开拓海外市场的建议

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开拓海外市场的建议范文第1篇

关键词:Z公司 海外市场 战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

1.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争优势.北京:华夏出版社,1997

2.彼得・F・德鲁克.沈国华译.新社会――对工业秩序的剖析.上海:上海人民出版社,2002

3.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社,1997

4.马克・E・佩里.李屹松译.战略营销原理.北京:中国财政经济出版社,2003

5.斯文德・郝林森. 王慧敏等译.全球营销――市场快速反应方案.桂林:广西师范大学出版社,2003

6.唐・舒尔茨,斯坦利・田纳本和罗伯特・劳特朋.吴磊译.新整合营销.北京:中国水利水电出版社,2003

7.张大亮,范晓屏,戚译.营销管理――理论、应用与案例.北京:科学出版社,2002

8.菲利普・科特勒.营销管理分析、计划和控制.上海:上海人民出版社,1996

9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004

开拓海外市场的建议范文第2篇

文献标识码：A

国有石油企业既要保障国家能源安全，为国民经济和社会发展提供足量、稳定、优质的油气资源，也要肩负国有资产保值增值、实现企业可持续发展的重任。石油公司经营环境发生了重大变化，国内资源约束日益明显，国际市场竞争日趋激烈，环境保护和经营压力越来越大。石油公司必须适应环境变化，抓住发展机遇，化解风险挑战，在确保主营业务持续较快发展的同时，积极寻求新的业务和效益增长点，不断拓展海外业务发展空间。

经过多年的市场开拓，石油公司在海外目标市场开发上具有了一定的比较优势，但是在思想观念、运作方式、运行效率、人才队伍等方面，仍然存在一些影响海外市场业务拓展的制约因素，如果不正视这些因素，“走出去”的步伐就会受到阻碍，“走出去”的效益就不能更好地实现。一、石油公司海外业务拓展存在的问题

（一）我国石油公司参与海外业务的成本较高。

由于技术、设备、管理体制等原因我国石油公司参与国际竞争的成本较高，成本过高必然影响企业的竞争力。例如某油田科威特小钻井项目，甲方同意议价，合同期6年，甲方给出的日费标准为13678美元，某油田钻井公司测算的最低日费14255美元，后来不得已将项目转交其他单位负责实施。

（二）国际形势对石油公司海外业务影响较大。

国际形势的风云变幻，直接影响到敏感地区的石油投资，尤其是我国石油海外投资市场多是敏感地区，国际形势对我国石油公司开发市场影响较大。例如美国制裁伊朗使某油田在伊朗的钻井项目，以及即将开始的地面建设项目由于国际形势影响多次推延开标。

（三）领导精力分配平衡难。

部分石油公司海外市场开发工作主要由行政主要领导、分管外部市场的副职领导、市场开发中心三层管理机构负责。目前，我国部分石油公司推行扁平化管理，分公司级单位被取消，钻井队业务直接对口公司，行政主要领导同时管理本土业务和海外业务，任务非常繁重，压力巨大，专注海外市场的精力客观上受到限制，在一定程度上影响了对海外市场开发精力上的投入，进而影响到海外业务的拓展。

（四）物资采购周期长。

国内部分石油公司物资采购管理链条过长、物资审批繁琐、采购周期长。如采购一批配套料要经过：施工队—项目部—市场开发中心—公司领导—公司器材站—钻探工程公司-物管中心-市场处—油田海外物资保障分公司等多个环节，从报计划、审核、议价、采购一个流程下来，经常需要一两个月甚至更长时间。。。采购周期过长，容易影响正常的生产秩序，甚至影响企业声誉。

(五)内部撞车现象严重。

我国石油公司内部竞争在国际上已成为屡见不鲜的事情，如果国内石油企业在国家市场上恶性竞争，势必影响整个国家能源海外战略。如果同一石油公司不同部门经营相同项目，难免产生内部撞车事件。内部恶性竞争不仅会影响到各石油公司的利润水平，更重要的是影响国家能源战略和国家的声誉。

（六）海外业务自主能力不强。

许多石油公司从事海外业务主要是依托总公司，这可以保护石油公司海外投资的安全，但在一定程度上也影响了石油公司自身海外业务的自主性。例如某油田在海外签订项目时，必须上报总公司审批，包括项目的竞标、签订合同、投资等等，都必须上报总公司。这必将影响到石油公司的自主性，降低了石油公司从事海外业务的效率，有时可能因此而错过很好的项目。二、石油公司海外业务拓展的对策建议

（一）运用高新技术降低海外业务成本。

要改变我国石油公司海外业务成本过高的现状，需突出技术在市场竞争中的关键作用。建立市场、技术联动快速反应体系。根据目标市场研究技术对策，根据竞争对手实力找出石油公司的技术优势，根据合同执行中遇到的难题拿出技术方案，为站稳海外市场提供了强有力技术支撑。

（二）进行风险预警管理。

我国石油海外投资市场多是敏感地区，国际形势对我国石油公司开发市场影响较大，石油公司要对目标市场形势进行分析，建立风险预警系统，并根据风险级别采取针对性的措施。

（三）改革海外业务管理体制。

改革现有的管理体制，在总公司成立国际业务部，并设立国际业务总裁职位，专门负责海外业务。国际业务总裁就可以把所有的精力放到海外市场，从而有利于石油公司海外业务的开拓。

（四）改革采购模式。

要改变海外业务采购周期过长的问题，关键在于改革现有的采购模式，缩短采购管理链条，给予海外业务采购部门更大的权力，海外采购人员可以根据海外业务情况灵活采购。

(五)相同业务联合，避免恶性竞争。

我国石油企业走出去都是为国家的能源战略服务，因此应加强我国各大石油公司的联合和合作。国内石油企业要避免在海外市场上恶性竞争，应尽量避免内部撞车现象，要联合国内石油企业共同开展海外业务。

开拓海外市场的建议范文第3篇

关键词：人力资源管理；现状；竞争优势

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

改革开放初期，我国每年吸引的国外人才每年仅有千余人，近几年，随着我国经济的不断发展，我国每年吸引国外人才已近百万人。同时海外人才的引进，再也不仅是政府在发挥作用，越来越多的人力资源管理企业参与其中，特别是很多人力资源管理企业通过积极在海外市场参与人才竞争，将高素质的优秀人才引入我国，有效发挥了对人力资源进行配置的作用。

一、我国海外人力资源管理企业现状

随着我国加入世界贸易组织，国际贸易的规模不断扩大，对高素质的人才需求不断提高，很多国外人力资源管理企业纷纷涌入中国，在引进海外优秀人才的同时，加剧了我国人力资源管理企业间的竞争。但与之带来的是，我国很多人力资源管理企业开阔了视野，将目光瞄准了国际市场，积极在海外拓展业务，参与到国际优秀人才的竞争队伍中。随着我国人力资源管理企业的不断发展，催生了一批具有代表性的企业，如南方猎头、拓培、邦韦等，就是其中的佼佼者。我国海外人力资源管理企业与国际人力资源管理企业相比，具有得天独厚的竞争优势，依托我国国民经济的迅速发展，企业规模和业务得到不断扩大。

二、我国海外人力资源管理企业的竞争优势

1.提供更加低廉的服务价格

很多国际人力资源管理企业，如艺轲、光辉国际、万宝胜华等，这些企业主要提供年薪至少数十万美元的企业的中高级职位，并且向客户收取相当高昂的费用，通常情况下，每完成一名中高企管理人才的引进任务，都要收取将近10万美元的费用。比如，当年谷歌挖走了李开复，付出了1.3亿美元的高昂代价。由于服务价格比较高昂，国外很多中小型企业无法承担这些费用，并且，由于市场基本上被大型人力资源管理企业所垄断，这些企业无法获得服务成本低廉的人力资源管理服务[1]。

我国人力资源管理企业进入海外市场后，由于我国企业传统上的成本优势，并且，将企业潜在客户目标定位于海外中小型企业，为这些企业提供急需的中低端人才，并以非常具有竞争力的价格优势，迅速打开了海外市场，受到了国外中小型企业的热烈欢迎，打破了国外大型人力资源管理企业对市场的垄断。

2.实现我国国内外人力资源市场的顺序对接

经济的发展离不开高素质的人才，特别是我国正处于社会主义市场经济的迅猛发展中，急需海内外优秀高素质人才。我国海外人力资源管理企业业务的开展和公司规模的不断扩大，能够有效依托海外市场，更为便捷地寻找适合我国国情发展的高素质人才。并且，在引进人才的同时，还可以向海外人才更为直观地展示我国经济发展的现状和美好的前景，增强海外人才参加我国经济发展的信心。此外，由于我国海外人力资源管理企业的主要服务市场是我国国内企业，在业务开展过程中，能够将国外人力资源管理企业的优秀经验、理念和做法引入我国国内人力资源管理行业中，实现与国内企业的有效对接，使人才引进工作更加具有针对性、更加具备时效性[2]。

3.促进我国企业海外业务扩张

近年来，随着人民币政策的改革和国家对外投资政策的变化，国家正积极鼓励我国国内企业增大对海外市场的投资步伐，鼓励企业将业务拓展至全球市场。像海尔、联想、中兴、华为等，就是我国国内企业积极进入海外市场的典型代表。在“走出去”战略下，我国很多企业抱着极强的海外市场利润获取期望，虽然部分企业获得了成功，但从总体情况看，发展还不是很好，究其原因，主要是我国企业在进军国际市场过程中，总是用国内的老办法去处理出现的新问题，导致了水土不服现象的发生，这与我国企业缺乏熟悉国际市场竞争规律的高素质人才不无关系。

我国海外人力资源管理企业扎根于海外市场，能够更有效地了解当地市场规律，更便捷地吸引当地高素质人才。因此，我国很多企业，在投资海外市场时，都和这些人力资源管理企业展开了密切的合作。通过合作，有效引入了熟悉国际市场竞争规律的高素质人才，并且，在企业海外扩张步伐中，积极听取人力资源管理企业对本公司经营发展和人才需求的建议和对策，并将这些对策建议落实到企业正常的生产经营中，取得了良好的效果[3]。

4.完善了我国国内人力资源市场秩序

我国国内人力资源管理市场，由于长期以来缺乏正确的引导，出现了很多服务水平差、行业信誉低的小型人力资源管理企业。这些企业为了迅速占领市场，通常都用极低的价格去吸引企业。虽然部分业务满足了企业的需求，但长期恶性的价格战损害了我国国内人力资源管理市场的良性发展。很多优质企业，处于保持业务量的目的，不能不跟着降低价格，这大大损害了服务质量。

我国海外人力资源管理企业在发展过程中，将海外优秀的企业管理理念引入了国内市场，同时，通过采用成熟的海外人力资源管理经验和做法，使我国国内人力资源管理市场秩序得到了维护，促进了行业风气的进一步养成和发展。

三、结语

我国海外人力资源管理企业在开拓海外人力资源市场过程中，与国际大型人力资源管理相比，显现出了极强的竞争优势，提供了更为低廉的服务价格、实现了我国国内外人力资源市场的顺序对接、促进了我国企业的海外业务扩张步伐、完善了我国国内人力资源市场秩序，有效保持了我国经济的持续稳定发展。

参考文献：

[1]宋一.当前我国人力资源开发的机遇、挑战、对策[J].长春工业大学学报,2009(02).

开拓海外市场的建议范文第4篇

随着经济的发展，越来越多的中国公司跨出国门，走向国际市场。为了公司在国际业务中的发展，加强对合同的管理越来越重要，加强对海外合同的有效管理，对海外项目合同进行有效的控制，提升公司的海外竞争能力，促进公司的快速发展。

关键词：

海外项目；合同管理；控制措施

随着市场的不断发展，海外市场越来越重要，在拓展海外市场过程中，海外合同管理的重要性越来越突出，配备合同管理人员，负责海外项目的合同的招投标、合同的签订、合同的履行、变更、结算、追索赔偿等事宜，加强对海外项目合同的管理。

一、加强领导对海外项目合同管理的重视程度

公司领导加强对海外项目的重视，成立海外项目合同管理领导小组，有公司技术、财务、设备、物流、经营等部门组成，对海外项目要签订的合同进行合同审查，合同条款进行推敲，对合同中不合理的、需要注意的地方进行修改，提出建议，保证合同的可行性。

二、培养海外项目合同管理人才

合同管理人员的业务素质，对合同的管理非常重要，要选拔合格的合同管理人员，对他们进行培训，提高他们的业务能力。

1.进行英语培训，英语是国际通用语言，公司开办英语培训班、聘请外教对出国人员进行培训，海外项目在海外招投标需要用外语与对方进行交流和沟通、这就需要海外工作人员有较强的外语水平、对工作人员进行培训、提高工作人员的外语水平。

2.进行经营管理培训，合同管理人员需要多方面的业务知识、包含技术方面和商务方面等知识。对人员进行经营管理、财务知识、合同管理知识进行培训，提高人员的业务能力，能适应海外市场中的各种变化。

3.合同管理人员要年轻化，年轻人精力旺盛、思维敏捷、对所干的事情有干劲、有冲劲、有激情、让年轻人闯市场、给他们发展的机会、给他们成长的平台，有利于公司的业务开拓和发展。

4.制定激励措施，加大对海外人员的奖励力度，根据业绩对他们进行奖励，提高海外工作人员的积极性，激发海外工作人员的工作热情，争取到更多的海外工程项目的合同。

三、加强对合同的管理

1.选取当地合作公司

由于当地公司有自己的经验和人脉、和当地公司合作、能更好、更快的拿到合同、达到双赢的效果。既节约时间、又取得时效。所以找到好的合作公司很重要，要在当地进行调查研究，选取合适的合作公司。

2.聘请当地的律师为法律顾问

由于每个国家的法律不一样，法律文件种类、条款众多。公司不可能对这个国家的法律知识和税务知识都知晓和熟悉、并灵活运用，所以需要聘请当地的律师为公司提供法律支持，签订的合同条款时提供法律建议，对遇到的法律问题，特别是税收和工程款问题，能够及时解决。

3.加强对海外项目的质量管理

在制定好质量标准时，要制定详细的、可操作性的标准。在验收工程时，以质量标准为依据进行验收，不要因为质量标准不同，引起争议，影响工程的验收。制定合同条款时，对有歧义的条款进行详细说明，不能模棱两可，为以后争议埋下隐患，影响合同的顺利完成。

4.加强对工程项目工期的管理

签订合同时，合同内都有完成工程的期限，承包方应该在合同工期内按时完成工程项目，按照施工进度，科学组织生产，充分考虑到当地政治因素、社会风俗习惯、人为因素和天气情况等各种因素，遇到问题想办法采取相对应的措施及时解决，按时完成工程，不要因为工期的延误而造成合同违约，给公司造成损失。

5.加强对工程款的回收

在工程款结算时，要注意税收的交纳问题，如果需要有承包方交纳，那么在招投标时就要加上这部分税款，明确合同额中是否包含税收这一部分，否则将给承包方造成不小的损失。在订立合同时，就把税种、税率等条款写到合同里，税收条款要符合当地的税收政策。根据盈利原则，投标价格不能过低，低于成本费用，这样就会亏损。合同报价时就加上这部分税收。保证公司的利润。工程款按工程进度及时结算，才能保证项目有充裕的资金进行周转，保证资金链不断，项目才能顺利进行施工，否则没有资金支持，不能及时支付劳务工的劳务费、供应商的货款、租赁费、水电费等，影响项目的施工进度。甚至停工，造成严重的后果。

6.解决合同争议

合同双方应当根据合同履行合同条款、如果违反合同，就要承担相应的违约责任。平时应当注意保留合同、往来的邮件、文件、资料等，以便发生争议时，做为证据。发生争议时，通过协商或诉讼的方式，维护公司的合法权益不受侵害，根据合同条款和法律条文向对方进行索赔。

四、结语

合同管理在海外公司的发展过程中占有重要的地位，公司领导应加强对合同的管理，培养综合素质高的海外合同管理人员，提升合同管理的能力，提高公司海外盈利能力，及时回收工程款，促进公司海外市场的发展。

参考文献：

[1]付君,主编.内部控制学[M].上海:立信会计出版社,2015,3.

开拓海外市场的建议范文第5篇

关键词:文化产业;韩国;出口策略

近年来韩国文化产业迅猛发展,不仅拉动了国民经济的发展,也极大地增强了韩国的国际影响力,可谓名利双收。现有国内外针对韩国文化产业的研究基本上都是立足于文化产业的理论分析,缺少实际的载体来实践其理论,文章在文化产业发展理论的基础上,以韩国影像业为载体,分析得出韩国文化商品的出口现状,并分析韩国文化商品的出口策略,最后对中国文化商品的贸易提出切实的、有针对性的建议。

一、韩国文化产业现状、出口分析

(一)韩国影视业的发展模式

全世界发展文化产业主要可以归结为三种模式:一是美国模式为市场引导型;二是以英、法等国投入文化资源和财政资源为代表的类型;第三种就是以韩日为代表的政策引导型。

1997年亚洲金融风暴后,韩国提出“文化立国”新国策,锁定影视、网游等,即把有限的政府资源集中投入产业发展中。近10年来,韩国影视业异军突起,风靡国际市场,成为韩流文化的佼佼者。

(二)韩国影视业出口分析

1.韩国广播电视产业出口分析

近几年间,韩国广播电视节目的出口以平均每年33%的速度增长,各广播电视台出进口地情况分别为:KBS出口节目收益1012万美元,进口节目费用14万美元;MBC出口节目收益893万美元,进口节目费用535万美元;SBS的出口节目收益804万美元,进口节目费用636万美元。

从广播电视台的进出口对象国来看,韩国广播电视节目的主要出口对象国和地区主要是:中国台湾地区(975万美元),日本(556万美元),中国大陆(476万美元),新加坡(120万美元),马拉西亚(102万美元)。

2.韩国电影产业出口分析

据调查,2004年韩国电影的出口额约为5828万元,比前一年度增加了88%。在2001年第一次突破1000万美元之后,出口呈现出急剧上升的趋势。平均每部影片的出口价格达到了301993美元。2005年的出口额为7599万美元,也增加了30%。为了打入美国电影市场,韩国电影通过与好莱坞签订剧本版权合同使出口急剧增加,而出售版权页成为韩国电影进入国外电影备受冷遇的美国市场的一条通道。

(三)韩国影视业出口策略

1.韩国广播电视节目出口策略

为了促进广播电视节目的出口,韩国政府积极开拓国际广播电视样片市场。每年政府都投入4.7亿韩元到国际广播电视样片市场一些独立制作公司虽然拥有优秀的节目,但却缺乏海外市场的销售能力。因此政府将广播频道使用行业的中小影像制作企业为重点扶持的战略企业,通过开拓海外市场,促进优秀影像的海外出口,从而刺激国内的影像制作。

2.韩国电影出口策略

因为韩国国内电影市场的成长空间很小,仅仅是日本市场的十分之一,美国市场的百分之一,电影产业需要加大力度开拓海外市场。目前韩国电影的出口还是偏重于日本、美国、中国等一些国家,而且电影的出口规模也只不过是游戏产业的十分之一,这体现出韩国电影产业的基础还非常薄弱。为更好的开拓海外市场,韩国政府采用一定的策略。一方面,随着电影制作力量的发展,提高那些原本比较落后的录音、编辑、洗印等后期制作环节的技术含量,从而为电影产业创造出更多的附加价值;另一方面,通过与外国公司签订合作协议并进行共同制作,学习外国资本运作的方法。

二、对中国的启示

通过韩国文化产业出口策略,针对中国文化产业发展的现状提出以下几点作为对增强中国文化产业国际竞争力的启示

(一)应拓展贸易渠道,增强国际合作研发

中国可以通过拓展直接、间接的文化产业贸易渠道,以直接出口文化商品、发展服务贸易、进行境外直接投资等多种方式拓宽贸易渠道。还可以通过与外国公司共同开发新产品、新项目、和新技术,以共享国际市场。以中国派格太和为例。派格太和公司作为中国内地最大的电视节目制作公司和大型演出承包公司之一,主动与韩国导演姜帝圭合作,凭一部电影就赚下7亿元人民币的票房,其中有5个亿的纯利润。

(二)加强文化渗透

当初韩国发展文化产业时的国际化基本战略就是,把以中国、日本为重点的东亚地区作为登陆世界的台阶,向世界传播韩国文化。而中国有着五千年文明的历史,有着以儒家为代表的中华民族优秀的传统文化。对此中国政府应该积极在世界范围内推广中华民族文化,为发展中国文化产业做好铺垫,打好基础。

(三)应重点支持文化产业的发展

韩国文化产业的发展得到政府支持的力度在世界各国都是罕见的,韩国整个国家的战略对策都向文化产业倾斜。而在中国文化产业的发展过程中,目前仍存在着文化产业经营单位众多但产业组织集约化程度不高,文化产业的传统资源配置机制与市场化要求之间形成的矛盾等问题。韩国政府对文化产业的扶持给了中国一个很好的启示:政府扶持文化产业的最好方式是,从国际市场的长远发展出发,以一个能够立足国际文化市场的产业为突破口,全力以赴支持这个产业走向国际市场。

参考文献:

[1]Doobo Shim,Hybridity and the rise of Korean popular culture in Asia, Media,Culture & Sosiety, London, 2006.

[2]Tony Tassell,South Korea proves an attractive option Shares ride a cultural wave driven,Financial Times London (UK),2005.

[3]韩骏伟.国际电影与电视节目贸易[M].北京:中国传媒大学出版社,2008.

[4]陈忱,影响中国文化产业发展的重要报告[M].北京:群言出版社,2007.