财务战略分析

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财务战略分析范文第1篇

一、战略型财务管理的目标

传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、战略型财务管理的观念

1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：

（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。

（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。

5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展

三、战略型财务管理的内容

1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

四、战略型财务管理的方法

1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。

财务战略分析范文第2篇

关键词：外资影院；财务战略；投资

近几年来，中国电影产业取得了较大的进步，在国际电影展上中国电影的身影逐渐增多，中国电影票房的增长速度也几乎全球第一，显现出了巨大的发展潜力，但中国的观影环境却一直比较落后。国内外资本敏锐的感觉到中国电影发展的黄金期已经来临，纷纷瞄准中国电影产业的薄弱环节―影院建设，将其列入未来投资规划，从2001年开始，外国资本就发现了中国影院的巨大商机，美国柯达、华纳在中国的上海、北京投资发展影院。之后国内的影视公司也纷纷试水，推动了影院投资的一轮又一轮的。而2006年华纳影院宣布退出中国市场，由此引发了对外资影院经营模式的极大关注。

一、中国影院发展现状及外资影院面临的挑战

中国电影市场近年来经历了最快的发展期间，电影数量剧增，电影票房记录不断攀升，创造了中国电影发展史的繁荣。与繁荣相对比的是，中国影院建设的不足却成为电影产业发展的一个障碍，观影环境的落后成为电影产业的薄弱环节，很多投资者看到这一商机，开始关注影院建设。2006年以前，外资在影院建设所占份额较大，之后国内的一些大型影视集团逐渐发力，纷纷加入到投资队伍中来，开始占据国内影院市场的半壁江山。可以说，当前外资影院经营压力日益加大，面临的新的挑战。

首先，外资影院面临着越来越多的中国本土的竞争对手，市场竞争日益激烈。相比较而言，中国本土的影院具有一些发展的优势，一是经营受到政府政策的限制较少，比如外资控股影院的比例有最高限制，而中国影院没有，因而具有自由的发展空间。二是更加了解中国电影市场，可以较好的把握消费者的心理需求而得到认同，从而经营更有效率。

其次，国内影视集团的强强联合使得外资影院的优势不在。外资最大的优势就是雄厚的资本，但随着国内经济的发展和电影产业的繁荣，国内影视集团也实现了一定的资本积累，通过强强联合足以与大型的外资影院相抗衡，克服了资本能力弱小的缺陷。而且国内影视集团可以以较低的成本更好的利用各方面的资源，尤其是商业地产，实现不同产业的联合，进而竞争实力日益增强，对外资影院构成了威胁。

第三，外资影院经营管理模式有待改观。一些外资影院采取外国公司提供管理技术与经验的方式与中国企业联合，也有一些是外商独资的影院，他们的经营方式主要来自西方国家，虽然短期内在中国市场取得了一定的业绩，但长远来看并不会持久，容易在内部形成管理矛盾，而且中国观众的消费理念时刻在变，外资影院经营也应因势利导，避免出现象华纳撤出中国的尴尬局面。

综上所述，外资影院要在竞争的洪流中逆流而上，需要审时度势，对经营战略进行重新反而分析与规划，准确掌握影院发展方向，提高管理效率和效益。

二、新形势下外资影院财务管理战略分析

外资影院作为盈利的企业实体，企业价值最大化依然是财务管理的基本目标。在几近白热化的中国影院院线竞争中，如何保持先发优势，首先要从加强内部的财务管理上着手。

（一）财务组织管理

财务组织是实施财务管理的主体，完善的财务管理组织体系是外资影院财务管理有序进行的基础。对投资公司来说，外资影院是跨国性质的企业，会比较注重财务组织控制，部门设置上，由集团总部财务部门领导，一般是总部的CFO，然后在中国国内设置区域执行CFO及下属的财务部门。权限的管理有两种形式可以选择：集权式财务管理策略和分权式的财务管理策略。这两种策略各有利弊，外资企业应根据经营实际和期望达到的目标灵活的进行选择，比如若外资影院是合资经营的，那么财务管理分散化更能满足经营要求，若是独资的影院院线，那么财务管理更倾向于集中管理，同时也要考虑公司总部的资金及财务实力。

（二）收入增加管理

增收是任何企业财务管理的重点，从影院经营来看，其收入来源有票款收入、卖品收入、广告收入及其他衍生服务收入，影院在票价收入扣除8.5%的税费后按照制、发、放的约定比例取得分账利润。中国影院与外国影院在收入分成比例上存在很大差异，票款收入占到影院收入的百分之八十以上，其他收入贡献很小，因此也反映出中国影院经营还有很多待开发的方向。外资影院应当充分利用外国公司的经营经验，在内地开发新型的影院盈利模式，建立营销网络，以便占领先机，获得先发制人的优势。

首先，继续在票价上做文章。目前中国观众不选择进影院看电影的原因之一就是觉得票价太贵，从相关的调查来看，影院消费者年龄集中于18-38岁，收入中等偏下，高收入的人群闲暇时间很少，所以充分的开发中下层收入群体获利的空间更大些。而且随着中国影院市场逐步走向成熟，在价格机制的自主作用下，票价最终会回归到合理的水平。国内影院已经开始走低价路线，10-30元的票价备受欢迎，票房出现翻倍的成绩。因此，外资影院要认识到未来价格下行的必然趋势，在盈亏平衡的基础上采取薄利多销的策略，从而在即将来临的价格战中占据一定的优势。

其次，扩展业务范围，丰富服务类型。影院不能仅仅定位于观众看电影的场所，而应在影院这个大平台上开展更多的衍生业务。比如影院可以集娱乐消费于一体，利用观众看电影的机会开展商品营销，采取自营或租赁的方式，形成电影超市，在充分利用地基资源的同时也可获得额外的收入。影院的品牌作为一项无形资产也是可以获利的，商业企业会选择那些具有良好品牌效应的影院为商品做广告，影院可以获得一笔广告收入。另外，影院要合理安排场地使用，放映电影之余提供其他服务，比如场地租赁、电影首映会等活动承办，这也是可涉足的业务。

第三，服务层次化，形成经营特色。影院要高端与平民化同行，既注重中下层群体的需求，也要为高收入群体提供个性化的服务。比如建立VIP观众厅为观众提供高级的放映技术和个性化的服务，通过体验馆激发观众观影的潜在需求。此外，良好的服务品质也是影院的特色，影院应从细节入手，提升服务水平，来赢得观众的忠诚。

（三）成本控制管理

电影院线行业不是暴利的行业，因此最小化成本管理是很重要的，必须要建立起完整的成本控制体系。首先，加强成本预算管理。根据本期影院发展战略，以上期成本发生情况为参考，制定本期的成本预算，为成本管理提供依据和评价考核的参考。其次，强化成本预算执行力，严格对各项支出进行审批，定期对预算执行进行检查，及时发现执行偏差和成因，并采取纠偏措施。第三，完善成本管理绩效考核，以预算指标为标准对成本控制效果进行评价，明确责任。需要指出的一点是，物业租赁成本是影院最主要的一项支出，管理控制难度较大，外资影院要加强与商业地产的联系，通过提高议价能力尽量减少租赁成本。

（四）内部控制管理

财务内部控制是影院有效控制风险的重要手段，首先，要有完善的内部控制体系，制度上有法可依，组织上执法必严，通过内部审计监控会计核算与财务管理活动，避免财务风险。其次，重视资金流量风险控制，加强日常的现金流入流出核算，随时监控资金积累能力，防止现金缺口出现。再次，严格税务管理，合理建立税务程序，优化税务结构，充分挖掘税务筹划利益，确保利益的同时使经营符合当地税法的规定。

三、新形势下外资影院投资战略分析

影院消费比例与中国人口的巨大差异决定了中国影院市场发展空间巨大，众多企业纷纷试水院线产业也预示了良好的发展前景，因此，外资影院也不能停留于现状，积极的投入到新一期的投资建设中来。在未来投资战略选择中，外资影院应当注意几点。

一是投资模式要加以调整，从经营方式上来说，由于国内影院机制和体制仍比较落后，外资影院在扩展院线时要给予下属院线足够的支持，比如革新经营体制、片源提供等服务，同时赋予其更多的经营自，以便根据当地实际进行经营调整，减少过多的干预。从投资对象选择来说，外资影院应积极联合各方的资源，适当的与国内影院进行并购整合，增强竞争实力，重视国内民营资本参与的积极性，扩大与地产商业的联合，努力创造双赢的局面。

二是扩大投资视野，对国内影院消费市场进行深入的调研，进一步细分市场，充分挖掘二三线城市院线发展的潜能，将投资范围扩大到中小城市等新兴市场，适时的发展小型影院，占领小型市场先机。

三是继续走科技投资路线。首先要加强院线商务网站的建设，方便观众通过网站或手机查询影院影片放映信息，并实现网络、电话、手机短信、自动售票机等多种方式售卖电影票，打造信息化的营销平台。其次，增加高端设备和数字技术投资，只有2k数字电影设备而没有3D技术的影院是不完整的，目前3D已经进入了产业化，为观众提供了更多样的体验和享受，因此加大投资是必要的。

参考文献：

[1]曹俊强.完善影院建设 推动多极电影文化市场[J].中国电影市场，2008； 7

财务战略分析范文第3篇

（一）OPM战略 OPM战略，是英文Other People’s Money的缩写，指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。衡量OPM战略是否有效的关键指标是现金周转期，它是一定时期内企业财权转变为物权、物权转变为债权、债权又转变为财权所形成的采购和销售周期净占用现金的天数，其计算公式为：现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周期越短，表明公司的OPM战略实施得越成功，成功的OPM战略可以增强企业的财务弹性。

（二）财务弹性 财务弹性是指公司筹资对内外环境的反应能力、适应程度及调整的余地，具体是指公司动用闲置资金和剩余负债的能力，应对可能发生的或无法预见的紧急情况以及把握未来投资机会的能力。财务弹性强的企业，在出现市场机遇或市场逆境时，能够沉着应对，做到不错过机会，不发生风险。衡量财务弹性的指标主要有现金流量充裕率、经营性现金流量对资本支出比率、现金流量利息保障倍数和经营性现金流量对流动负债比率。

由于商业零售企业，尤其是以卖场为主的商业企业，或多或少都会运用到OPM战略，即通过扩大网店规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的入场费。鄂武商、武汉中百和武汉中商这三家企业不同程度地涉足购物中心、百货店、大型超市、便民店等不同商业业态，其中又以鄂武商的扎堆经营和武汉中百的仓储经营闻名全国。所以本文选取这三家具有相似经营特点的商业企业来进行OPM战略对财务弹性影响的对比分析，以期对信息使用者提供一定的指导意义。

二、案例分析

（一）案例简介 武汉武商集团股份有限公司（以下简称鄂武商）是湖北省最大的综合性商业零售企业。1992年“鄂武商”（000501）在深圳上市，成为中国商业第一股，是全国最早上市的商业企业。公司经营业态为购物中心、量贩超市连锁二大主力业态。鄂武商的代表性建筑是位于武汉市解放大道中段的由武汉国际广场、武汉广场和世贸广场三大购物中心构成的武商“摩尔”商业城，是华中地区最大的购物中心组合群。

武汉中商集团股份有限公司（以下简称武汉中商）是以商贸业为主业的国有控股大型商业连锁公司。1997年7月，公司股票在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为000785。公司发展至今，不仅形成了规模庞大的商业连锁网络和供应链，也逐渐形成了极具潜力的庞大商业地产。旗下拥有中南商业大楼、中商广场购物中心、中商徐东平价广场、武汉销品茂等知名的零售卖场。

武汉中百集团股份有限公司（以下简称武汉中百）是我国著名的大型商业零售连锁企业，拥有华中地区最大的商品物流配送中心和农产品加工配送基地，是国家商务部重点培育的全国20家商业企业之一。1997年5月，公司股票在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为000759。武汉中百的发展方向是中小超市进社区，形成大型仓储和小型便民超市并举的格局。

当商业整体发展到一定程度时，要想与外资零售商抗衡，整合资源、实施战略性重组，提升创新能力，就成了必由之路。2007年，武汉国资公司将持有的这三家公司股份合并组成武汉商联（集团）股份有限公司，如今这三家公司的第一大股东均系武汉商联（集团）股份有限公司。

（二）营运资本周转分析 表1列示了鄂武商、武汉中商和武汉中百三家企业过去三个会计年度的主要财务指标。不难发现，鄂武商的资产规模最大，武汉中百次之，武汉中商最小，近三年的资本收益率也呈现出同样的排列。这三家企业过去三年的销售收入和净利润均呈现出逐年递增的趋势，其中净利润以武汉中商的增幅最大，其两年增幅均超过85%。

考察营运资本周转状况的重要指标是现金周转期，它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键指标。表2列示了鄂武商、武汉中商、武汉中百三家企业过去三个会计年度的现金周转期的计算过程。

表2显示，这三家企业的现金周转期均为负数，说明他们占用在存货和应收账款上的资金完全由供应商解决。对鄂武商来说，可以无偿占用供应商提供的资金长达29至38天；武汉中百可以无偿占用12至21天；武汉中商可以无偿占用6至11天。整体而言，鄂武商OPM战略的运用能力处于行业平均水平，其他两家都比较偏低。仅这三家企业比较，鄂武商最成功运用了营运资本管理的OPM战略，武汉中百次之，武汉中商最差。还可发现，这三家企业2008年OPM战略的运用均不如其他两个会计年度，其原因可能是2008年发生的金融危机，使供应商的经营陷入了困境，相应地就不能给予零售商宽松的信用政策，导致零售商不能获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，也就不能将占用在存货和应收账款上的资金成本很好的转嫁给供应商。

鄂武商OPM战略的成功运用，主要归功于其不断扩张销售网络，利用在武汉商界的本土“大哥大”地位，增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购价格，延长付款期限，即不断压榨供应商的利润空间，无偿占用供应商的营运资金。但是应该看到，这种盈利模式尽管高明，为其股东带来了丰厚的回报，同时也蕴涵着极大地经营风险和财务风险。另外，OPM战略的成功运用也与公司实施的低成本扩张战略有关。近年来，其大力发展量贩店式、大卖场等新兴商业业态，通过采取租赁经营、盘活企业内部存量资产等方式，实现低成本扩张，使销售规模始终位居行业前列，为公司培育了新的利润增长点。

（三）财务弹性分析 相关研究发现，OPM战略运用的好坏与财务弹性的强弱有明显的关系，即成功的OPM战略可以增强企业的财务弹性。表3列示了衡量鄂武商、武汉中商、武汉中百三家企业过去三个会计年度财务弹性的相关指标。

除现金流量利息保障倍数外，其他财务弹性指标，尤其是现金流量充裕率和经营性现金流量对流动负债比率都偏低，这意味着鄂武商、武汉中商、武汉中百的财务弹性都不甚理想。仅就此三家来比较，综合而言，财务弹性最强的是鄂武商，其次是武汉中百，最后是武汉中商，这也在一定程度上验证了OPM战略运用的好坏与财务弹性强弱有明显的关系这项研究发现。武汉中商、武汉中百的现金流量利息保障倍数近三年虽有一定的变动，但波动不大，惟有鄂武商2009年的现金流量利息保障倍数相比2007和2008年降低了很多，其原因主要是因为公司在2009年度新增了一笔借款导致利息支出增加。另外，由于OPM战略的实施，使公司的流动负债数额相对较高，这也是这三家企业经营性现金流量对流动负债比率偏低的原因。

财务战略分析范文第4篇

本文以ZT公司为例，对其财务报表进行分析。通过分析盈利能力、营运能力、偿债能力及发展能力，详细描述ZT公司的财务及发展状况，并对公司的发展战略提出合理化意见及建议。

财务报表发展战略内部控制对策

1研究背景

世界著名投资者罗杰斯曾表示，仔细阅读财务报表是他在投资前所做功课的重要一环。财务报表是以会计准则为规范编制的，向所有者、债权人、政府及其他有关各方及社公众等外部反映会计主体财务状况和经营的会计报表。近年来，随着制造行业的快速发展，制造业企业的数量在不断增加，制造业成为学者们研究的主要对象。本文以ZT公司为例，对其财务报表进行详细分析，得出一般结论，从而对ZT公司的发展提出合理化意见及建议。

ZT于20世纪90年代初进入光纤通信领域，2002年在上海证券交易所上市，被称为“特种光纤第一股”。现已形成电信、电网两大主营产业链。集团包含一家上市公司和六家高新技术企业在内的22家子公司，近四千名员工。本文以ZT公司作为研究对象，主要对其财务报表进行横向及纵向的分析，针对报表分析结果，发现公司发展中存在的问题，并提出合理化建议。

2财务报表分析

2.1会计分析

2014年，公司实现各类产品销售 864，134.0万元，比去年同期增长27.62%；营业利润67，111.55万元，同比增加9.39%；净利润59，138.56万元，同比增加 6.81%；每股收益0.76元，比去年同期增1.74%。

垂直分析可以发现，存货占比17.11%，其他应收款占比17.47%，短期借款占比9.32%，这三项是占据较大比重的项目，主要原因是由于公司今年准备研发机器人等项目。

水平分析可以发现，存货较去年变动了38.65%，其他应收款较去年变化了127.68%，短期借款变化-39.10%，而长期借款则变化了2901.03%，这主要是公司增加了长期负债，减少了短期负债，可以缓解公司的负债压力。

从表中可以看出，ZT股份有限公司流动负债全部用于满足企业对流动资产的需求，而且流动资产还需要由非流动负债来满足，属于资产结构与资本结构适应程度中的稳健结构。

报告期内，公司实现营业收入864，134.05万元，同比增长了27.62%；营业利润67，111.55万元，同比增加9.39%；净利润59，138.56万元，同比增加 6.81%。这些数据说明企业的经营状况良好，营业收入的增加最终导致了净利润的增加，但是营业利润的增加幅度明显低于营业收入的增长幅度，主要是由于营业成本增加幅度大于营业收入的增长幅度。

经营活动现金流量净额同比下降 167.28%，主要系本年度存货和其他流动资产期末余额增加所致；投资活动产生的现金流量净额同比增加 12，579.9万元，主要系本年度出售光迅科技股票增加现金流入所致。投资活动现金流出量中，投资支付的现金增加是导致投资活动现金流出的最主要因素，是ZT公司本期进行对外投资所致，时间少投资活动现金流出的有利因素；筹资活动产生的现金流量净额同比增加 170017.23万元，主要系本年度股票增发增加现金流入，吸收了大量投资所致。

2.2财务分析

2.2.1盈利能力分析

销售净利率下降了1.33%，总资产净利率下降了1.14%，营业成本利润率下降了3.58%。企业2014年的盈利能力明显低于2013年的盈利能力，各项指标均有较明显的下降趋势。

2.2.2营运能力分析

本文选取了营运分析常见的四个指标；存货周转率为4.03，应收账款周转率为2.89，总资产周转率为0.83，固定资产周转率为4.07。对比同行业水平可以发现，企业的存货周转率和固定资产周转率明显低于同行业水平，但是总资产周转率和应收账款周转率高于同行业水平，这可能是由于ZT扩大销售和增加研发支出所致。

2.2.3偿债能力分析

分析短期偿债能力可以看出，ZT公司2014年的流动比率为2.57，速动比率为1.78，明显高于2013年的指标值，并且2014年其流动比率高于2：1，速动比率高于1：1，说明企业的偿债能力较强，债权人利益可以得到保障。

分析长期偿债能力可以看出，2014年的资产负债率较2013年提高了，并且2014年的资产负债率达到31.14%，资本结构较为合理，企业负债能力强，此信号可以增强企业的借款能力。

2.2.4发展能力分析

从表中可以看出，ZT公司的营业收入增长率、股东权益增长率和总资产增长率都在上升，而营业利润增长率在下降，说明ZT公司营业成本、营业税费、期间费用等成本费用上升超过了营业收入的增长，公司营业利润增长存在一定的问题。

3公司发展问题及对策

从对财务报表的分析中我们可以看出，ZT的发展状况很好，但也存在两个主要问题：

一是公司正处于稳健发展状态，其发展前景广阔，但是公司注重了利润的收入，却对成本支出未加以遏制，导致成本增长的幅度明显高于利润的增长幅度，这说明公司的内部控制系统不够完善。

二是公司发展谨慎，其有能力借款投资，扩大公司规模，近来国家对高新技术产业的政策扶持是公司壮大规模的一个契机，公司有能力做到更大更强。

针对以上问题，本文提出两点对策：

一是完善公司的内部控制制度。一个企业想要更好更远的发展，其应该做到“高收入、低支出”。内部控制是公司内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施，它贯穿到公司的各个环节。只有不断完善内部控制系统，公司发展才能更稳定。

二是通过募投项目增强公司竞争优势。公司的线缆产业链比较丰富，报告期内，ZT公开发行股票，募集资金用于光纤预制棒制造和电缆装备项目。光纤预制棒项目完成后，公司将形成光纤完整的产业链，能大幅度提升公司光缆的盈利能力；装备电缆项目将继续扩大公司在特种线缆领域的优势，且该产品的市场需求旺盛。募投项目的实施将加强公司的盈利能力。

在市场经济条件下，公司不可避免地要受到一系列外界因素的影响。为降低外界不良影响对公司市场竞争力的冲击，公司需加强核心技术的开发、人才队伍的建设、提高服务质量、拓展新的业务领域，紧跟国际先进技术，以确保产品优质、服务高效、价格有竞争力，从而把外界不确定性因素对公司的影响尽可能地降至最低。ZT拥有其自身的优势和劣势，也面临着机会的威胁，只要充分的发挥自身长处，规避风险，依然能够取得长足的发展和进步。

4结论及建议

ZT 2014年的销售收入，权益总额，总资产均有所增加，并且短期偿债能力较强，长期资本结构合理，有利于企业的长期稳定发展。本年较去年最明显的变化时企业增加了研发支出，准备进军机器人等新领域，各种存货项目也相应增加。但是存在的问题是ZT的营业收入虽然有所增加，但是成本费用也相应增加，增加速度甚至超过收入的增加速度。基于此，笔者提出两点建议：一是减少企业的各项不必要费用支出，强化公司的内部管理；二是提高企业的盈利能力。

参考文献：

[1]宋惠琴.基于战略的企业财务报表分析[J]现代经济信息，2012（24）： 178-179.

[2]张伟秋.上市公司财务报表分析―以深圳发展银行股份有限公司为例[J].金融经济，2014（8）：198-200.

[3]陈茜.基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[J].企业导报，2015（16）： 24.

财务战略分析范文第5篇

关键词：财务战略模型；选择；应用；支撑

基金项目：本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果（项目批准号：Hjk10-13）

中图分类号：F23文献标识码：A

房地产财务战略可以分为以“高负债、低收益、少分配”特征的快速扩张型财务战略、以“低负债、高收益、中分配”为特征的稳健发展型财务战略和以“高负债、低收益、少分配”为特征的防御收缩型战略等三类，由于社会经济环境的复杂性及多变性，再加上企业自身的原因，我们在选择和运用房地产战略模型时必须综合考虑各方面的因素，下面以某房地产公司为例来分析房地产战略模型的实际应用，以及在应用过程中应注意的问题。

一、财务战略模型的建立

根据影响财务战略选择的因素，结合房地产行业的实际情况，某房地产公司初步制定财务战略选择模型：包括战略选择及企业能力评价两部分。该模型笔者已在《现代营销》2011年2月期刊上发表的论文《基于海南房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型》中进行了详细的阐述，在这里就不再重复。

二、房地产财务战略模型实际运用及选择

（一）影响财务战略选择的企业综合能力体系的实际运用。根据影响财务战略选择的综合能力评价体系，并选取市场占有率较高的5家样本公司（万科、保利、中国海外、金地以及招商）作为参照，对某房地产公司及样本公司2008年度及2009年度综合评分如表1所示。（表1）可以看出：

1、负债比率：某房地产公司资产负债率与样本公司相当，但资本负债率却接近样本公司的3倍。主要原因是某房地产公司承担同等负债的同时，净资产规模远远小于样本公司（按承担同等负债计算，净资产只占样本公司的60%），同时，某房地产公司期末现金余额远远小于样本公司平均数（现金余额及现金占到期债务的比率均只占样本公司的20%左右）。从负债比率来看，某房地产公司的财务风险非常高。

2、偿债能力：由于某房地产公司2008～2009年整体现金均为净流出，相对各项债务均保障程度非常低，这也是一个比较危险的信号。相比而言，样本公司2008～2009年均保持现金净流入，对到期债务的偿债水平保持在30%左右。

3、发展能力：从销售收入增幅来看，某房地产公司超过样本公司平均水平，反映某房地产公司的快速扩张速度；从净资产增幅来看，2008～2009年均低于样本公司平均水平，主要是受2008年上市股权融资规模相对较小，以及2008年未再进行股权融资的影响。

4、变现能力：某房地产公司2008年变现能力指标较样本公司相近，2009年低于样本公司平均水平，反映2009年流动负债进一步上升，同时存货占流动资产的比例增加致使速动比率进一步下降。

5、财务弹性：同偿债能力，由于现金净流量为负数，对利息及分红的保障能力比较差，同时，营运指数为负也反映了企业利润也不能表现为现金的取得，收益质量不高。

6、现金结构：经营现金结构比以及筹资现金结构比与样本公司基本一致，反映某房地产公司与样本公司在现金的获取途径上，销售资金回笼和融资所占的比例并无差异；经营活动流入流出比低于样本公司，主要反映某房地产公司存货投资上较样本公司更为激进，经营支出占到销售资金回笼的比重更大；筹资活动流入流出比与样本公司差异不大，但考虑2009年公司并无股权融资，实际净增银行贷款要远远高于样本公司（净增银行贷款占筹资净流量的124%，样本公司占59%），这一方面说明了公司银行贷款的实际取得能力较高；另一方面也反映了筹资活动结构上的不平衡。

综上所述，根据影响战略选择的企业综合能力评分体系，某房地产公司2008～2009年综合得分均低于70分，按照3档评分原则，某房地产公司影响企业财务战略选择的综合能力最终评价为：弱。

（二）结合企业外部环境做出财务战略选择

1、2010年8月份的财务战略选择。从公司面临的外部经济周期来看，中国经济长期向好的趋势没有改变，国民经济已经见底企稳，初步判断目前仍处于经济繁荣阶段。同时，考虑到下半年信贷政策可能会缩紧，类似上半年大规模的财政刺激将不可持续，经济复苏也存在不确定性因素。

从公司面临的行业政策环境来看，由于2009年国际金融危机，国家为刺激经济复苏，频繁出台各项政策，包括宽松的信贷政策（下调贷款利率，下浮首次购房贷款利率），宽松的税收政策（包括个人房产交易的营业税、契税减免等），宽松的投资政策（包括下降房地产投资资金比例，取消外资投资房地产限制）等，房地产行业目前面临相对宽松的政策环境。值得注意的是，如果下阶段房地产市场继续高涨，相应的行业政策可能会逐步偏紧。

从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，在2010年3月份下降到2008年以来的最低点（94.74）以后，自4月份开始连续4个月上升，直至7月份的98.01，反映房地产市场已经逐步回暖。从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008～2009年的财务报告数据，某房地产公司的综合能力为：弱。

结合以上分析，某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之前建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图1所示。（图1）即：在经济繁荣阶段，行业政策相对宽松的环境下，房地产行业整体回暖的趋势明显，结合某房地产公司企业发展目标，某房地产公司的财务战略选择应当是：扩张型和稳健发展型相结合的财务战略。但倘若行业政策一旦收紧，或是经济明显下滑，财务战略目标应当迅速调整为稳健发展型，甚至是防御收缩型。

2、2009年8月份的财务战略选择简要回顾。假设我们使用该模型，在面临一年前的经济环境和内部条件，简要地进行回顾及依据模型进行财务战略的选择。

从当时的外部经济周期来看，国内经济受国际金融危机的影响，经济增速放缓，但仍然保持了平稳较快的增长，上半年国内生产总值（GDP）增幅为10.4%，因此判断经济周期上仍然处于经济的繁荣阶段。从当时的角度来看，如果经济在之后有明显和长时间的持续下滑，则需要考虑是否进入了经济周期的下行期间。

从公司当时面临的行业政策环境来看，从紧。政府在2009年年初即开始执行从紧的货币政策，央行在2009年上半年已经多次上调存款准备金率（由年初14.5%调升至16.5%），至少在2009年8月时，尚无明显迹象表明政府将采取其后一系列的宽松政策，因此对此时行业政策环境暂时判断为紧缩。

从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，2009年8月份景气指数（101.78），已经自2008年11月起，连续9个月出现持续下滑，同时房地产销售价格指数以及房地产销售金额及面积增长率等指标均表现为持续下滑；显示了房地产行业继续向不景气的方向进行调整。

从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008年年报及2009年中报财务数据测算，某房地产公司的综合能力为：弱。

结合以上分析的某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之间建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图2所示。（图2）即：在经济繁荣阶段，紧缩的行业政策环境下，房地产行业整体下滑趋势明显，结合某房地产公司自身财务状况，某房地产公司的财务战略选择应当是：防御收缩的财务战略。

三、房地产财务战略模型的其他支撑

财务战略管理是动态管理过程，在经济环境、市场环境和企业自身情况发生变化时，我们要及时对财务战略进行相应的评估和调整，以避免坚持原有不合时宜的财务战略导致的经营失误。在这个过程中，我们可以通过建立财务预警机制及实施全面预算管理，为财务战略模型提供强有力的支撑。

（一）建立财务预警机制。财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度，进而发出财务警戒信号的过程。企业生产经营容易发生财务危机，即因经营决策失误或者外部环境恶化导致企业无力支付到期债务或费用，导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。企业财务危机尽管形成的原因有多种，结果的严重程度也不相同，但基本上都有一个产生、逐步恶化和爆发的过程。因此，企业应该及早发现财务危机信号，预测并化解可能的财务危机，这就是实施财务预警的意义所在。

财务预警机制对财务战略的重要意义在于财务预警机制能为财务战略的实施提供强有力的保障，能及时发现、监测、诊断财务战略具体实施过程出现的各种隐形决策失误，同时财务预警机制提供的信息为企业及时修正财务战略带来了强有力的技术支撑。

（二）实施全面预算管理。全面预算管理是指企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。

由此可见，全面预算管理是财务战略实施的重要支撑，财务战略具体实施后的完成结果，需要通过与预算目标进行对比和分析，从而考察财务战略是否达到预期目标，发现存在的问题和不足，进而调整、改善财务战略制定和实施流程。

（作者单位：海口经济学院经济贸易学院）

主要参考文献：

[1]曹艳宏，梁迎昕著.房地产公司财务战略环境分析.现代审计与会计，2006.12.

[2]耿云江.企业集团财务控制体系研究.基于财务战略视角.东北财经大学出版社，2008.

[3]焦晖.房地产经济周期与企业财务战略决策.决策与信息（财经观察），2008.5.