相互了解，没有拖欠货款之可能，且财务公司作为中介，商票的流通成为可能。具体实践如下：

电厂和燃料公司均在财务公司开立账户，由电厂出具商业承兑汇票，且出票人（电厂）和收款人（燃料公司）的账号均为其在财务公司账号，商票经出票人承兑，收款人背书后，交由财务公司办理贴现，付息方式可以由双方商定，可以由买方付息，也可卖方付息，出票人将电费收入及时划入其在财务公司的账户内，财务公司在商票到期时，主动扣收出票人在财务公司的存款，完成清算。这一结算模式由财务公司自主完成，并未通过银行的交换清算网络，商票在财务公司的结算中不但体现结算功能，更体现融资功能。财务公司发挥金融平台作用，和各银行广泛开展合作，通过自有资金贴现或通过向银行同业转贴现，将商票的商业信用增级为金融机构信用，从而获得较低成本的资金，同时商票的贴现人（付息人）也可获得财务成本的降低。通过这一模式，实现了电力企业现金流在财务公司的内循环。

这一模式可以进一步在具有上下游关系的集团其他成员单位进行推广。

五、使用先进电子支付网络，完善财务公司结算平台，提升资金集中管理效率

由于财务公司无清算号的局面在短期内无法改变，而财务公司也不可能象银行一样通过增设网点来提供就近的结算服务，虽然“银行”模式极大地提高了结算效率，同时节省了财务公司的人力资源，但是由于银行充当了财务公司的柜台功能，财务公司和成员单位在结算服务上日常往来较少，且财务公司上门服务能力有限，成员单位和财务公司的紧密度有所降低。为了使财务公司不仅仅停留在“影子银行”这一层次，更好地加强和成员单位联系，使财务公司深入到成员单位财务人员心中，应在成员单位中推广财务公司网银是财务公司优化结算服务功能，贴近成员单位需求的重要途径。通过电子支付网络，更好地服务于成员单位，使得资金集中管理效率进一步得以提高。

（一）财务公司网银介绍

目前财务公司网银一般基于“银企直联”系统上进行开发，理由是财务公司自身通过“银行”模式完成结算，没有自己的结算数据中心，必须依赖银行数据中心来实现资金的划付，而直联系统提供了这一接口。

基于银企直联系统上的财务公司网银示意图（图2）：

以基于某国有银行直联系统上的财务公司网银功能举例：网银提供了1.成员单位资金划转功能；2.成员单位对账户实时查询功能；3.财务公司网银和成员单位erp系统直联功能。

随着erp系统在成员单位的推广，财务公司网银也提供了和erp系统对接的接口，同时可以根据需求，提供单笔实时支付和多笔批量支付功能，实现erp财务记账和资金划付的无缝对接。

（二）基于银企直联系统上的财务公司网银的优缺点

财务公司网银提供了一个多银行支付结算平台，这是财务公司网银的最大优点，以前成员单位在不同银行开户，使用不同银行的网银产品，财务人员需要保管多个网银usbkey，除了繁琐外，遗失风险大，管理不便。通过充分了解成员单位的日常结算习惯和业务特点，特别是适应公用事业类企业的结算需求，财务公司可以同时选择多个银行作为结算合作银行，通过直联系统，和多家银行的网银均可实现对接，整合各银行网银的功能，从而使成员单位使用财务公司网银，实现“一门式”进入成为可能，有效地避免了网银最关键的进入通道——usbkey的唯一性和安全性。

然而由于银企直联系统和银行对外支付系统存在不完全对接的缺陷，使得基于该系统上的财务公司网银在跨行支付功能和系统稳定性上存在不足。

具体来说，目前跨行支付的手段主要有三种，如表1所示。

而目前直联系统没有大额支付联行号查询模块，无法在支付指令中自动添加收款行清算号信息。因此对于跨行支付需“落地”处理，即人工处理，无法实现和银行对外支付系统的数据对接。与一般银行网银相比，存在跨行支付功能不全，到账时间较慢，客户无法选择汇路等缺陷。

同时由于财务公司网银需要通过财务公司网银前置机和银行数据中心前置机两次数据处理，使得数据在传递过程中受线路稳定性、数据处理能力、业务繁忙程度等因素影响，落账、拥堵的情况时有发生。

（三）财务公司网银未来的改进方向

基于“银企直联”系统上开发的财务公司网银存在上述不足，未满足成员单位的需求，更好地服务于资金集中管理，目前可从以下几方面加以改进：

1.完善跨行支付模块

首先在财务公司网银系统内增设全国银行大额支付号以及上海本地同城交换号查询模块。该模块提供用户自主选择功能和模糊查询功能，可以通过分级菜单选择收款行所在地、行别、网点名，快速准确地查询到收款单位开户行的有关清算号信息，同时和收款人目录管理模块相关联，实现一次付款成功后，保存收款人账户信息和开户行信息，为今后录入提供方便。

其次将财务公司网银系统和银行对外支付系统对接，实现财务公司网银生成的包含收款人账号和开户行清算号信息的数据报文直接进入银行对外支付系统，从而使跨行支付摆脱“落地人工处理”的局面。

最后在跨行支付的功能上提供同城票据交换、大额实时支付、小额实时支付三种不同汇路，使用户可以根据自身业务特点和到账时间需要，考虑划付手续费，自主选择合适的汇付渠道。

2.加强网银的资金管理功能，丰富集团资金管理手段

网银可以提供资金定时、定额、主动归集的功能，集团可以通过与成员单位签订相应授权文件，主动按时划转成员单位账户资金，特别对于归集时间有规律的公用事业费，这种逆向主动划转功能更能有效地控制现金流，使扁平化的现金管理得到实现。

3.加强硬件设施建设，提高财务公司网银稳定性

通过对线路的改造、前置机的扩容，与银行核心数据系统对接减少中间环节，提高财务公司网银对大量数据的处理能力，从而提高其稳定性，减少落账率。

4.通过增设理财功能，扩展财务公司网银的服务深度

目前财务公司网银尚停留在查询和支付功能上。为进一步深化服务功能，更好地满足成员单位的资金管理需求，财务公司网银应该根据自身主营业务特点，提供包括网上转存定期存款（通知存款）、账户透支、票据贴现预约、委托投资等更丰富的服务功能。

六、结论

财务公司作为集团控股的非银行金融机构，可以帮助集团实现两个整合：即企业内部资金的整合和企业外部银行资源的整合，从而成为集团实现产融结合的重要载体。财务公司未来的发展空间巨大。国际经验表明，以产融结合为特征的财务公司是大企业发育成熟的产物，也是企业在国际化经营过程中降低运营风险和成本的需要，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司，如通用电气（ge）的金融公司，其赢利一度占到ge的40％。

因此为了实现这一目标，财务公司通过“银行”模式和“自主结算”模式相结合，结合集团产业及现金流特点，分别采用合适的结算模式，实现集团内部交易现金流的“内循环”，并通过财务公司网银这一电子支付平台加以优化，将最大限度地提高集团资金集中管理效率。

【参考文献】

[1] 李廷赫.集团企业资金集中管理的策略－兼谈山西煤炭进出口集团公司的财务管理经验.

财务公司发展前景范文第5篇

关键词：金字塔股权结构 内部资本市场 运行机制

一、前言

随着企业规模扩大和多元化经营，金字塔股权结构模式成为现代企业集团普遍采用的组织模式。金字塔股权结构是指在一个企业链条中，实际控制人处于控制链最上层，上市企业常处于最下层，在两者之间的股权控制链上还存在一个或多个企业（LaPortaetal.，1999）。金字塔股权结构普遍存在于融资受到约束的较不发达资本市场和投资者保护程度较弱的国家和地区，终极控制股东利用金字塔模式下形成的内部资本市场，使资源在金字塔内部流动与转移，以此来替代不发达的外部资本市场（Aimeida and WOlfenzon，20O4）。金字塔型股权控制能够发挥资本杠杆的效应，缓解企业融资约束，获得内部股权融资优势（Almeida and Wolfenzon，2006； Bena and Ortiz-Molina，2013）。在不同的企业集团模式下，内部资本市场运行方式存在差异。王化成等（2009）按交易对象的不同将内部资本市场运行方式分为资金融通型和资产配置型。现有关于内部资本市场运行机制方面的文献乏善可陈（袁奋强等，2013），金字塔型企业集团的内部资本市场运作的研究更少。

二、金字塔型企业集团内部资本市场运行机制

内部资本市场运行机制的构成主要包括以下内容：资金融通机制、资金分配机制、信息传递机制和激励约束机制，四者互相联系、互相作用。

（一）资金融通机制

资金融通机制是内部资本的来源渠道，有外源融资和内源融资。内部资本市场的存在可以使联合大企业比单一企业以更低成本从外部资本市场融得更多资金（Stein，1997）。金字塔型企业集团下，集团母公司和控股子公司都有独立法人地位，集团母公司可通过多种方式对控股子公司进行控制，企业集团可通过控制上市子公司在外部资本市场发行股票、债券或向金融机构贷款等方式集中进行外部融资；也可凭其集团优势直接进行。另一方面，内部融资资金可能来源于以前年度通过外部融资余留下来的资金，也可能是各成员企业日常经营活动中积累的资本，集团母公司可在企业集团内部设立具有独立法人地位的财务公司来宏观调剂这些闲置的资金，以加速资金周转，进而提高使用效率和收益。

内部资本的聚集过程中需遵循一定的规则：外部融资方面，集团要按照与外部资本签订的融资契约，并运用外部资本市场中的价格机制进行融资；内部融资方面，利用母公司的行政权威（潘爱玲等，2013），并要求成员企业遵循总部制定的有关内部资本聚集的相关规则，充分运用闲置资金。

（二）资金分配机制

资金分配机制是集团母公司依靠其行政权威，合理配置集团母公司与上市子公司、子公司与子公司之间的资本，提高资本使用效率；各成员企业通过申请或预算的方式向集团母公司表达资金需求意愿，母公司作为整个集团企业的“外部出资者”，在结合集团整体战略规划后对各子公司的具体情况分析，做出相应的判断和排序后再决定是否对子公司追加或减少投资。财务公司是内部资本集中管理的一种重要模式，通过发挥财务公司的作用，集团能有效地进行资金盈余的调剂并合理引导资金流向，维持内部资本市场的有序性和收益性，提高资本使用效率，使集团的收益最大化。

（三）信息传递机制

信息传递机制是集团进行信息传递的重要渠道，既包括集团母公司与子公司之间的纵向传递，也包括子公司与子公司之间的横向传递。纵向传递下，集团母公司对控股子公司拥有着较大的控制权，不仅掌握着子公司的财务权，还对控股子公司的经营发展问题有着重大的话语权；且控股母公司还可安插“内部人”到子公司进行管理，以获得子公司第一手经营资料；同时，子公司也可以通过定时报告公司经营状况、上交财务报表等方式积极向母公司反应发展的近况，形成信息上下畅通的公司体系。因此，集团母公司与子公司之间传递的信息是相对可靠真实的。信息横向传递方面，各控股子公司由于同属于一个集团母公司，利益冲突相比外部资本市场上的企业较小，故各分公司之间传递的信息也相对可靠。

（四）激励约束机制

激励约束机制是集团母公司的重要监督管理办法，加强集团母公司对控股子公司的激励监督。金字塔型企业集团下，集团母公司为实现自身利益最大化，通常会加强对控股子公司的激励约束。集团母公司会对具有发展潜力的子公司增加投资，以此来促使子公司完善经营管理，增强竞争力，进而获得更多来自母公司的投资，形成一个良性循环的激励机制；同时，集团母公司对于子公司的经理人也采取相应的激励措施：一方面增加对子公司的投资使得经理的控制力度增大，有利于经理实现其个人利益；另一方面给予股权激励，克服管理者的短视行为（Morck et al，2003），增强子公司经理归属感，减少“寻租”行为。集团母公司对于子公司的约束，如对发展前景不佳的子公司减少投资或出售减持子公司股份等形式。

三、金字塔型企业集团内部资本市场运行存在的问题

（一）资金融通机制不健全

金字塔模式下，企业集团内部各子公司的现金管理各自为政，并实行财务集中管理，但现金富余的子公司与现金匮乏的子公司之间缺少资金调剂，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通机制（涂永红，2004）；且有些企业集团虽然有财务总部来控制各子公司的现金余额，但因集团内部各主体之间存在利益冲突，使得内部资本市场的资金融通功能难以有效发挥；集团也无法做到集中结算，对子公司的资金不能做到实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏法律依据。

（二）资金分配效率较低

企业集团股权结构错综复杂，关系较多，加之缺乏价格公允机制，使内部资本市场在配置资金时难以实现效率优先的原则。在金字塔股权模式下，集团内部存在控制性股东，控股股东与各子公司之间的交易行为兼具行政与市场的双重特征，一方面应遵循公允原则，另一方面由于大股东控股权的存在，两者之间的交易又难以实现公允，控股股东凭借其权威地位进行内部资本分配，利用其控股权进行显失公平或不合法的内部资本市场交易实现内部资本的分配，资本极有可能被配置向利益占优方而非效率最优方，在实现自身利益最大化的同时，侵占中小股东的利益。

（三）信息传递不畅通

不同的行业总是会存在一定程度上的信息壁垒，而目前国内企业大量采用非相关多元化进行公司扩张，这无疑会加剧内部资本市场中信息传递的不畅通。Liebeskind（2000）认为如果投资项目是某个企业特有的项目类型，比如特定新产品开发，这时内部人较外部投资者拥有信息优势，但如果投资项目是行业的常见投资项目，则专业的金融中介机构可能做得更好。此外，我国市场发展还不完善，不同行业资金利用效率相差较大，这时由于信息的不对称性，企业总部无法对所有的投资机会做出正确的判断，分部经理就会通过寻租活动争夺资金，使业绩差的分部从业绩好的分部取得资本资助，直接导致内部资本市场资金利用效率降低。

（四）激励约束机制不完善

我国企业集团问题主要是由母公司股权过于集中所致，股权的高度集中导致企业产权结构模糊，激励制约机制较为脆弱，从而导致较为严重的管理层问题。集团高层经理的监督制约机制的不健全，导致在企业集团内部资本市场运行中，高层经理的权利过于集中，促使部门经理通过高层经理影响集团母公司的决策来获取资金，实现私人利益最大化。

四、金字塔型企业集团内部资本市场运行的优化建议

（一）建立结算中心，完善资金融通机制

完善内部资金融通需要借助一定的管理模式，常见有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，而我国大部分企业集团为二级法人结构，一般选择结算中心或财务公司管理模式。鉴于设立财务中心和财务公司的难易、风险程度不同和不少企业集团尚未建立内部资金融通机制的现状，建议这些企业集团先建立结算中心，待时机成熟，再组建财务公司并不断完善其发展模式。结算中心应以产权关系为纽带，坚持权责明确的基本原则，积极协调企业集团内部成员间的利益关系，并利用其筹资、融资、分配及使用资金的业务优势，将集团内部不同层级的单位有机联合起来。

（二）提高治理水平，完善资金分配机制

内部资本市场基本功能的发挥很大程度上受其治理水平的影响。目前，我国企业集团的资金分配效率较低，应进一步规范企业管理制度，健全信息披露制度，提高信息的公开度和可信度；并通过完善法人治理结构，协调好不同成员企业间利益与集团整体利益，协调好各成员企业内部各部门间的利益，提高企业集团治理水平，进一步完善资金分配机制。

（三）提高信息畅通性，完善信息传递机制

企业集团在非相关多元化投资过程中所表现出来的问题，在很大程度上与信息不畅通有着密切的联系，因此，集团内部加快提高信息畅通性的进程显得尤为重要。集团母公司可以成立一个具有高度专业性的信息处理机构，用来处理整个企业集团内部网络所传递的信息，并对它们进行分类管理，以供集团母公司或子公司高层在决策时参考，这能在一定程度上节约管理层处理信息的时间，提高管理层的决策效率和正确率。

（四）集团“整体上市”，完善激励约束机制

集团“整体上市”对子公司有较强的激励约束作用，集团企业为所有子公司提供了更为广阔的融资平台，增加了更为丰富的融资渠道，使得子公司能以更为灵活的方式运行，集团母公司对子公司的控制力度减小，有利于解决股权高度集中下的激励约束较为脆弱问题。同时，推进集团整体上市，从源头上消除上市公司同集团之间的利益输送隐患（王化成等，2009）。同时证监会对公司上市制定了一系列的法律法规和监督管理机制用来约束上市公司的行为，这同时也能对上市子公司的经理起到一定的约束作用，推进激励约束机制的进一步完善。

参考文献：

[1]王化成，蒋艳霞等.基于中国背景的内部资本市场研究：理论框架与研究建议[J].会计研究，2011（7）

[2]Jeremy C. Stein. Internal

Capital Markets and the Competition for Corporate Resources[J]. The Journal of Finance， 1997