餐饮行业的法律风险及规避
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇餐饮行业的法律风险及规避范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
餐饮行业的法律风险及规避范文第1篇
关键词：税务风险；应对措施；分析
一、引言
现阶段，部分企业经济效益降低，面临的市场竞争日趋白热化，不但使得部分企业的发展步履维艰，且企业财务运营状况也出现程度不一的恶化。在宏观层面上，针对这一问题，通过开展营改增等税务机制改革工作，来降低企业纳税压力，刺激经济发展。但是受到诸多因素影响，对于部分企业而言反而增加了一定的税务风险，因此对税务风险主要因素以及应对措施的研究具有现实意义。
二、企业税务风险的主要影响因素分析
1.企业层面的影响因素
第一，部分企业对税务工作以及构建企业内部税务管理体系，都缺乏必要的重视，从而导致企业税务管理体系不健全，企业税务风险出现显著的增长，漏税、缴纳税额不足等问题频繁出现。笔者认为，这一问题在中小型企业中极为常见，对于上市公司或大型企业而言，由于企业自身规模较大，且时常需要向社会披露企业运行状况，因此普遍对税务工作以及构建税务管理体系较为重视。对于大型企业集团而言，企业的管理制度较为完善，对于税务工作的重视是企业管理机制的必然要求。然而对于中小型企业而言，是否构建企业内部税务管理体系并不会在短期内影响到企业的运营。此外，对于部分中小型企业而言，由于企业自身规模较小，往往并未配置专业的税务工作人员，企业管理者与决策者对税务工作的重要性认识不足，由于税务部门与企业之间的“信息不对等”，从而使得部分中小型企业无法及时了解相关税务政策的最新动态，导致企业税务风险大幅提升。第二，部分企业怀有侥幸心理。在部分企业生产运营过程中，往往过于追求企业经济效益，而没有意识到偷税漏税问题的严重性，或是熟悉国家相关纳税法律法规与政策具体条例，仍旧选择偷税漏税，存在被税务机关部门检查出偷税漏税再补缴的侥幸心理。笔者认为，这一类问题常见于餐饮行业之类的中小型企业中，由于国家对于餐饮行业中小型企业会有一定程度的税务扶持，中小型餐饮行业企业都有着一定额度的免税额度。因此对于部分餐饮企业管理者而言，在免税额度之外适当隐瞒一定数目的营业收入，不但可以提高经济效益，且所逃税额并不构成刑事责任，部分企业管理者并未真正意识到偷税漏税行为的严重性与所造成的社会消极影响。第三，部分企业虽然构建了内部税务管理体系，但是体系较为混乱，相关工作人员的职责范围没有明确划分。例如，部分企业所构建的内部税务管理体系，在管理具体流程上较为宽泛模糊，且所配置的工作团队不合理，往往并不能实现内部税务管理体系的有效运转。部分企业的税务管理工作人员的数量较少，很多情况下税务管理工作人员的配置额度仅为一人，对于税务管理工作人员而言，过大的工作量使得税务管理盲区普遍存在。
2.外部环境的影响因素
第一，我国相关法律法规与政策尚不完善。相较于发达国家而言，我国在税务体系层面上，相关治理经验仍旧有所不足。虽然根据我国国情与市场经济发展规律，针对性出台了诸多法律法规与税收政策，但是仍旧存在着政策法规不完善、所出台政策法规存在不足等问题，也给企业税务管理工作的开展带来了诸多困扰。此外，我国税务体系正处于转型期，各项政策法规不断提出、颁布，但是部分企业与国家税务部门之间缺乏稳定的信息来源渠道，信息不对称现象较为常见。第二，各级地方政府与税务主管部门执法界定范围较为模糊。虽然现阶段我国构建了较为完备的税务体系，但是在具体工作流程、各部门职责范围的界定明确等具体环节中，仍旧存在着较大的优化空间。例如，各级地方政府税务主管部门的执法自主权比较大，往往各税务部门对于各项准则及税务工作的认知存在细微差异。部分地区的税务工作执行力度较弱，偷税漏税问题较为常见，而部分区域的税务工作开展过程中，又存在着执法人员与工作人员态度不端正、执行力度过大严影响企业正常运营等问题。第三，我国税务体系尚待进一步细化。在不同行业领域的企业生产运营过程中，企业资金流转过程与各项业务流程的差异较大，但是由于当前对于不同行业领域企业的税务处理模式的划分与选择，存在着“一刀切”问题。例如，在生产型行业的企业生产运营过程中，在生产原材料的采购、材料运输、生产加工与产品营销等诸多环节中，都有着极高的税务风险。在我国现行税务体系下，生产型企业需要开展大量的税务管理工作，增加了企业的人工成本与时间成本。此外，在生产型企业运营过程中，对于原材料的采购往往需要根据市场环境与具体业务变更加以调整，这也会在一定程度上提高生产型企业的缴纳税费总额度，增加企业的运营成本。
三、企业税务风险的应对措施分析
1.提高对税务工作的重视程度并深入学习
首先，企业管理者与决策者应该对税务工作与企业构建内部税务管理体系的重要性、必要性加以深入了解，要正确认知到合理纳税并不会降低企业经济效益，而是提高企业社会影响力、纳税声誉以及核心竞争力的主要途径与必由之路。换言之，纳税工作不但是企业所应承担的社会责任与义务，也是企业做大做强、实现进一步发展的必要保障。其次，企业管理者需要对现有的税务管理体系进行完善，或构建起科学合理的税务管理体系。例如，企业管理者需要根据实际发展情况与纳税工作的实际需求，适当增设纳税管理工作人员，明确企业内部纳税管理体系的具体流程，并注重构建配套的监管审计体系，对所开展的纳税管理工作进行严格的监督管理，确保纳税管理工作人员的工作态度与工作流程都符合体系要求。最后，我国税务体系正处于改革转型期，各类不符合当下我国社会经济发展的相关法规，需要进行甄别与完善，促进各类适应发展需求的新型政策规定与法律法规不断出台。因此，企业管理者及税务管理工作人员也应加强对我国税务体系各项政策规定的了解与认知，既有助于规避各类企业税务风险，还可以在一定程度上提高企业税务管理水平。
2.税务主管部门应构建畅通的信息渠道
税务主管部门不但应注重根据我国发展情况来适当调节与出台税务政策，完善税务体系，还应注重加大各项税务条例的宣传力度，降低信息不对称因素对企业税务筹划的影响。对此，税务主管部门应从以下两方面着手解决。一方面，税务主管部门应借助信息化网络平台，扩大政策法规的宣传范围。例如，在微博等网络社交平台中创建税务部门宣传账户，不但可以通过网络平台对各项税务政策规定、法律法规进行宣传，还可以通过留言回复功能，及时听取社会各行业领域从业人员对各项税务政策的看法以及提出的问题。另一方面，税务部门应与各级地方政府宣传部门开展联合宣传工作，在市政广场等公共区域定期举办税务宣传普法工作，并适当公示各地区失信人名单以及具体处罚标准。通过典型案例讲解和宣传，加强居民对税务法规的理解，形成人人遵纪守法、照章纳税的良好社会氛围。
3.逐步完善税务体系
首先，我国在税务体系层面上积累的治理经验还有所欠缺，对于不同行业领域、发展阶段的企业所制定的税收政策也存在着一定的不合理性，并没有充分发挥促进市场经济、减轻企业税收负担的作用，应该深刻认识其中的不足之处。为此，我国税务主管部门应对存在的问题进行认真调研，针对性地对税务体系加以完善。例如，针对上文提及的生产型企业重复缴纳税额的问题，应适当出台针对生产型企业的税收政策，降低生产型企业的税负压力。其次，在完善我国税务体系的同时，也应对配套的会计准则体系加以优化完善，制定出符合我国国情与经济发展需求的新会计准则体系。近年来，我国已颁布了最新的企业会计准则，极大提高了企业的财务管理与税务管理水平，但尚有一定的优化空间与需要补充完善的地方。
餐饮行业的法律风险及规避范文第2篇
小额贷款公司作为农村金融和小企业、微小企业融资的一股力量，在我区刚刚萌生，为了切实贯彻落实科学发展观、解放思想、深化投融资体制改革。积极探索破解“三农”及小企业融资难题，正确引导、积极规范民间融资，完善**区城乡金融服务体系，更好地支持“三农”，促进区域经济又好又快发展，我们通过对辖区金融机构的调查了解和我区两个小额贷款公司近段时间经营情况的调研，提出以下报告，力求在客观分析对于小额贷款资金供给与需求现状的前提下，继续推动我区小额贷款工作，壮大针对“三农”与小企业、微小企业的资金供给。
一、**区金融机构及小额贷款机构的现状
（一）区域内金融机构现状
通过区金融与相关部门对辖区金融机构基本情况进行了摸底调查，其基本情况为：驻辖区银行金融单位19家，网点布局187个，其中：中国人民银行1个，工商银行31个，建设银行33个，中国银行16个，农业银行6个，国家开发银行1个，交通银行8个，富滇银行19个，农村信用合作联社33个，广东发展银行2个，华夏银行6个，上海浦东发展银行3个，招商银行3个，中信银行3个，光大银行5个，民生银行1个，深圳发展银行2个。中国邮政储蓄银行12个。
（二）区域内小额贷款公司现有数量及放贷情况
“**区小额贷款公司工作领导小组”成立后，区金融办积极主动配合省市部门做好小额贷款公司招标资格预审工作，共审核投标单位9家，最终成立了两家小额贷款公司：**市**区和谐小额贷款公司和**市**区**小额贷款有限公司。两家公司的经营情况如下：
1、**市**区和谐小额贷款公司
该公司注册成立于20xx年元月7日, 注册资本金1000万元，截至3月31日，共贷出款项12笔，金额1026万元，严格执行国家相关金融方针和政策,在法律、法规规定的范围内开展业务,自主经营、自负盈亏、自担风险。作为常规融资渠道的补充,该公司积极响应国家政策,针对小企业“短、频、急”的特点发放小额贷款,以解小企业发展的燃眉之急,为其提供一个合法、快捷、有效的融资途径,将为**市区域经济的发展提供资金支持。公司开业以来截止5月12日，累计发放贷款1313万，其中涉农贷款12笔，金额813万，占比为61.91%，中小企业贷款3笔，金额300万，占比为22.85%。
2、**市**区**小贷公司
该公司经批准于20xx年2月27日成立，注册资本金5200万元，3月3日正式开业，自开业以来，该公司严格遵守相关规定，严格审批和发放贷款，截止5月12日，共累计发放贷款3190.5万元，其中，支农贷款占比为62.79%，中小企业贷款占比为8.20％；累计收回贷款400万元，贷款收息率为100%，不良贷款率为0，各项业务平稳发展，但在近2个月的运行中也遇到了一些问题和团难。
两个小贷公司贷款主要发放方向为农村种植业、养殖业以及小企业贷款，用途主要是种植业方面的树苗采购、养殖业的鱼苗购买，小企业的流动资金周转以及少量的个人贷款，在贷款方式上主要采取私人房产抵押、担保、个人担保和应收账款担保几种方式。利率按照要求都控制在基准利率的0.9倍到4倍之间，主要集中在3.5-4倍之间，从前期已发生的款项分析，支农方面的贷款利率水平相对较低，月利率在4-10‰之间，而小企业贷款和个人贷款则利率水平相对较高，月利率基本为16‰。同时，和普通银行贷款相比较，贷款期限主要集中在3个月以内。
从两个试点小贷公司成立以来的经营情况来看，均能认真执行对贷款发放方向、利率水平的监管要求，也未发生吸收社会存款的现象，至今经营状况正常。
二、**区小企业及涉农企业的基本情况及存在问题
全区个私企业户数近320xx户，占全市个私企业户数的13％左右。其中：个体工商户近25000户，私营企业近7000户。
通过相关部门的了解与数据分析，全区中小企业与涉农企业有如下特点：
一是总体发展水平较低，缺乏龙头企业。我区小企业、非公经济虽然近年来取得了较大发展，但与沿海地区，特别是江浙等经济发达地区相比，在经济总量、税收贡献、企业质量等方面仍存在较大差距。并且由于我区非公经济起步晚，基础差，自我积累能力较弱，对技改和新产品开发的投入不足。突出表现为产品科技含量低，名特优拳头产品少，自主名特优品牌少，大企业、大集团少。因而在日益激烈的市场竞争中，竞争力仍不够强。
二是行业分布和产业结构不够合理。**区的非公有制经济由于受地理位置、可用土地的制约，一直以来都以传统的商贸业、餐饮业为主，虽然区划调整后地域面积扩大，但商贸业仍然在全区的非公经济总量中占据了绝对的主导地位。全区非公经济过于集中于批发、零售、餐饮行业，而从事农业产业化与农产品加工、高新技术和高附加值的生产型企业较少，产业结构的比例不够合理。中心城区与城郊乡镇 之间发展不平衡的情况较突出。
三是发展资金不足、融资渠道不畅。资金短缺是制约广大中小企业、非公经济发展的主要问题之一，虽然党的十五大、十六大以后，中央明确指出要鼓励和支持非公有制经济的发展，对非公有制企业要一视同仁。但由于国有银行加快向商业银行转变，加强对不良资产和金融风险的防范，而个体私营企业又难觅资产雄厚的担保者。尽管近年**区也成立了融资担保公司，但由于僧多粥少，并且担保条件过高，远远不能满足企业的需要。因此真正能够得到银行贷款支持的企业并不多。在资本市场融资方面，更是步履艰难。资金短缺使一些市场前景好，科技含量高的项目不能及时上马，影响了企业的进一步发展和壮大。
四是非公企业自身存在一定的缺陷和局限性。从总体上说，我区非公有制经济普遍存在着规模小、水平低、科技含量不高；企业经营决策水平低，盲目发展，急功进利，在宏观调控和激烈的市场竞争中容易陷于困境；同时，由于一些非公有制企业内部管理，企业理念、诚信的规范化、制度化尚不健全。这就难于对企业做出一个相对公平、合理的评估，给政策的有效执行也带来了一定的难度。
三、小额贷款资金供给与需求现状分析
对于小企业和涉农企业而言，由于基层金融格局的失衡，造成了贷款资金的需求一直与各类金融机构所能提供的资金供给存在较大矛盾。
（一）网点分布上的失衡。四大国有银行先后逐渐淡出了农村市场，而市场上的股份制银行考虑到管理能力、风险控制和成本因素，往往在城郊结合部设置少量的点做零售业务，不涉足对公贷款，农村则不在考虑范围之内。而许许多多的小企业考虑业务性质和成本因素，特别是涉农企业的经营场所基本上座落在城郊结合部甚至农村，这样的现实造成了企业与银行在服务对接上的极度不对称。
（二）资金需求与供给上的失衡。近年来，随着金融管理的进一步规范，各大商业银行出于规避风险，提高利润和降低不良资产率的需要，在从事贷款业务方面对于贷款对象、贷款项目往往“嫌贫爱富”，“重大轻小”，从贷款结构上看，又主要集中于中长期项目贷款，对于企业流动资金贷款增量较小，造成在城郊结合部、农村区域资金供给无法满足现实需要。
（三）涉农贷款管理较难。各大商业银行作为金融支持主体，主要集中在城市基础设施建设项目上，涉及农村的，主要是一些小型农田水利工程。在实际工作中，支农中存在诸多困难，制约了支农工作的正常开展，作为农村金融的主力军农信社多年来的实践经验，其难点主要集中在贷前调查实施、贷款风险规避、贷款担保落实、贷款责任承担、贷后管理、贷款催收、收贷效果几个方面。
四、两家小额贷款公司面临的困难
目前，两家小额贷款公司经营状况正常，但据其反映，面临许多自身难以克服的困难。
（一）税负较重收益偏低。尽管小额贷款公司从事金融服务业，但性质上并不属于金融机构，必须按照工商企业来纳税。这就是说，小额贷款公司要负担5.56%的营业税及附加，25%的企业所得税。如以一家注册资本规模为5000万元、可融资规模为2500万元的公司为例，如果能保持全年85%的资金使用率，按照平均15%的利率，全年利息收入为956万元，需缴纳53万元的营业税及附加，再去除120万元的人员成本、130万元的房租等，另有2500万元融资的年利息，需133万元。不仅如此，小额贷款公司还需提取1%至3%的坏账准备金，如按1%提取即68万元。照此计算，这家小额贷款公司可得利润为452万元，再扣除25%的所得税113万元，企业最终的净利润仅有339万元，资金年收益率为6.78%。就算按照资金100%的使用率计算，收益率也只有7.8%左右，比传统的制造业还低。”因此按照目前的情况分析，小额贷款公司在未来1-3年难以产生很好的经济效益，
（二）只贷不存难引“活水”。融资难、成本高。“只贷不存”，造成小额贷款公司资金来源紧张，流动性也大打折扣。根据规定，小额贷款公司可以向两家以下金融机构融入不超过注册资本50%的资金。但事实是，受限于“非金融机构”的身份，他们融资不能享受银行间同业拆借利率，相反，只能依照企业贷款利率，从大银行“批发”贷款额度进行“零售”，从中赚取“利差”。这样一来，小额贷款公司融资的显性和隐性成本均偏高，转而增加“三农”和中小企业的融资成本。而目前从我们掌握的情况看，**尚未有哪家银行出台关于小贷公司贷款的政策，小贷公司若需要贷款同样面临提供担保或抵押的难题，小额贷款公司向银行融资渠道的不通畅，将直接影响到融资规模和应有效能的发挥。
（三）征信缺位风险难控。由于小额贷款公司争取的多是一些银行不愿做的客户，通过信用担保、房产再抵押等创新的方式进行交易，潜在的坏账风险要高得多。加之征信体系的缺位，小额贷款公司在规避风险上自身也有着“先天不足”，由于不属于金融机构，还未加入人民银行企业征信系统，小额贷款公司无法获得申请贷款的企业以往的诚信记录。因此每做一笔业务，小额贷款公司都要多花很多精力，对客户的社会背景等详加调查。这在很大程度上加大了公司风险控制的难度。
（四）业务创新受政策条件制约。小额贷款公司为拓展市场力图在业务创新方面做积极尝试，但在办理业务中我们遇到这样的情况：一是如对采矿权开采抵押的问题，据了解未在**省国土资源局备过案的银行一律不得办理抵押登记，若要通过备案必须具有采矿资质的认证。很多银行尚未取得该项资格，小贷公司就更不易了。二是小额贷款公司在办理抵押物抵押登记时需要做二次公证、手续麻烦、延误时间降低效率。三是小额贷款公司的本金和利息的回收受到基本结算账户的制约，对其客户的贷款项目派生的存款，以及同城票据交换等条件尚未解决，也制约其业务发展与创新。四是受跨区和超限业务额度的限制，也制约着小额贷款公司的发展。
五、**区小额贷款公司发展规划的建议和意见
从区域内金融机构的数量、前期已成立的小额贷款公司经营情况和区域内中小企业、涉农企业的特点来看，中小企业与涉农企业发展所带来的融资需求与现有金融体系的资金供给矛盾分析上来看，我们提出以下区域内小贷公司发展规划方面的建议和意见：
（一）增加小额贷款公司数量。由于商业银行融资服务的政策性限制，短期内希望有较大政策突破和依靠金融产品创新解决问题是不现实的，在小企业、涉农企业的资信评估、授信、抵押担保、发放周期上较难实现突破，因此，适当增加小额贷款公司数量，可以从一定程度上缓解相关方面的供求矛盾，进一步完善农村金融服务体系，同时，小额贷款公司数量的增加，可以在小贷公司之间、小贷公司与银行之间形成竞争，一方面提升小贷公司的服务质量与管理水平，另一方为银行融资提供借鉴。因此，我们提出：在未来几年内继续争取上级部门的支持，新增多家小额贷款公司。
（二）扩大小额贷款公司的规模。由于小贷公司只贷不存，资金来源成为其规模扩大和可持续发展的最关键问题，同时，其资本金规模也相应限制了其服务能力的规模。因此，一方面，对于新成立小贷公司，我们应该优先考虑注册资本金大的企业参与；另一方面，对于已成立的小贷公司，我们要鼓励他们增资扩股，不断扩大资金本规模。
（三）小额贷款公司的主要服务对象与规模问题。按照《**省小额贷款公司管理办法（试行）》的要求，对小额贷款公司的经营范围和主要服务对象都作了明确规定，比如“贷款的投向主要用于支持农民、农业和农村经济发展，面向‘三农’发放的贷款不得低于贷款总额的50%”，“为广大农户和小企业提供短期小额贷款服务”等等，因此，就其服务对象而言，已确定为：小企业和农户，而两者中涉农企业与农户发放贷款必须要过半。
针对上述问题，我们认为，小额贷款公司对于经营范围与服务对象上的考虑主要问题集中在支持的方式和程序上，即：采取什么样的方式介入到农村生产生活；如何创新产品有效填补银行在支农方面的不足；如何降低经营风险的同时灵活经营，拓宽放款渠道、简便贷款程序；小贷公司如何与农户、小企业进行有效沟通，政府相关部门其中的定位与作用等等。
我们的建议是：
一是通过与小额贷款公司的积极对接，提供相关信息，把中小企业、农村投资需求及时反馈给公司，通过经贸、工商联、就业、农业、林业、水务等相关部门的配合与探索，找准需求，发现小贷公司的经营切入点，这样，公司的服务对象、贷款规模才能有较好的拓展。
二是积极向省市反映，争取给予政策扶持。结合小贷公司实际困难，积极向省市反映如下情况：
1、一方面政府应结合小额贷款公司予以更多政策扶持，并促使其经营模式尽快成熟，降低金融风险；另一方面，在严格监管、控制风险的前提下，适当提高小额贷款公司资金杠杆率，并协调银行对一些资质好的公司给予同业拆借优惠利率。
餐饮行业的法律风险及规避范文第3篇
当一家公司收购了另一家公司，通常有机会在两家公司的供应链上削减成本，类似的情况例如Applebee's（笔者所工作的餐饮企业）在2007年被IHOP公司（IHOP餐厅的母公司）收购。
收购完成之后，我就同时负责Applebee's和IHOP的供应链。不难发现通过合并两个品牌的供应链所带来的协同效应对于产品成本的影响是积极的、重大的。已知餐厅每年的产品花费――所有食物以及“非食物”项目，例如盘子、餐具、一次性用品等――超过了16亿美元，削减成本的机会确实很大。当然管理层面上的花费也包括配送和物流服务，所以这里同样存在机会。详见图一、二。
但是调整两个单独品牌的供应链活动，尽管是同一个行业，也将会是一项艰巨的任务。为了达到我们认为可能的成本收益水平，需要一种有效的方式来协调管理两家餐厅的供应链。
母公司（现在是DineEquity）决定，最好的方式是通过一种供应链合作社来为两家餐厅品牌服务。这种合作社所带来的利益来自于各种各样的供应链活动。这些活动包括供应商、经销商和产品的合理化，规格标准化，更好的运输和仓储管理，备用资源，尤其是商品的套期保值。
整个2008年，我们召开了一系列的会议来向加盟者/经营者解释供应链合作的价值以及对两个品牌规模增长所带来的杠杆效应。有超过40位的Applebee's经营者和几乎400位IHOP经营者参加，代表了大约3300家餐厅。我们利用全年的时间来完成这项计划，最终在2009年2月开始了我们的合作，建立了集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）。该公司总部设立于美国堪萨斯州的雷内克萨，是一个被它的成员拥有的独立公司，包括Applebee's和IHOP经销商以及公司餐厅的经营者。公司有责任对所有的采购协议和配送协议进行谈判，并且有责任决定给予每个卖主商业奖励的水平。CSCS由三名董事监督：一位代表Applebee's的经营者，一位代表IHOP的经营者，和一位联合董事，他对整个合作公司的商业和战略负责。我们需要一种工具来帮助我们分析当前的形势，并确定流程中哪里需要巩固和改进。我们认为这个工具就是供应链流程图。
绘图本质上是使流程可视化，图解流程怎样发生以便可以观察、分析和改进。通过这样的理解，利益相关者可以安排他们的活动来达到更好的执行、交流和加强人际交往――这些都可以使得流程比以前更加富有成效。然而，按照我们的情况，我们不仅要绘制流程的组成部分，也要绘制整个供应链。
以下是一个关于我们进行供应链流程图绘制步骤的综述。这篇文章也着眼于所有四家公司――DineEquity、Applebee's、IHOP和CSCS――通过流程图绘制所进行的流线型供应链管理所取得的利益。
关于集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）
集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）是Applebee's和IHOP餐厅系统的唯一采购员。这家总部位于堪萨斯州雷内克萨，其他办公单位位于美国加利福尼亚州格兰岱尔。合作公司目前代表它的成员管理着大约18亿美元的花费。
CSCS的主要任务是两部分：第一，确保成员可以从连续不断的现货中获得收益，并能够以最低的运输价格获得数量充足的配送服务；第二，配合Applebee's和IHOP的不间断努力来发展新型的、创新的产品和项目来提升它们的各自的理念。
关于CSCS我们必须关注到以下的事实：这是第一个在非正式和家庭餐饮部分的采购合作，CSCS通过双方的餐厅理念支持大约3400个经营者和公司所有的餐厅；Applebee's和IHOP餐厅是北美食品和其他商品的主要购买者，年消耗量大约包含：9500万磅的鸡肉、7800万磅的豆油、7040万磅的牛肉、5700万磅的猪肉、3000万磅的奶酪、560加仑的软性饮料。
供应链绘图的五个步骤
供应链绘图可以通过以下方式帮助公司确定自己的瓶颈：提供流程运作的可见度；识别流程中哪些部分已经被执行；辨别谁在流程中做什么；揭示一个流程如何影响其他流程；决定一个流程为什么是被执行的。绘图也可以很简单的确定流程中的哪些活动是不能带来增值的，这些活动将会被作为目标进行消除或者修改。
绘制一张供应链流程图涉及到五个步骤。经验证明，其中的每个步骤都是至关重要的。
组建一个跨职能团队。组建一个跨职能团队，在负责识别和优化流程的基础上考虑战略和金融对商业的影响，是成功的一个基本要求。团队必须拥有多样的功能，并且不能仅仅是供应链机构。当我们开始绘制计划时，我们要将过程根据与“主要关联点”相关的五个部分进行分组：一是供应商/经销商参与；二是产品开发；三是产品与服务测试；四是对促销和限时供给的支持；五是对菜单变更的支持。这些是支撑餐厅运营的所有基本要素。所有这些包含了许多的流程，它们中的一些是独立的，但是其中的大部分都是错综复杂的。
要了解这些关系，考虑下供应商和经销商合同流程，请看图一，这个流程图用一种很简单的方式展示了对一个跨职能团队的需要。注意，四个独立的公司作为参与者，每个公司的员工在某一时刻共同包含进了流程中。这包括IHOP和Applebee's法人组织，DineEquity（因为质量保证和信息技术是被两个品牌共同享用的服务）以及合作社。尽管它们不是正式地包含在图中，我们也考虑到了两个品牌中的加盟店。
在部门或者职能组织之间存在着大量的相互关系，例如质量保证、菜单开发、销售、运营、金融、法律、采购和物流。看流程图的最右边，你会发现与责任相一致的字母，哪些功能是可解释的，哪些人是需要咨询的。
这是很重要的，因为如果所有正确的功能和人没有包含其中，流程图将会是局部最优的。没有一个功能组或者管理人员有知识和经验去代表所有流程图中的功能区。此外，个别管理者大概不能看到所有的相互关系，他们可能也无法了解交易对于组织的影响。最终，通过一个跨职能团队的行动和合作来实施变革将有助于减少变革的阻力。
绘制流程图。虽然有多种方法进行绘图，但是典型的高级绘图能够识别主要的内部关系和潜在的瓶颈区域。绘图必须考虑到客户和供应商之间的关键瓶颈。CSCS的主要客户是Applebee’s和IHOP餐饮店的经营者。此外，我们的客户还包括这两个品牌的职能领域部门，比如菜单开发、经营、市场营销以及DineEquity的共享服务质量保障部门。我们为以上机构服务，它们都享有不同的优先权。但是这些机构都拥有一个共同的目标：两个品牌的成功经营和持续盈利。
一旦组建了一个代表我们客户和CSCS的适当职能条例的跨职能团队，我们便开始绘制流程图。通过引入跨职能的团队，我们可以识别各种各样的投入、产出、延迟、决策点和流量。我们在绘图中主要突出三种基本流量是物料流、资金流和信息流。
在一定程度上，绘图相当于一种谈判，如同一项目标计划在优先权上取得一致意见。例如在BP520图中所示的合同进展流程中，针对经销商和供应商可以接受的要求进行谈判就是内部讨论的一部分。我们需要跨职能的协作来保证供应商或者经销商所提供的设备和产品能够被这两家品牌所接受。能否接受取决于DineEquity的质量保障部门和两家品牌的菜单开发部门以及CSCS的努力。
尽管CSCS负责绝大多数的与供应商和经销商签订合同的实质流程，但是我们依旧需要两家品牌和DineEquity的合作及支持。因此，在BP520中可以看到同时也提及其它的业务流程，这些都在流程图中予以显示。图二解释了BP110（供应商审批流程）。
识别延迟和瓶颈。流程图帮助识别以各种形式出现的延迟和瓶颈，因为所有的流程图相互关联的，可以发现许多潜在的问题，否则这些问题将不是显而易见的。
比如前面提到过的，供应商和经销商合同签订流程涉及到的供应商审批流程，很大程度上依赖DineEquity的质量保障部门。当跨职能团队着眼于CSCS的合同研发活动水平时，能够清楚的发现，当没有附加资源时，质量保障部门很难实现这些要求。换句话说，正是因为流程图，我们才可以发现在一个环节中的一项活动会对其它相关流程带来的潜在问题。
避免潜在问题的发生是很重要的。如果质量保障部门不能提供充分支持就会产生一个瓶颈，那么合作社和两家品牌之间可能存在的冲突就会显著增加。主要原因在于CSCS的成员同样也是它的所有者，不论是通过特许经营还是本身就是公司运营者。他们都想通过在合作社的投资获得回报。如果成员不能完全意识到可能的协同效应和相应的节约，那么在利益相关者之间将会产生混乱。
因为我们可以有效的识别潜在的瓶颈，质量保障部门意识到他们的能力是有限的。现在，在适当的时候，质量保障部门会招募第三方专家来辅助指导供应商和经销商的审计，这样可以帮助我们保持流程和资金的持续流动。
识别和实现流程变更。当我们绘制完成合同研发过程后，不难发现存在一些冗余的步骤。比如，品类经理在取得一定进展时需要定期获得经理的批阅和“结束指令”。我们发现我们一直在重复进行战略目标的回顾和多层次管理谈判策略。
这种认识引起了对内部审批要求的回顾，之后我们将合同流程中相应部分进行流线型改进。我们开发了一种矩阵模型来定义合同，主要包括年支出、单一供应商对比多供应商的风险程度、商品项目是否属于“关键应用”――商品项目在销售中占有高份额――以及其它影响较小的菜单中的供货产品。比如，一种特别的促销商品或者开胃菜的改进，像Applebee’s 的牛排、IHOP的薄煎饼，这些就属于“关键应用”。
由于矩阵分析显示了每个菜单项的相对重要性和风险，我们可以通过它来决定何种水平的管理需要被列入合同。本质上讲，价值越低、战略性或者关键性越低的项目，涉及的人就越少，同时回顾的频率也会越低。换一种说法，价值越低（例如花椰菜），品类经理拥有的决定权越高。价值越高（例如牛排或者薄煎饼），需要管理层审阅的合同就越多。
这种变化为合同发展流程节约了数小时时间并且帮助促进“可管理支出”的改革。“可管理支出”指的是合同和协议的美元价值占我们购买总支出的百分比。
例如，假设我们的合同签订10亿美元，而用料的总价值是15亿美元，那么可管理的支出就占66.7%。这种测定是公司成本管理能力的关键指标。
对于CSCS而言，流线型的内部审批流程将会带来可管理支出的持续增加。因为我们可以识别出高价值产品的合同，这样将优先管理影响大的产品，将其纳入可管理支出，之后再处理次关键产品。校正审批流程使得2010年的净正资金效应（NPFI）相对于2009年上升了。NPFI的含义是：考虑所有的增加和成本节约之后，我们是否获得可控的产品净节约？例如，我们不能控制商品市场，但是我们可以管理商品过剩或者加工成本。
这些都是通过面对一些富有挑战性的餐饮采购经济环境中得来的。公司仅仅需要考虑过去几年餐馆主要原料价格的上涨，如猪肉、咖啡、橙汁、鸡蛋和奶制品等，以此来理解这种控制能力究竟是什么。
测算结果。著名领导力教练John E.Jones曾说过：“什么能够测算才做什么，什么能测算并且可以得到反馈才能做的更好，而什么可以得到回报就应当重复去做。”这正是为什么要测算因变更所产生的结果的重要性，再没有其它的办法来知晓变更能为组织所带来的利益。此外，测算结果可以证明通过变更能获得收益，并且也会为将来的改进提供支持和可信性。具有讽刺意味的是，很多人相信持续改进的理念，但是却抵抗变化。通过定义改进的变化，你会发现更多的人将喜爱测算，因为它提供了识别改进后结果的方法。
在CSCS中，我们意识到测算的重要性。由于测算了结果，董事会可以得到我们跟踪、测算以及汇报转包活动的流程。每个董事会的审计和资金委员会视情况有选择地审计我们通过成本影响汇报流程而备份的节约证明文件。这项流程在餐饮行业中非常普遍，只是在公司间有些不同。
根据上述，在可管理成本和成本节约之间存在正相关关系。在2010年会计年度，我们不仅制定了可管理成本的目标，而且我们将其直接与NPFI目标联系，同时每月测算各品牌的进展。品类经理和副总裁可以清楚的知道全年中他们在三个品牌中处于什么位置。
董事会和CSCS管理团队已经制定经理对NPFI的贡献目标，包括品类经理和其他经理，如运输经理和库存经理。我们获得的结果涉及目标的商定，这些是由奖金结构所支持的，如此可以激励我们并获得报酬。结果反映了2010会计年度取得的高水平成就。
合作框架
在构建供应链合作机制时，我们面对的挑战是确定如何最好的服务于两家不同的公司，两种不同的文化，两种不同的餐馆经营模式以及单一管理结构下的两种相独立的基础设施。有意思的是，IHOP的总裁兼CEO Julia Stewart（现在是DineEquity的CEO）和我都跟各自公司的利益相关者谈论了关于供应链合作社的价值在IHOP收购Applebee's之上的问题。尽管我们从不同的视角出发，但是在收购之后，我们形成同样的观点――供应链合作社将会通过合理的资金运用方式对两家品牌带来规模上的杠杆效应。
一旦不同的赞助商同意设立合作社，我们将着手开展合作进程并且明确所有成员的角色和责任。我在本篇文章举例中所使用的流程图就直接取自于我们这项工作。
流程图显示了CSCS、其成员/所有者、两家品牌、母公司之间如何合作，尤其关键的是，不同的成员机构之间或者有着不同的目标。举例说明，CSCS有时寻求产品规格的改变来减少成本，两家品牌和DineEquity的质量保障部门则希望维持规格的整合性，而加盟成员希望降低成本和增加投资回报。如果没有流程图为规格以及相关项目如何发展所建立的指引和和框架，那么所有的情况将变得复杂。但是有了一张到位的流程图，我们都将知道为实现结盟需要遵守的规则。
事实上，我们的流程图涉及到两个品牌以及DineEquity的职能部门，已经在指导利益相关者理解各自完成任务和责任重要性上发挥了作用。流程图甚至成为加盟餐馆经营者和DineEquity管理关系协议的一部分。
流程图同样给出各相关方如何审查和解决实际发生以及潜在问题的框架。而且，这种框架并不是静态的。世界在变化，因此流程图也必须改变以保证跟大环境同步。由于我们进行流程再造来识别精细化需求，它们就相当于一个可以不断改进的起点。例如，当Applebee最近再评估其产品促销流程时，管理者要求CSCS也参与审查现有的流程，以及就如何改进进行讨论。
在合作社建立的头两年中，供应链流程图已经在帮助CSCS给利益相关者带来可计量的利益方面发挥了重要作用。这些利益首先是所有者/运营者的NPFI改进。通过成本影响汇报流程，我们已经记录了数千万美元的实际净成本减少。这项流程记录了所有的节约、成本增加和成本规避（然而，规避并不计入NPFI核算）。我们开发了一种价值记分卡来记录利益相关者通知我们做出的改进和为他们的商业运营贡献的价值。
在这相同的两个年度，CSCS管理了所有的改进、菜单变更和对两个品牌的测试，将存货、供应商、经销商可能涉及到的问题都降到最低。
由于我们的流程记录可以被所有人理解，因此我们在服务于两家品牌的经销网络合理化建设方面已经取得极大的进展。迄今为止，我们通过巩固仓库或减少仓库/配送中心和运输方的数量，实现网络12.5%的缩减，同时我们预计2011年将规模压缩15%-20%。随着每一次巩固，我们不仅获得经济效益，而且增加了Applebee和IHOP品牌的协同作用和规模经济。
更重要的是，通过协作流程以及“衔接规则”（流程图），我们建立了相互支持和尊重的坚实基础。两年前，集中化供应链服务有限责任公司（CSCS）是支撑两家品牌的新公司，这两家品牌由于拥有共同的母公司而结盟。不考虑任何的文化或商业管理的差别，我们实现了在我们利益相关者之间形成结盟的目标。世界并不完美，我们仍然有很多不同的意见，但是由于拥有积极地处理寻找最好解决办法的期望，给涉及的各方都带来利益增加，因此这些不同点只会使我们变得更好。
