海外市场策略

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海外市场策略范文第1篇

【关键词】石油 海外市场 开发 策略

导言

随着全球化进程的加快，我国的经济和政治环境都发生了变化，新型的知识经济时代导致我国产业结构不断调整，有了新的特点，这些外在环境都对我国石油企业的发展提出了严峻的要求，要求我国的石油企业只有全方位开发国际市场，在国际的范围内，合理配置资源，寻求新的渠道，才能实现我国石油企业可持续发展的战略规划。石油企业应加速“走出去”的步伐，采用跨国经营战略，全力开发海外市场，与国际著名石油公司竞争。石油企业在开发海外市场的过程中，由于起步晚，要针对遇到的问题，认真分析，亩提高海外市场开发能力。

1石油企业海外市场开发存在问题

1.1企业机制不灵活

石油企业多为国营性质，在海外的市场缺乏自主经营权，工作人员不能因时制宜地根据突发状况做出灵活的决策，而上级主管部门领导很多有严重的官僚作风，大大制约了石油企业的海外发展。同时，由于石油企业重组后容易有产权、责任问题混淆，企业的奖励和约束机制不健全，没有很好地调动起员工的积极性，影响了工作效率。此外，石油企业在开发国际市场的行为上，还处于圈地为营、单独奋战的状态，石油企业海外开发方面的国家政策导向和扶持也很缺乏，石油企业在海外扩充发展的统一协调机制也不健全，影响了石油企业在海外市场进行开发的整体效益。

1.2石油企业技术能力不足

我国石油企业有些部分的专业技术和设备能力基本处于或接近世界先进水平，但总的说来，在国际上，还是处于相对落后的地位，比如成套技术的形成率低、没有自主的知识产权、技术开发能力落后等，特别是前沿技术与国际上的石油公司存在很大差距，不能涉足到国际先进的前沿技术，甚至对其不甚了解；石油企业还多以生产实用这个目标引进技术，企业技术发展动力不足，大大妨碍了企业自身技术能力的提高，特别是没有学习到技术改进方法，就无法在海外市场开发技术。

1.3开发国际项目经验不足

开发海外市场的石油企业，需要一定的海外项目操作经验，在获得项目的信息后，对海外项目施工现场勘察不足，对项目所在地环境不够了解，也缺少分析，缺乏投资收益的观念，投标时，一般是根据国内提供的项目参数，市场报价也全凭经验，容易产生漏项、错项，或对海外项目的标书不够理解透彻，导致市场报价过低。

1.4石油企业内人才匮乏

石油企业内人才匮乏成了不容忽视的问题，大大制约了海外市场的开发能力。企业内虽有相当部分各专业各级别的人才，但对于海外市场开发来说，还是远远不够的。第一，石油企业的人才结构存在问题，企业内技术人员占了很大比例，然而，国际商务、专业法律的人才人员相对不足；第二，企业内人才的知识层次有一定缺陷，很多资深的技术人员不能熟练掌握英语，企业内亟需既懂技术、外语、又懂商务和管理的复合型人才，这些都制约了石油企业海外市场开发中跨国经营的纵深发展。

2提高石油企业海外市场开发能力的策略

2.1提升管理机制

我国石油企业要开发海外市场，应建立国际化经营的企业组织形式，打破国有经营的行业垄断，强化玉国际化的石油公司、金融机构进行合作，建立起工、贸、金合一的大型石油股份公司，建立起国际规模，从而获取较高的规模、结构、协同效益，增大国际竞争力。此外，石油企业间应加强协调统一，组织起战略联盟，共享资源，开发海外市场。此外，政府部门可成立海外市场开发的咨询机构，帮助企业跨国经营业务的开展。石油企业应根据国家政策，重点策划地区和市场，最大减少石油企业海外市场开发的风险。

2.2切实加强技术创新管理

技术管理是企业竞争的要点。石油企业要抢占海外市场、寻求发展，就要发展技术。石油企业应调整和创建企业内的技术创新战略，首先，要做到高度强化科研投入；其次，科研应紧密结合生产并注重与科研协作；第三，密切关注国际石油公司的技术创新发展战略，从而准确地做好技术方面的超前研究；最后，要注重海外先进技术的引进工作，同时，要对对引进的技术的进行消化吸收和模仿创新，为开发海外市场做好准备。

2.3做好项目的可行性分析

石油企业的海外市场开发，是投入及风险高且周期长的工作。因此，要做好项目的可行性分析及综合的评价。石油企业在海外市场开发中，主要有政治、经济和资源风险，因此要在那些政治稳、市场成本低、油气资源可供程度高的国家地区，首先可选具有石油跨国经验丰富的评估机构，研究并制订出一套先进、定量、科学的综合评价法，对石油项目进行前期科学的可行性分析及论证，从而有利于做出选择。针对风险收益率达不到预定标准的地区和项目，绝不投资和冒险。

2.4培养合适的海外市场开发人才

培养合适的海外市场开发人才，首先要建立吸纳人才的机制，其次进行选拔和培训，吸收优秀人才，全方位、多层次对人才开进行发，培养适应开发海外市场的复合人才。石油企业应结合实际，重点培养具有专业实践经验的专业人才、具有商务知识的复合型人才和经营管理高级管理人才。此外，石油企业应认真组织对员工的培训，既可以专家授课的方式，也可直接对涉外人员进行脱产学习，或有计划地选派人员到境外公司、项目组、办事处锻炼。

2.5加强海外石油通信开发

建立石油海外卫星通信站，使得石油卫星通信网覆盖全球，将为中国石油“走出去”战略提供强有力的通信保障。新的卫星系统开通后，整个网络可覆盖全球。海外网络建设时，将国内与海外区域网络中心建设进行连接。中国石油各海外业务单位可通过已经建成的中国石油海外卫星通信网接入中国石油内网，进行数据传输、网络电话、视频接入、电子邮件及OA办公等。

3结束语

总而言之，石油企业海外市场的开发中，应做好策略的制定和研究，从而实现海外市场营销的成功。

参考文献：

[1]孙彦彬.提高我国石油企业海外市场开发能力的对策[J]

油气田地面工程，2006（06）

[2]傅兆玺.中国对外石油投资问题研究[D]沈阳：沈阳工业大

学，2009

海外市场策略范文第2篇

6月19日，1560辆长城皮卡飘洋过海，驶入海湾地区及中东国家。

6月6日，1200辆长城汽车5个品种装船出海。

5月28-29日，560辆长城迪尔皮卡装船发运到非洲诸国。

5月9日，966辆长城汽车再次在天津新港装船出海。

……

截至到6月19日，长城汽车今年已实现出口16000辆(含CKD、SKD)，收到订单超过20000辆，再次刷新了今年中国汽车企业出口的记录。

2005年，长城汽车出口近2万辆，出口金额和出口数量稳居全国第一。进入2006年，海外销量突飞猛进，实现了持续性的大幅增长。

3月2日，660辆长城皮卡出口古巴，并向古巴主席菲德尔・卡斯特罗赠送了长城最新研发的哈弗・派豪华加长商务车。2月初，该公司曾一次出口2956辆，这次出口的车型主要是长城迪尔、赛铃、赛酷三大系列双排皮卡。

而小批量的出口几乎天天都有。来长城采访的记者深有感触地说：“来到长城，就像到了联合国，随时可以见到前来洽谈业务的不同肤色的外国人。供接待用的30多个会议室经常爆满。”就在6月初，长城汽车迎来了22名俄罗斯记者采访团，涵盖了俄罗斯境内的18家主流媒体。

去年以来，长城汽车在站稳中东、非洲、俄罗斯等市场的同时，中南美市场也是捷报频传，已在牙买加、委内瑞拉、哥斯达黎加、巴拿马等国建立了数十个长城4S店……

一件件惊人之举在外人看来似乎都是近两年发生的事，实则不然，具有15年造车历史的长城汽车，出口贸易已打下8年多的基础，现在正是厚积薄发，到了收获季节。

市场策略巧与拙

1998年，长城开始海外拓疆。上世纪最后三年，长城汽车最高年出口记录也就400辆；而进入2004年，出口达5500辆；2005年迅猛增长；2006年继续持续增长；2007年，长城汽车要让内销外销比例达到1∶1。这意味着一半长城车要卖老外，在中国汽车出口史上前无来者。

有人观察长城这匹海外市场黑马，用“巧”与“拙”形容其市场策略。

长城有着“轻骑兵”之称，市场策略极其灵活。10年前，长城汽车避开与汽车大佬在轿车市场的竞争，选择不起眼的皮卡，一举成为中国皮卡大王。

长城在海外市场的进程中步步为营，由易到难。首先在进口关税较低、没有汽车工业的国家打开突破口，使中东、海湾地区成为了长城的稳固根据地；第二步进入非洲、中南美市场；继而大举进军中亚、俄罗斯及东欧前独联体国家，长城车的足迹几乎遍及了世界各地的左舵车市场；现在，目标又瞄准了欧洲和北美市场，同时开发出了右舵车。

同样，在海外的营销策略上也走过了“三步曲”：三年前该公司主要以依托当地的经销商为主；如今已经逐步在世界各重点地区设立了自己的办事处；目前从单纯出口向整车技术输出转型，通过CKD、SKD等形式在十几个国家建立海外组装销售。

据长城汽车海外市场部介绍：在国际市场做最有影响力的中国汽车品牌，成为名副其实的跨国公司，是长城人的目标。随着长城汽车技术研发创新能力的增强和海外运作的成熟，长城汽车的出口将向全方位纵深发展，技术输出、海外客户管理、强化售后服务已成为今后发展战略的重点。

国外的售后服务是业界关心的问题。对此，长城海外售后负责人介绍说：在这方面我们已积累了丰富的经验，随着长城“威科特”计划的实施，海外重点市场零部件中心库的建立，国际技术服务中心的壮大，海外用户商情信息网的健全，我们的海外售后服务将更加完善。

而“拙”体现在扎实稳健的市场作风，和对自主研发特别是核心技术提升的专注。

一方面，依据现有的资源，加大与国内外多家知名设计公司的密切合作。通过合作引进、学习创新，用较低的成本换来了较好的技术，走出了一条自己的路。

另一方面，依靠自己的创新研发不断改进生产工艺和制造水平。现在的长城汽车技术研究院,拥有先进的开发设备及成体系的职能部门和分支机构，已成为具备发动机和整车独立开发能力、国际先进水平、国内一流的汽车技术研发中心。

在出口海外的车型中，长城面对的是50多个国家，产品不仅质量要符合各国的质量标准和有关法规，品种也是根据各个国家的不同需求、特点，实行“点菜式生产”。品种繁多，有针对中东、非洲等高温地区的，有针对俄罗斯等高寒地区的，“一国一策，一国多品”，出口车型都要适合当地生活、消费习惯。

长城野心在欧美

3月底，长城汽车的自主品牌哈弗在天津中国汽车技术研究中心先后经历两次碰撞。碰撞结果表明：哈弗一举达到世界顶级安全标准Euro NCAP标准四星级。

这次碰撞的实施标准Euro NCAP，它高出于中国政府和欧洲政府的安全法规，与美国和日本NCAP标准相当。此前，还没有自主品牌汽车按此标准进行过全程碰撞。这被誉为“自主品牌最高标准第一撞”。

此次碰撞的轰动并非偶然，因为离江铃陆风“碰撞门”事件不过半年时间。尽管长城汽车人士对碰撞与出口的关系保持着谨慎和低调，更多业界人士却认为是吸取了前车之鉴，主动规避海外风险。

在欧洲市场，各国对手找到了中国汽车的软肋。因为中国安全标准比发达国家低。中国自主品牌的优势是价格，欧洲车商反过来把汽车安全当成打击中国汽车的武器。

对此，长城早已未雨绸缪。哈弗上市后，还不断改进安全品质，目前市场销售的最新款哈弗，已在原结构上对整车强度又进行了20多项技术改进。去年10月，哈弗B3已按照我国安全法规标准进行碰撞，成绩优异。这次升级碰撞更是一次进军欧美的大演练，可谓出海炸平“暗礁”。有人认为，长城汽车这一撞，相当于拿到了欧美市场的通行证。

从发展脉络看，长城并不是满足于皮卡与发展中国家的边缘化企业。长城的野心在于市场巨大的轿车和世界汽车工业的标杆欧美市场。据了解，今年下半年长城一口气推出了六款新品，加长礼宾车哈弗派、赛弗FI、新型TDI皮卡、普瑞达面包车、哈弗自动挡，其中一款全新的高端皮卡即将投放市场。它采用全金属封闭式车身和车厢，装备2.8L增压共轨柴油机，具有完全独立的知识产权，是长城汽车“集成创新”的结晶。这些新车型将在国内销售的同时主攻海外及欧美市场。

海外市场策略范文第3篇

我们预计到2012年的经济环境不会太好，但不认为外部经济环境不好就没有市场机会。因此，我们不断拓展相关产业，并大力发展高附加值的电视产品。下一步集团还将继续秉承健康科技的理念，不断推出高附加值的产品，以技术带动市场、撬动市场。“持续不断的改进，永不停顿的创新”是集团的取胜之道，并带领集团成功转型为以“消费者为导向”的公司战略。

集中开拓

虽然2012年全球经济仍然低迷，但创维集团集中开拓新兴国家市场，从创维数码本财年中期业绩报告来看，在2012年4月1日至9月30日期间，海外市场的营业额急升82.3%。

电视市场方面，创维设立办事处分销自有品牌，不断加强海外重点市场销售网络的建设，目前已在泰国、印度尼西亚、印度、菲律宾、澳大利亚、美国等地组建营销分公司，并与大型连锁店商紧密合作，及提供以客为本的卓越售后服务，维持了产品价格竞争力及毛利率。同时加大了品牌宣传推广力度，开展了一系列的宣传活动，促使“创维”品牌的产品逐渐受到海外客户欢迎。另外，抓住新兴市场电视机更新换代的需求，适时导入高端产品，令海外市场的营业额取得令人鼓舞的增长，销售额上升34.2%至9.96亿港元，销售量达112万台。

数字机顶盒在海外市场的增幅极为抢眼，营业额较去年同期上升89.2%至11.39亿港元。其中，亚洲地区营业额的升幅高达134.4%。创维数字推出多元化产品组合，与客户建立紧密的合作关系，再配合成功的市场策略，令品牌形象及市场份额大大提升。同时，印度运营商市场的开拓，进一步引领亚洲地区的销售大幅攀升。下一步，数字机顶盒产业将把握东南亚、南美等大规模数字化转换的机遇，并继续开拓东欧、俄罗斯及非洲等地区的市场，以巩固海外市场的地位。

2012年我们的云电视取得了巨大的成功，创维数字和创维白电等相关产业也都取得了不小的成绩。截至2012年9月30日止的中期业绩报告显示，集团的营业额达到163.89亿港元，比去年同期大幅增加25.4%，毛利33.01亿港元，较去年同期增长19.1%。集团整体毛利率平稳保持在20.1%。

国内市场销量的上升超出了我们的预期，由于已达到的销售量明显超出集团年初时的预测，集团把2012财年彩电产品在中国大陆市场的销售量目标由760万台调升至810万台，将比上一年度增长15%。当中包括420万台3D LED液晶电视机及云电视机，占比将达52%，将比上年度增加212%。海外市场240万台的销售量目标维持不变。预计本年度彩电产品的目标总销售量达1050万台，将比上年度增加14%。

未来国内经济形势总体应该是向好的，但短期内依然会受到各方面因素的影响。对于家电行业来说，竞争将会日趋激烈。目前国外品牌全面亏损，为改变亏损局面，这些品牌势必要加剧在全球市场中的竞逐，这将对我国国内以二三线自有品牌为主以及代工一线品牌的众多彩电厂商造成严重的冲击。

助推力

针对目前外部经济环境疲软的状况，国家也相继出台了节能补贴、家电下乡、以旧换新等政策，从数字上看这些政策取得了明显的效果，刺激了基层市场对家电消费的热情，提升了家电厂商的销量。

不过，具体执行上有一些瑕疵，也不能因噎废食，应该看到政府的扶持政策是有效的，对产业发展的帮助是显而易见的。目前实施的节能补贴政策，正是鼓励节能产品的推广。与家电下乡政策相比，节能补贴面对的消费群体更加广泛，且无限购的局限，高效节能产品获得了更大的推广空间。

当然，外资品牌同样可以参加一些政策扶持活动，就创维而言，我们有自己的优势，并且市场已经证明了创维的优势。根据北京奥维营销咨询有限公司在中国711个城市及6023家终端门店的零售推总数据，截至2012年9月30日的连续12个月，创维在中国市场包括国内及外资品牌的液晶电视机、3D液晶电视机及所有电视机的累计销售量在中国大陆市场均排名第一位，累计销售额同样排名第一位。

对创维来说，为抓住日系品牌份额急剧下降的绝佳机遇，集团将持续加大产品研发及高端产品的推广力度，实现高端品牌的转型。2012年8月8日，创维全球首款UHD超高清云电视，清晰度超过全高清1080P电视4倍。随后，创维在全国范围30多个城市举办2012年UHD新品品鉴暨客户大会，6款55英寸产品集中上市，在全国范围内启动高端品牌战略，打响“大板健康云电视风暴”战役。

同时，将着力改造销售，提升服务体系，更深入开拓新兴的销售管道，如电子商务管道网、商用电视机管道网及专卖网。另外，还将继续重视品牌传播和市场推广，相信未来我们国内市场的业务会持续向好。

从家电业发展现状看，未来一段时间内仍有很多不确定因素，其中“节能补贴”、“家电下乡”、“以旧换新”等拉动内需、刺激消费政策的逐步结束影响较大，这要求家电业下一步应更多地关注产品质量，保持良性竞争，从提升消费体验出发，在消费理念上引导消费者更新换代。“明年经济形势总体向好、城乡居民收入增加和城镇化进程加快等各种利好家电行业的因素正在积聚。”

在内需刺激政策效应递减、房地产市场持续低迷和国际经济环境导致出口受阻等因素的共同作用下，今年以来，我国家电业发展受到近10年来最复杂、最严峻的考验。前三季度，家电业工业总产值、工业销售产值、出货值等主要经济指标增速均出现回落，“大家电”销售量也普遍下滑，其中冰箱、空调和洗衣机跌幅均超过10%。

但在任何时候、任何环境，都会有市场机遇，关键在于企业如何把握机遇，同时不断沉淀，不断挖掘自身潜力。创维投入大量资源研发自主创新的产品，坚定实行向高端电视机产品转型的策略，以迎合消费者日益变化的需求。凭借技术和产品的创新，集团的电视机产品屡获奖项，强化了品牌的美誉度，有助于带动国内彩电产品业绩向好。

家电行业既是技术性行业，也是劳动密集型行业，对市场、消费、就业的影响很大，希望政府持续保持和加大产业扶持力度。

海外市场策略范文第4篇

整合创新提升产业地位

李东生表示，在融合与创新方面，随着“三个能力”立体化发展战略的深入，TCL不断提升产品和服务：从3D智能云电视、云手机以及家电产品到高世代液晶显示面板，这些代表行业发展方向的创新技术产品，引领消费市场不断升级，提升了TCL的市场占有率和盈利能力。从国内首款基于Android+操作系统的智能电视，到联合腾讯跨界推出全新智能云终端iCE SCREEN，TCL打破了消费电子产品固有的形态局限，创造了智能云终端产品的全新形态。这不仅是在系统创新上的首次突破，更是商业模式的一次大胆创新尝试。

此外，TCL通过布局和整合全球资源，持续提升核心业务的产业地位，构筑在国内乃至全球的领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张。坚持自主创新，不断提升工业能力和技术创新积累，率先构建了上下游垂直整合一体化的全产业链，成绩显著。同时紧跟新型商业形态，致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商发展，在实践中不断创造品牌价值。

在TCL的整合之路上，最成功的典型案例就是华星光电8.5代液晶面板项目，它作为一个重要环节，构建了TCL完整的产业链。到2012年9月，华星光电产品出货量占世界液晶面板市场份额已超过9%，位列全球第五，成为中国国内最大的面板制造商，开创了中国平板显示行业发展的新格局。

本届CES展，TCL将整合旗下全产业链条，以Tcloud云家庭系统为主题参展，将互联网与电视完美融合，提供基于Tcloud云架构的智能化数字家庭整体解决方案——Tcloud Home。除此之外，TCL还将展出透明冰箱、智能云玻璃、台标人脸识别系统等产品技术，有机整合云家电，集成家庭网关（路由器）功能，实现家庭云存储以及家庭云分享。

全球战略收获骄人业绩

在全球化进程上，得益于多年来在国外市场成功的战略布局和辛勤耕耘，2012年在全球经济低迷的大环境下，TCL集团海外业务屡创新高。上半年TCL集团持续增加对海外市场品牌和市场推广的投入力度，海外市场上LCD销售达313.9万台，同比增长108.4%，高于行业水平。目前TCL集团销售总额中有将近50%来自海外市场，坚持不懈地推进其全球化战略已经逐步显现成果。2012年TCL集团前三季度LCD电视销量达1104.5万台，已超过上年全年销量。TCL智能手机销量持续增长，目前销售收入已经超过功能手机，成功转型为智能手机提供商。

目前，TCL的国际业务分新兴市场、欧洲市场和美国市场，借助当地合作伙伴的力量，旗下TCL、RCA、汤姆逊、乐华品牌的彩电，以及TCL、阿尔卡特品牌的手机销往世界各地。未来TCL将集中发力中国、东南亚、拉美等新兴市场，并不断向北美和欧洲拓展。国内业务方面，TCL将继续“三个能力”立体发展战略，建立“4+6”的新产业架构，根据产业特点及未来发展潜力对业务群进行调整。

海外市场策略范文第5篇

李宁“探路”电子商务

李宁2011年与美国当地一家咨询公司Acquity Group LLC公司共同出资1000万美元，发展电子商务，以便在美国市场发展李宁品牌。据悉，Acquity公司主要进行广告设计，覆盖电视、平面和网络媒体，这是李宁公司在美国迄今为止力度最大的营销宣传。据了解，这一平台的建成，将为李宁公司在美国市场带来5000万美元的销售额。

李宁公司在国内有自己的电子商务网络，之所以在美国需要合作方，是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。不过业内也有意见认为现在走这步棋为时早。

早在2007年，李宁公司便开始试水电子商务。据悉，最初李宁是为了打击假冒产品才进入电子商务领域的。2008年初，李宁在正式进入电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁在淘宝上的销售流水已达5000万。于是，初创的李宁电子商务部通过与大型网络商合作，开始收编淘宝网上零星的网店，并于同年6月正式推出官方网上商城“e李宁商城”(e-lining)。

靠自己摸索的经历，李宁公司在电商领域中积累了独到的经验。不过李宁在国内的电子商务亦遇到了与同行们一样的问题——商品与实体门店基本相同，价格也差距不大，如果电子商务平台上产品的价格大幅低于实体门店，将严重冲击实体门店。据了解，目前其主要的解决方案是提供网络专供款式和有针对性的促销活动。而美国市场上李宁的实体店很少，反倒与电子商务不存在冲突。

李宁这张牌也是一张文化牌——希望与当地公司合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

在国内体育品牌中，李宁公司一直是积极向海外拓展的“表率”，特别是2008年奥运会后，李宁先后在美国设立了总部，在波兰开了一家零售店，收购意大利品牌lotto等等，已被全球体育用品公司定义为一个来自中国的挑战者。

匹克在美国设立子公司

匹克体育CEO许志华表示：“进军美国市场对于匹克来说是一次大的考验，不仅因为匹克将成为历史上出现在NBA全明星周末中签约球星最多的中国品牌，同时还要把握住这个在国际大舞台上展现自己的机会，实现品牌国际化的再次跨越。”

早在2005年，匹克就开始渗透到NBA的系统中，2007年成为NBA的官方合作伙伴，在成立子公司之前，在美国市场的开拓主要是3个方面：与NBA联盟、与NBA俱乐部以及与球员个人的合作。虽然通过这些方式在美国市场取得了一定的知名度，但毕竟是有限的。借助NBA全明星赛的机会，匹克将加快与NBA的合作进程。

匹克在美国设立子公司主要负责三方面的业务：产品研发、渠道拓展以及利用美国的地域优势对签约的球员进行跟踪服务。同时匹克也正在跟相关部门进行洽谈开设专卖店和进入大型卖场的计划，也不排除进军美国电子商务品牌的可能。

在国内众多的体育用品品牌中，匹克是广告投入最多的一个，在产品销售上基本“以量取胜”，产出都不是很高，在美国设立子公司开始独立运营，对其品牌知名度和美誉度都产生了一定程度地提升，此外，还有效解决渠道问题，使更多了解匹克的消费者可以方便地买到匹克的产品。

匹克在国内也有电子商城，但更多的还是与淘宝、卓越、乐淘等第三方平台合作。通过这些形式，可以利用淘宝等平台已经积累的人气来迅速扩大匹克的消费群体。如果自己打造电子商务平台，则需要更大的投入，并且也不会在短期内取得好的效果。匹克仍在计划海外电子商务市场，只是希望在打造好实体店之后再尝试进入。

安踏等品牌“按兵不动”

2009年9月，安踏斥资约6亿港元收购了意大利知名体育品牌FILA，开启了多品牌战略。当时丁世忠表示，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠原有产品结构而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展，就很难保持快速发展的势头。而且完善产品结构，也是提高市场竞争力、增强品牌价值的重要途径。分析师也指出，多品牌战略使安踏如虎添翼，不仅令其产品矩阵更加完善与丰满，也令安踏品牌更加高端化、国际化。尽管安踏已经制定了很明确的国际化战略，但是与匹克、李宁相比，安踏的国际化道路走得似乎慢了一些。安踏2010年年报显示，2010年安踏全年实现销售额74.083亿元，其中国内市场73.26亿元，海外市场0.823亿元，仅占总销售额的1.1%。在品牌国际化的营销方面，安踏在广告投入、签约球星数量上也与李宁、匹克有不小的差距。

对此，安踏则表现得一如既往的“淡定”。安踏体育公关部经理袁伟表示，目前安踏还是把精力集中于国内市场，且尚无大举进军美国市场的计划。同时煮两锅水，可能都煮不开，倒不如先煮开一锅水再说，这与安踏的品牌定位和市场策略有很大关系。

安踏这些年一直专注于国内市场的拓展，包括与中国奥委会的合作、赞助中国CBA联赛等，已经在国内的市场中占据了较大份额。目前为止，除了通过少量外贸渠道把产品销往美国市场以外，在美国以官方品牌的形式运作的还只有李宁和匹克两家，361度、特步等在东南亚市场更受欢迎，他们并不急于打开美国市场，特步还在准备进入台湾市场。

各大品牌营销模式分析

李宁开拓美国电子商务平台被认为是直捣美国巨头耐克的“后花园”，匹克的举动则相对“低调”，两者在渠道上也存在差别，李宁更多地借助电子商务平台，而匹克是成立子公司独立运营，是通过实体店、卖场等渠道向美国市场渗透。

李宁与美国体操队关系密切，在美国建有李宁体操学校，此外李宁还在美国成立了设计中心，加上实体店与电子商务平台等渠道，李宁的海外市场优势明显。虽然目前国内体育用品品牌自营的电子商务网站不多，但这种模式将是今后市场竞争的趋势之一。

而对匹克而言，优势在于前期广告投入较多，签约了大量人气球星，加上与NBA联盟的官方合作，匹克在美国成立子公司也显得“水到渠成”。