拓展海外市场的渠道

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇拓展海外市场的渠道范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

拓展海外市场的渠道范文第1篇

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

拓展海外市场的渠道范文第2篇

中国网游业前些年曾一直保持爆发式增长态势，年增长率达到60%至70%，而在最近两年，随着市场渐趋饱和，增速开始逐渐放缓，据研究机构艾瑞咨询统计，2010年中国网络游戏市场规模为327.4亿元，同比增长21.0%。易观国际近日的最新统计数据显示，2011年第二季度中国网络游戏市场规模为87.6亿元，同比增长12.6%，市场增速有所下滑。在此背景下，拓展海外市场逐渐成为国内网游产业的着力点。

在“第九届中国国际数码互动娱乐产业高峰论坛”上，拓展海外市场成为众多网游企业的一大谈论热点。盛大游戏董事长兼CEO谭群钊表示，盛大游戏今年第一季度海外营收达到1020万美元，同比增长46%，公司接下来仍将扩大海外市场收入，预计海外业务将在三年内达到公司营收总额的20%。完美世界董事长兼CEO池宇峰称，目前公司的游戏已在100多个国家和地区服务当地玩家。苏州蜗牛数字科技股份有限公司董事长兼首席执行官石海透露，公司海外合作规模已从最早几十万美金的单笔合同，发展到去年单笔合同上升至近千万美金。

对于中国网游厂商的“走出去”战略，上海第九城市信息技术有限公司副总裁朴舜优指出，只有走出去才能看到更多、学到更多，也才能找到更多的机遇。孙寿山认为，民族原创网络游戏走向海外市场，实现了由版权引进到版权输出进而提升到服务输出的巨大转变，越来越多的承载中华文化内涵的网络游戏得到了美国、俄罗斯、日本、德国、东南亚等海外市场消费者的好评，成为我国出版物‘走出去’的重要形式之一。艾瑞咨询认为，未来网络游戏的竞争范围将波及全球。就目前情况来看，国内游戏产品的出口，会以东南亚地区为主，欧美市场次之。

值得关注的是，国产网游“走出去”同样充满着风险和挑战。孙寿山指出，第一是民族原创网络游戏的创新能力仍然不强，作品同质化、技术平庸化现象仍然比较突出，这已成为制约民族原创网络游戏进一步提升竞争力的瓶颈。第二是部分网络游戏企业过于依赖单一产品、单一品种，缺乏可持续发展能力。第三是企业自律意识不足，部分企业片面追求经济利益，无视法律法规和社会责任。此外，网络游戏人才储备明显不足，人才培养和流动机制也不够健全。

拓展海外市场的渠道范文第3篇

一、培训方案的制定

一是要深入调研，增强海外人才培训的针对性。要深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况,广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外市场培训计划的科学性。

二是加大储备，增强海外人才培训的前瞻性。按照公司海外市场拓展目标和人才需求计划，我们启动了千名海外拓展人才培养工程，全面实施储备人才的“订单式”培养，加大海外人才的储备力度。一是拓宽海外人才选拔渠道，二是建立健全人才库机制。公司开展的20名平台经理、司钻、电气师等骨干赴国际石油公司培训项目，目前已经完成国内英语口语和石油钻井专业英语培训内容。所属单位层面，重点对海外后备人选进行岗位业务技能知识培训。建立海外培训基地，加强关键岗位外籍员工培训，不断提高属地员工队伍素质，为推进海外队伍属地化进程提供保障。

三是着眼长远，增强海外人才培训的持续性。这需要我们开发编译不同语种的各类培训教材，建立海外市场内训师队伍，搭建网络培训教学平台，探索海外项目管理后备人才见习制度，加强关键岗位外籍员工培训，同时做好海外专业化培训工作。

二、国际化人才培训方面存在的主要问题

一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，例如：缺乏口语培训和石油钻井专业英语培训。

二是培训理论与实践脱节。按照外事管理规定，项目外派人员名额受到严格限制，涉外人员储备培训后，没有条件将他们派到现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也给甲方留下了我方人员素质满足不了项目要求的不良印象。

三是培训与使用衔接不畅。从海外人员储备数量上看，短时间内难以满足海外市场业务快速发展的需要；从海外人员培养周期上看，由于人才培养耗时较长，满足不了海外项目对人才的急需；从海外人员职业发展上看，由于受现实岗位编制的限制，海外人员培训后的职业发展路径与最初的职业生涯设计存在较大差距，在某种程度上抑制了海外人才工作和发展的积极性和主动性。

三、海外人员培训工作的几点建议

海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。要进一步做好海外人员培训工作，我们有以下几点不成熟的建议：

一是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对员工学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分。同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，改善员工对培训的态度。

二是改进培训的内容和范围。针对涉外人员的IADC井控、HSE培训，结合国际井控管理惯例和项目施工现场的HSE管理实际，不断完善培训教材，增强培训内容的实用性。

三是进一步灵活培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要充分发挥电教片、网上教学与现代远程教育信息量大、生动直观、方便快捷等优势，适时对员工开展业务培训，强化培训的实效性。

四是不断增强培训的针对性。立足实际需求，实施按需培训、因材施教。要根据现场技术人员的年龄、职业、学历层次和工作岗位性质等情况，分类进行培训，提出不同对象的培训目标、培训内容，切实提高现场人员的涉外岗位技能，以满足现场对实际技能的需要。尤其是要下大力气抓好英语口语和石油钻井专业英语的培训，使现场人员凭借过硬的外语能力促进专业技术的推广和应用。

五是进一步加强内训师队伍建设。引进和培养专兼职培训教师，组建公司涉外培训内训师队伍。利用海外项目骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，做好全员培训工作。

拓展海外市场的渠道范文第4篇

美的集团总裁何享健的目标是，到2005年，美的要实现销售额突破300亿元，其中出口15亿美元，占到半壁江山。这样，美的才能初步成为真正的国际化企业。

何享健的会客厅里挂着一张世界地图，这两年他的目光更多地盯住大洋两岸。将美的打造成行销世界的跨国品牌，是这位美的掌门人的新梦想，为此他曾将2001年定义为“美的国际年”。而他本人，近几年，也有每年至少三分之一的时间在国外考察、学习和联系业务。

海外战略：交十年学费

何享健将美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

目前美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌只占1／3左右。对此，何享健的理解是：“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年。中国企业可以通过为它打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要交的学费。”

在中国企业的海外战略中，OEM、销售自有品牌和海外并购、设厂是其中几种主要模式。美的则坚持不到国外投资设厂。尽管美的集团近年来一直在不断地建立和健全海外分支机构，但到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。

在何享健看来，中国特别是珠三角是全球家电制造业最有优势的地方，从政府支持、劳动力资源、综合成本、产业配套、工人素质等各方面来看，都具有其他国家不可比拟的优势，到海外办工厂，不适合美的，而且现在也很难看到其他比较成功的例子。美的在1990年代中期曾经在越南试水，开办风扇厂，但后来经过一两年的论证，最后决定放弃了。因为美的经过调研发现，越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。

随着美的海外出口的发展，有迹象表明，美的也逐步向第二步发展，美的集团海外市场部郭钢向本报记者表示，美的也正在探讨，在适当的时候进行海外收购、设厂。

大批发商、大零售商、大制造商

美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、K—MART定单的量通常都很大。

从前几年几乎全部贴牌到现在30％左右的自有品牌，美的在推广自己的品牌方面不遗余力。1999年，美的耗巨资将使用了十几年的LOGO更换，请朗涛等公司按照国际化的标准设计，改变了原来LOGO带有风扇时代的痕迹。同时，美的在海外市场进行了大量市场推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。

目前，美的自有品牌只在欧洲和亚洲销售。在美国，主要是靠贴牌。海尔的重要海外市场——美国市场也将是美的的下一个重点。

美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。

近几年，美的不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息，服务客户，拓展市场，促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。

同时，美的在海外战略中一直推动人才本土化的策略。早在上世纪八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠全世界人”的口号。近几年更是推出了“世界人才工程”，引进国外资深管理和技术专家、海外归国留学人员，同时派人员到国外深造，如美的和新加坡国立大学建立了合作关系，美的大批高层到新加坡读MBA，以锤炼他们的国际化视野。美的通过不断的吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接了海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道，销售规模大幅增长。

标准化：瓶颈和突破

形形的贸易壁垒成为国际上产业保护的通行做法，而中国标准化建设在全球市场上的落后地位，制约了中国产品出口。也成为美的现有出口战略重要的瓶颈。

美的集团副总裁方洪波曾表示，这几年来，美的空调出口呈几何增长趋势，但由于海外技术标准导致的贸易壁垒，使美的在海外市场的拓展中也不时遇到阻碍，遭受订单损失。

为此，美的在海外战略的实施过程中非常重视标准化。近几年来，美的积极跟踪、配合国家标准的推行，如在今年3C认证的推行中，美的早在5月份就实现了全线264个型号全部获得认证。

拓展海外市场的渠道范文第5篇

关键词：经济全球化；制造业；中小企业；国际化进程

随着新兴市场和全球经济一体化的进程，越来越多的企业开始逐步寻求更好的生存和发展以便加快提升其国际竞争力。传统理论认为，跨国公司最初在国内市场经营到进入国际市场，是一个缓慢而渐进的过程。20世纪80年代以后，由于全球经济一体化进程的加速，随着信息和网络技术的不断革新，一些跨国公司的国际化进程明显加快，他们采取全球化的方法来建立和拓展其国际化路线，此类公司可以被看成是应运而生的全球化中小企业。他们的定义是中小企业在三年内的出口量必须占到其总成交量的25%，定义表明，这类企业通常都将在短期内达到他们国际化进程的快速成功。随着经济发展的需要，现如今除了高科技产业，应运而生的全球化中小企业也逐步出现在了一些较为成熟的传统行业中。中国于2001年加入WTO之后，中国的中小企业国际化发展将进一步推动中国经济的发展。来自中国国家统计局的数据，2006年中国有接近4.2亿个中小企业，每年这类中小企业的出口比重占到了全国出口比重的68%，并有近75%的员工。由于中国政府长期以来采取的“改革开放”政策，越来越多的外国投资者将目光转向了新兴的中国市场，在这样的大环境下，中国企业家们逐渐认识到在企业未来的国际化进程中，不断提升自身实力并参与国际竞争的必要性。但是，中国的中小企业是否全部都适合发展国际化路线，其中制造业中小企业寻求发展国际化路线的动机又是什么，影响它们成功与否的决定性因素又有哪些，面对这一系列的问题，本文接下来将逐一进行研究。

一、制造业中小企业全球化发展的动机研究和分析

应运而生的制造业中小企业概念出现在20世纪90年代初。当时，随着高新科技产业的蓬勃发展，绝大多数成立不久的制造业中小企业可以轻而易举的进行跨市场产品交易，从而进一步渗透国际市场。此类应运而生的中小企业此前并不具备丰富的跨境销售和交易经验，企业财富的迅速累积可以短期内掩盖一系列可能存在的风险，同时大多数企业经营者其实也并没有忽视风险的存在。一方面，当中小企业面对国内市场较小，消费能力有限时，他们为了生存，必须寻求拓展国外市场。另一方面，为了寻求发展国外市场，许多中小企业将生产目标定格在细分的产品类别上，这也意味着他们的产品在国内市场上产生了狭窄的销售空间。除了产品类别和消费能力，文化也可以被视为国内市场容量有限的原因之一。许多因文化差异而影响产品销量的企业不得不加快寻求更多的海外销售渠道以满足自身企业的生存需要。

国内激烈的产品竞争也可被视作制造业中小企业发展海外战略的动机之一。由于国内细分市场上存在多种类似的产品，许多应运而生的企业通过境内境外组建成立合资公司，果断采取直接出口的方式以避免国内市场的激烈竞争，同时可以更高效的分享跨境资源，获取目标客户，从而提高企业自身的竞争力和独立性。提到跨境资源，它也可被视为应运而生的制造业中小企业发展国际化路线的另一个动机，这些资源主要包括国际资本，专利技术和生产经验。一些高新科技产业类别的中小企业希望通过全球化获取更多的市场份额，寻求跨境资源如研发机构的支持或进一步得到国际风险投资的财务帮助。

二、制造业中小企业全球化进程的发展路径

制造业中小企业谋求全球化应该被看作是一个发展的过程，企业从最初偶然开始联系海外市场，小批量的产品出口往往归属于不规则的海外销售活动。随着产品出口销量的增加，本地企业逐渐掌握了越来越多的境外市场交易信息、产品需求和销售渠道。通过海外商出口产品是大多数国内中小企业的主要选择之一。随着销售渠道和海外业务的进一步扩张，企业决策者慢慢意识到布局境外市场，设立境外产品销售子公司的必要性，同时此类活动可以被看作是国内中小企业真正谋求发展国际化路线的重要环节。最后，当境外市场的销售业务走向成熟之后，决策者开始考虑进行境外市场的直接投资，建立境外研发、生产和制造基地。同样，我们也可以从战略的角度来分析企业的海外拓展进程。

（一）差异化战略

并不是同样的产品在不同国家间的销量可以保持高度一致的。例如，为什么肯德基在中国要推出老北京鸡肉卷，而同样的产品却并没有出现在美国市场上。为什么德国宝马汽车公司要专门针对中国市场推出各类型加长版Li车型，而在欧洲市场上Li车型则从未出现。从上面的疑问中不难发现，国家之间的差异是导致上述行为的主要因素。通过对不同国家间的消费者偏好、法律法规、市场环境，人均收入等的分析研究，决策者将实施一系列的本土化策略。例如，生产符合当地消费者理念和习惯的产品，以提高企业在当地市场的竞争能力。当然，企业在采取了一系列本土化策略之后，一些问题也随之浮现。例如，在中国，制造业的中小企业往往存在运营和生产资金不足的问题，当企业在多国间生产符合本土化市场产品的同时，资源优势也将进一步流失，运营、生产成本，生产线的需求也将上升。由于在多个国家采取多个不同的经营方式，企业自身的企业形象也很难保持统一，各境外子公司间也无法获取对等的生产经验。

（二）国际战略

国际战略主要是利用国内的母公司产品研发和技术革新来进一步提高境外子公司的产品竞争力。企业发展国际化路线也将主要依靠母公司研发和设计的新兴科技产品来打入欠发达的境外市场。同样，实施国际战略也将给国内制造业中小企业国际化发展带来优劣影响。优势：可以集中产品科研能力，最优化产品质量，方便独立知识产权的保护。劣势：各国间市场需求、市场环境和技术水平差距较大，细分产品设计和研发中本土化人才紧缺。

（三）全球战略

实施全球战略最主要的优势是可以提高企业的生产效率，以进一步降低生产成本。他们的主要方式是将大量国内生产成本较高的制造活动转移至生产成本相对较低的国家。生产成本得到有效控制的同时，决策者可以在少数程序和产品开发上投入更多精力，程序和产品的研发生产质量将可能得到改善。随着决策者深入贯彻全球战略，企业所服务的客户人群和客户种类也变得越加丰富，相应的企业全球服务能力和知名度也将得到加强。因此，对于国内制造业中小企业，开展全球战略是增加自身竞争能力的重要手段之一。当然，如同差异化战略和国际战略一样，全球战略也存在不足之处。例如，它将更加依赖于企业组织的协调能力，需要多层面跨部门的合作，少数程序和新产品的研发也将导致工人数量的急剧膨胀，从而增加不必要的管理和经营成本。过于密集的生产制造活动的转移在如今较为发达的信息时代也会影响领导者的灵活性，降低决策反应的速度。

（四）跨境战略

总结以上三种战略，差异化战略可以显著的提高收益并有助于企业加快融入当地的市场环境，但同时也造成了资源优势的流失。国际战略集中了企业的研发能力并优化了产品质量，但却忽视了各国间市场环境的差异。全球战略提高效率的同时却影响了生产制造活动的灵活性，也将降低企业的创新能力。跨境战略将考虑以上三种战略的不足，合理分析以上哪些决策将保留，哪些决策该重新整合。具体的战略方针包括：（1）产品研发和技术创新将被放在总部以保证战略的安全性和集中竞争能力。（2）所属子公司的人力资源和财务管理部门将直属于总部管理。（3）在本土外设立一个完善的研发、资源整合中心，这也可被视作除母公司外一个较为独立、支持多国业务的区域运营中心。（4）针对区域内国家的市场发展规模进行归类，合理分散资源。

三、全球化进程中制造业中小企业的成功因素

中国与西方学者同时提出了全球化进程的成功因素。其中，奥维亚特和麦克杜格尔（1995）总结出了七种最为主要的原因：（1）决策者最初的国际视野。（2）国际化的业务网络。（3）密切相关的产品和衍生服务。（4）具有海外销售经验的领导者。（5）与全球组织的密切协调。（6）拥有领先的技术和自主知识产权的产品。（7）丰富的资源优势。

在应运而生的中小企业国际化的早期阶段，领导者的国际视野决定了他们将极大限度的拓展海外市场业务，而非只限于国内市场的发展。同时这也提高了领导者与国际间的沟通能力，学习争取国际关系，解决文化冲突，降低汇率风险，从而提高企业经营效率，打造具有创新价值的企业文化和组织。在国际化的后期阶段，领导者的工作和生活经验将令他们更加熟悉海外市场的运作，加强他们识别、抓住国际机遇及组合资源的能力，最终促使中小企业的国际化进程更加快速和成功。独特的资源优势，如品牌效应及前沿的生产技术也可以提高他们在全球化进程中的竞争实力，包括企业内部研发和创新文化也是基于其自身对知识的积累或从其它公司学习到的创新手段。如，开发国际业务网络，包括分销商，供应商和值得信赖的第三方金融机构间共享国际信息以减少在国际化进程中产生的风险和不确定性。

四、制造业中小企业全球化进程案例分析

甲公司属于典型的应运而生的中国制造业中小企业，位于江苏省境内，创建于2000年。公司主要生产和经营金刚石工具，硬质合金工具和电动工具。公司目前拥有近2000名员工并于2002年开始经营出口业务，出口营业额占总销售额的25%～30%。企业的经营目标分为国内和国外市场。成立至今，公司的营销网络已覆盖全国近200个城市，除了在国内市场取得的成功，公司产品还远销全球近20个国家和地区。近年来，东南亚地区也成为了该公司的主要出口目标地。随着国际化进程的良好发展，它还荣获了国家火炬计划高新技术产业企业的称号，这也将有助于该企业在机电产品的销售中获得更多的国家支持。

（一）企业寻求全球化发展的动机

甲公司于2002年年初开始拓展海外市场，经营出口业务。其主要的海外目标市场包括美国，东南亚及部分欧洲地区。公司在成立的最初两年只注重经营国内市场，由于缺乏先进技术，企业只好通过一些渠道获取海外信息和新技术，这为企业未来走向国际市场打下了坚实基础，同时可被视作企业寻求全球化发展的动机之一。当年甲公司的年度报表数据显示，出口产品的销售利润比国内市场的销售利润高出了近20%～30%，海外市场销量的节节攀升，也是企业寻求全球化的另一个重要动机。

（二）国际化进程

通过与甲公司领导者面对面的交流，他们透露了一个重要的信息。在企业发展的最初，该公司开始有了外事活动，一个偶然的机会，公司领导者会见了在新加坡本地发展的江苏籍商人，并与他们交换了彼此之间的业务经验和产品信息。通过这次会谈，甲公司顺利打入了新加坡当地市场，并以此打通了企业发展海外业务的道路。之后的一两年，企业领导者决定拓展美国与欧洲市场，所有世界上最顶尖的工具制造商都云集于此。因此，当地市场对产品的要求也相对较高。纵观整个国际化进程，领导者逐渐认识到这是一个销售经验和产品创新知识累积的过程。

（三）成功因素

企业在拓展海外市场过程中，管理团队和领导者掌握了大量的国际市场营销和销售知识。该公司还专门派遣了管理团队去拜访他们在海外的贸易伙伴，组织了多次国际会议，旨在提高他们自身的国际贸易知识与经验。随着与贸易伙伴的深入接触，领导者意识到了海外市场的需求远远要高于国内或亚洲市场的需求，因此他们花费了巨额资金从欧洲购买了先进的生产设备来更新生产技术。在员工的心中，该企业的领导者是一个积极的人，有取得成功的强烈愿望，并有永不放弃的心态。产品如何形成竞争优势同样也非常重要，当企业参与到国际市场竞争时，在保证相同产品质量的前提下，较低的生产成本也成为了他们的主要竞争优势。在长期的企业文化创新中，甲公司则更侧重于组织的创新。随着全球化的进程，过去低效的组织结构和管理团队一定程度上影响了甲公司的进一步发展。因此，他们于2006年引入了更为先进的ERP管理系统，该系统通过协调、运作不同部门间供应，分销和财务关系等有效的提高了公司日常工作效率和工作质量。同时，他们还招募了行业内更为优秀的职业经理人管理团队，并重新整合、组建了一些新的行政管理部门，以此来进一步提高公司海外市场的管理和销售能力。

五、我国制造业中小企业全球化发展历程与展望

“高利润”与“优惠政策”同样也是促使国内中小企业加快国际化进程的重要因素。由于大多数的国内制造业中小企业并不具备先进的生产工艺和技术，因此，他们有强烈的愿望，寻求走出国门发展的机会以提高他们的经营能力。他们通过与海外伙伴的合作，在国际市场条件下利用指定商、国际化的网络渠道、战略联盟等方式最终加快国际化进程。这种业务网络下的工作可以减少在国际化进程中的不确定性和风险，相比其他公司他们更容易找到分销的渠道。同时，政府利用退税政策，鼓励企业做出口也促使了大量国内中小企业加速进入海外市场。正如上述案例中的甲公司，政府每年的优惠政策可以给该企业带来15%的出口退税。

客观来说，目前，我国已经有相当一部分制造业中小企业迈出了国门，进入了海外市场产业链。但由于受附加值、技术含量、技术提升、产品售后、产品质量等诸多因素影响，国内企业在海外的品牌价值相对较低，并且所销售的产品主要集中为劳动密集型产品的加工和组装环节。基于现状，这种类似的经营是建立在我国劳动力成本较低的优势基础之上，但值得深思的是当其他国家和地区也具备这种低价劳动力的时候，我国目前在全球生产网络中的地位和优势就会动摇。如今，我国应运而生的制造业中小企业应当以全球经济产业结构升级为契机，加大企业在产品技术和科研方面的投入，同时发挥在海外市场中服务、流通渠道等方面的特长，专注于挖掘和提升自我品牌价值，进一步通过OEM、全球战略联盟等方式进入海外公司全球产业链，并且最终达到在企业品牌价值上与跨国公司形成有效竞争，甚至超越的目的。

参考文献：

[1]徐江.我国中小企业国家化影响因素及其对国际化绩效的影响研究[M].长春：吉林大学出版社，2012.

[2]赵楠.国外中小企业研究的最新进展[J].理论界，2011（04）.

[3]李怀政.我国制造业中小企业在跨国公司全球产业链中的价值定位[J].国际贸易问题，2005（06）.

[4]邵振玮.走出成长的瓶颈：中小企业如何做大做强[M].北京：中国财政经济出版社，2004.

[5]刘彬.关于中小企业研究的系统经济学思考[J].郑州大学学报：哲学社会科学版，2004（01）.